文  姜學壽(北京)

　　最近，有關國美陳曉與老東家黃光裕之戰引起了諸多報館電臺的長吁短嘆。縱觀陳、黃二人從最初的永樂、國美惡性競爭到新國美時期的全面合作；再到如今二者勢不兩立互不想讓的徹底翻牌。在這諸多詭異變局之處，內斗的真相恐非當事人難以管窺。

　　按理說，陳曉不過是僅占不到2%的小股東，與黃光裕家族的大股東相比，可謂高下立判。然而，陳曉從國美總裁到董事長，從“收降”高管到領導董事會集體倒戈，從大規模關店到與貝恩資本合縱連橫，使國美得以從業績與聲譽持續下滑的深淵中止停上行，讓國美幸免于中國商界過去多年來因創始人、大股東出事而導致企業土崩瓦解、一蹶不振的厄運。這一系列高難度的連環運作，證明了陳曉絕非等閑之輩。

　　陳曉相當的軟實力，固然與黃光裕“出了事”并接受調查而為他提供了“機會”有關，但是不是事出有因深度潛伏侯機發力讓黃光裕“出了事”呢，這個答應不是本文可以解答得了的。筆者力圖通過國美案例探討“董事長領導力”的修為以及規避風險的作為。

　　很長一段時間，學者們對領導力研究都顯得非常寬泛。只要是領導，不管你處于高層、中層還是低層，只要你還有“屬下”，你就可以被研究。領導力確實有很多共性的東西，比如“領導力來自日積月累，而非一日之功”，比如“物以類聚人以群分”。

　　中歐國際工商學院領導行為實驗中心與美國創造性領導力中心(亞洲)還在中國采訪了近百位企業高管，并在此基礎上總結了中國企業家的領導力特征：強烈的成就動機、面對不確定性表現出的非凡膽略、敏銳的直覺決策能力、面對困難所表現出的堅定的信念、學而不輟的精神。

　　我們不否認這些研究的價值，然而，我們不能忽視的是，不同層面領導者需要不同層次的領導力！一個最簡單的事實是，就領導力培訓來說，一個高管提升的是領導力，而基層主管則更多體現為管理能力。那么，董事會堪稱“企業的政治局”，在這樣一個特殊的“權利中樞”中，董事長應該具備什么樣的領導力呢？從國美之戰來看，我們認為董事長的領導力至少應具備兩大要素：一是取舍的能力，二是博弈和平衡的能力。

　　“取舍”與“舍得”

　　一般的領導力研究認為，領導力有一個“舍”“得”法則，即領導者必須懂得先“舍”，然后才能有“得”。領導力研究大師約翰·麥克斯威爾認為，成功的領導者如果想扭轉團隊的命運，非得保持一種犧牲的態度不可，他必須心甘情愿地付出代價才能把團隊帶上軌道，這種犧牲包括必須放棄自己的某些權利。然后，這種崇尚犧牲的精神并不適合所有的環境，尤其在董事會這個充滿角力的機構里，董事長的“舍”可能不直接產生“得”，有時候，放棄只會給自己甚至企業帶來更多的麻煩甚至厄運。

　　以此次國美戰爭重要一役——“高管激勵計劃”為例，陳曉在“舍”的方面表現了高超的智慧和技巧。2009年7月7日，國美電器通過高管獎勵計劃，國美部分董事及上百名高級雇員可認購國美電器發行的3.83億股新股。而在此前，國美高管無人享有國美電器股權。而在“取”方面，陳曉的目的似乎也非常明顯。外界普遍則將此評價為“陳曉用‘金手銬’鎖定了黃光裕舊部”。

　　2010年8月12日，國美電器5名高管集體約見媒體，首度就大股東黃光裕家族與國美董事會之間的相關問題進行表態。“大家對國美現在的發展狀況和戰略轉型持非常認可的態度，這就是國美的未來。”國美的一個高管表示。而這次表態，也被解讀為黃光裕舊部的集體倒戈，陳曉成功地擴展并且鞏固了“去黃化”統一戰線。事實上，在陳曉主政永樂的時候，他就非常懂得通過“不要什么”來“要什么”。比如他通過了高管激勵計劃，讓跟隨他的人成為公司的真正一份子。一位曾跟隨陳曉多年的原永樂高管則對媒體表示：“陳總的分享意識在整個中國民營企業家中是不多見的。”

　　“博弈+平衡”與“ 信任+親和”

　　幾乎所有的領導者都深知，得人之前必先得其心。而得人心，必須給予信任，同時具有很好的親和力。信任是領導力的根基。彼得·德魯克也強調，“組織建立的基礎不再是強制力，而是信任”。然而，在董事會這個政治和經濟利益高度集中的地方，“權謀”似乎更為重要，特別在中國的企業環境中，帝王的心智模式更容易被董事長接受，也更容易被踐行。

　　觀察發現，在董事長這個位置上，董事長將在七種關系中無法自拔，這為領導力帶來了新的巨大的挑戰。這七種關系可分為三個層面，一是集體層面，即董事會與股東層的關系，董事會與管理層的關系，董事會內部成員的關系；二是董事長個人與集體層面，即個人與董事會之間的關系，個人與企業的關系，個人與高管的關系；三是個體層面，即自己和自己博弈，包括現在和過去博弈，既得利益和未得利益的博弈，等等。任何一個董事長要在這七種關系中如魚得水，必須具備高超的“博弈”和“平衡”的能力，很顯然，其中的復雜性和藝術性，遠非簡單的“信任”和“親和”所能夠囊括。需要指出的是，博弈并不能簡單地理解為一種“戰爭”。

　　在這個充滿競爭的環境中，一個充滿戰“事”的組織不可能得到很好的生存和發展，如同陳黃爭奪的國美，風雨飄搖；然而，博弈卻又無時不在，陳黃之爭只是將一直存在的各種博弈曝光于大眾。一個早已流傳的版本是，國美和永樂合并之后，只要陳曉在國美上班，黃光裕就會親自吩咐自家的廚師給陳曉送飯。有人據此認為黃光裕與陳曉感情與日俱進，也更有人解讀為：“陳曉，我黃家待你不薄，你要記住，你還吃著我黃家的飯。”

　　事實上，博弈行為隨處可見。從理論上來看，我們可把人類活動分為兩類：利己和利它。也就是說，人都是有功利的。那么，取舍的度在哪里？

　　中國人通常又會采取什么樣的心智模式呢？我們發現，中國是一個深受儒家文化影響的國家，“中庸”作為儒家文化思想中核心組成部分，已經深入國人的思維習慣，成為言行的重要組成部分。所謂中庸，就是要求個人在取舍時要做到平衡適度。就董事長來說，如何讓這么多關系“和諧共處”，則需要高超的“中庸”思維和手段。不同的企業文化中，對“博弈”和“平衡”的要求有所不同。

　　總體來看，民營企業中，博弈稍多，而國企中，平衡卻顯得異常重要。而在崇尚傳統文化管理的企業，平衡則非常常見，比如實施儒家文化管理模式的浙江民企方太，“平衡”隨處可見。

　　需要指出的是，不管是哪種博弈，其最佳結果是一種平衡，而要達到和不斷地維持這種平衡，需要的是一種不斷地自我超越的能力。老子曾言：“勝人者有力，自勝者強”。董事長只有不斷完成個人超越，才能給組織以夢想，給公司以信心，才能引領這個團隊和組織不斷前進。