文|本刊記者 何春梅        出處|《英才》雜志2010年9月刊

　　一改此前低調行事的風格，創維集團董事局主席兼總裁張學斌近兩年頻頻闖入人們的視野。

　　當前中國企業界關于創始人與職業經理人奪權的紛爭不斷，去年市場上也曾盛傳保釋出獄后的黃宏生將重掌創維。但事實證明“奪權”的擔心是多余的，業界和資本市場用實際行動表達了對創維職業經理人模式的肯定。

　　“老板”不在的這些年，張學斌帶領創維從危局中穩步成長。創維的核心產業電視業務，目前占創維整體收入的85%左右，根據奧維咨詢2009年的數據，創維液晶電視的國內市場占有率排名第一。

　　縱觀家電行業，與海爾、海信、TCL、康佳這些品牌相比，創維是國內惟一只做電視的家電企業。如今，已經完成了從早先的“絕對多元化”到“相對專業化”的過渡，一切就緒的張學斌決定做“加法”了：“創維近幾年來，完成了包括機制、體制、人力資源、內部管理、產品等在內的十個方面的轉變，這十個轉變讓創維具備了快速增長的能力和再擴張的資格，所以從2009年開始我們嘗試性地進行了新的產業布局�！�

　　第一個50億，創維做了12年；第二個50億，創維做了5年；第三個50億，創維做了3年；第四個50億，創維只做了1年。張學斌的目標是，5年之內創維做到500億，十年之內做到1000億。

　　敢多元化了

　　和TCL、康佳、海信敢于冒險的經營風格比起來，創維這些年留給業界的印象是“穩步推進、小打小鬧”。

　　為什么創維在面對市場機會時畏首畏尾，規模遲遲上不去？除了張學斌審慎的企業經營風格，可能還和創維作為一個家族企業的蛻變過程有關。

　　當初打動張學斌的就是黃宏生為他描繪的創維的遠景，“那時候對創維并不了解，但是黃總講話非常有激情，他口中的創維不僅做電腦科技，也做互聯網和軟件等等�！�

　　就是這樣一個多元化的企業集團，在2004年的時候遭遇了一場重大變革。出事后的黃宏生將“全權處理創維事務”的重任交給了張學斌，而對于動蕩中的創維來說，首要任務無非就是一個“穩”字，“以前我們是沒有集團概念的，各個產業公司各自為戰，靠自己去發展，我們投資的公司大都是自生自滅�！边@些公司不僅對集團沒有利潤貢獻，有些公司甚至對集團來說是一個拖累。

　　為了保證公司的現金流和穩定的利潤，張學斌開始做起了“減法”。他先后砍掉了光電、小家電等不賺錢的業務，一直到2008年6月將創維手機80%的股權以“1元加1港元”的價格轉讓出去，創維的“減法”戰略才算告一段落。

　　在打好收縮戰的同時，創維在2005年又做出了“做強彩電主業”的戰略規劃。從2004—2009年，創維最大的投資就是對液晶電視產業鏈的布局。張學斌告訴《英才》記者，始終不渝地集中精力做強電視產業，不僅是因為看好這個產業的市場空間，更是為了讓創維在液晶時代提高自身的整體運營績效，“這么多年來，我們一直從內部去錘煉創維的競爭力。我們對集團重新進行了定位，近兩年的創維，集團的管控平臺開始逐步建立起來，整個集團在戰略規劃、資源配置與營運管控方面的能力也提升了�！�

　　應該說，創維是幸運的。不僅賭對了液晶電視，而且專注于液晶電視的結果還讓其抓住了最佳發展機會，“從我們的財務報表可以看出來，比如去年，雖然我們和競爭對手都不知道對方到底掙了多少錢，但是創維的盈利比卻是最強的。我們總的盈利規模超過好幾個競爭對手的盈利規模加起來之和，這說明創維的綜合競爭力還是強過對手的。”

　　盡管如此，投資者們更關心的卻是，在電視產業里創維能持續增長嗎？經營單一產品難免會遭遇“天花板”，因此，核心產業做強之后的創維，要想做大還需要找到新的增長點。

　　如今，內部管控平臺已經搭建就緒的創維，在完成了“1”的建設之后，計劃往“1”后面添“0”了。除了在電視、機頂盒和安防方面的投入以外，今年以來，創維集團又新成立了三個子公司，分別為創維電器、創維冰洗和創維LED照明，涉及移動電視、電子書、節能冰洗、商用顯示和LED照明及上游芯片。盡管創維對這些子公司準備了兩年的培育期，但無疑未來他們將是集團新的利潤增長點。

　　張學斌比較理想的企業擴張模式應該是，在企業大了以后，靠企業的內部能力去推動企業的發展，而不是受制于外部的資源和發展機會，“相對同行來說，政府的資源我們拿得最少，我覺得關鍵還是要靠自己、靠市場去爭取資源�！�

　　事實上，近些年T C L和長虹等敢于擴張和投入，很大程度上的確是因為有非市場的力量在推動。在清華大學經管學院領導力研究中心研究員秦合舫看來，不管是社會資本、政府關系還是與大的海外跨國公司的協調能力，不管是治理結構與社會資源，同在深圳的TCL都比創維強很多。比如在液晶面板的投資上，TCL就顯得主動和大膽很多。

　　不玩液晶面板

　　對于國內家電廠商來說，在液晶面板技術上沒有話語權是最大的痛。過去數年，電視機市場從C R T向液晶電視轉移，擁有面板工廠的跨國巨頭份額大幅上升，而國內的家電企業卻始終受制于人。

　　張學斌當然也知道在技術上受制于人給企業帶來的壓力，加上由T C L主導的華星光電8.5代線高達245億元的單項投資，不能說這對創維沒有一點觸動。但張學斌更清楚的是，液晶面板行業已經發展得相對成熟，競爭對手都有著很強的實力，同時液晶面板市場的變化也比較難以捉摸。2008年金融危機時，全球消費電子市場遭遇重創，液晶面板的需求隨即也迅速下降，但僅僅幾個季度后，液晶面板市場就迅速轉暖，至今供不應求。

　　因此可以說，這個需要投入巨資、而要去預警其市場景氣周期又是一個巨大難題的領域，創維不愿去觸碰，“在面板上我沒有去主導，只是參與投資。參與投資的好處在于，首先我們能保證供應鏈，第二個是有一定的成本優勢，另外，國外巨頭們推的新技術，我也一定能最早知道，那么我的終端產品就不會落后。中國的企業要想在面板上有所突破比較難，因為你始終比人家晚了一拍，而且人家的投資早已收回來了，我們現在才去做，成本比別人高很多。”

　　對于創維這種在核心技術上參股而不控股的方式，TCL的李東生曾有過自己的看法。他認為雖然L G D、三星電子在中國的高世代液晶面板生產線投資計劃相繼敲定，但是由于我們與三星、L G是中國市場上的競爭對手，即使我們參股這些企業，在中外陣營競爭激烈的時候，中國企業說話也算不了數。在關鍵的時候，這些面板廠商特別是韓國、日本的，會考慮到終端市場和你競爭，關鍵時候掉鏈子的情況常有發生，這也是李東生下決心豪賭液晶面板的重要原因。

　　而在秦合舫看來，如果沒有大的風險，在TCL、京東方等國內廠商的液晶面板面市以后，國家可能會出臺一些產業政策對國內的面板制造企業實施貿易保護，“現在進口面板的關稅是5%，未來可能提高到10%，這就把你從外邊進口的通道壁壘提高了。而創維背靠國外大公司的方式，不僅在成本上沒有明顯優勢，而且還可能受制于其技術的發展�！�

　　當然，面對這樣的“困局”，張學斌并不是沒有采取任何行動。從去年開始，創維就專門投資成立了一個新公司，在LED芯片上進行實質性布局�！盀榱俗鰪娢覀兊暮诵漠a業，我們主要是在產業鏈上游進行了投資。電視產業的核心部件除了面板之外，還有芯片，而這一領域人們的關注很少，投入也相對較小，投資這些領域反而有可能贏得收獲�！睆膽鹇酝顿Y的角度考慮，創維還成立了一家合資公司，投入到了OLED即下一代顯示技術的研發上，創維還專門與L G成立了一家聯合的研發公司，用來做LCD和LED的部分研發。

　　對于在新技術領域的研發和投入，張學斌坦言風險依然很大，“拿芯片技術來說，我們還投資了一家芯片設計公司，在深圳應該說是單體最大的投資項目。這是我們發展的實體中心，我們要求達到10個億。這么做的目的，主要想彌補我們在液晶屏上的短板，雖然風險很大，但是我們在芯片上完全有可能趕上國外品牌，因為下一代顯示技術我們是有機會的�！�

　　終端話語權

　　事實上，全球彩電產業技術的變化速度一直很快。在三網融合、3D等新概念、新技術不斷加強的情況下，彩電業傳統的規模放大型競爭模式已難以適應當前的市場競爭。

　　在此背景下，張學斌認為，當前全球彩電產業的發展正面臨著從硬件到軟件、從服務到內容的融合，這就給彩電企業的未來帶來了兩個大的發展方向。首先是硬件的空間增加了，3C融合以后，一些新的產品形態就會出現，以前單一的產品功能開始有了娛樂、通訊、辦公、看電視等可能，使得產業的界限日益模糊；另外，3C融合以后，增值服務的空間也會變得越來越大。“只要你敢于去創新和想象，你就可能造就一個新的商業模式，這個產業放大了很多倍�！�

　　在張學斌看來，互聯網時代彩電產業正在通過終端掌握話語權，“為什么現在三網融合的播控平臺打得頭破血流，說到底就是爭誰能夠掌握終端用戶，你掌握了終端用戶，你就掌握了一個金礦。”

　　換句話說，未來企業的競爭將主要體現在兩個方面：一個是企業技術創新與模式創新的能力；另一個就是企業與用戶溝通的能力，只有將用戶需求與企業自主技術創新結合，實現消費需求感知與企業創新協調，才能創造新的市場。

　　“互聯網最大的特點就是你如何把消費者連住，要達到這個要求就必須通過電視這個終端，此時的電視就成了這個鏈條里非常重要的一環，話語權也就增加了。”對于家電企業來說，未來也將不再只是做標準產品，而是通過各自不同的軟件以及硬件的設計，滿足客戶特定的內容提供的需求。無疑，電視廠商之間的競爭將演變為平臺之間的競爭。

　　我現在叫黃宏生“老板”

　　口述|張學斌

　　創維的轉折點在于上市。作為一個家族企業，上市之后的創維遇到了很多困難，而正是解決這些困難的過程，使得創維有了質的變化。

　　2001年我加入創維的時候，也是創維最困難的時候。當時主要的問題在于老板和經理人之間有不同的意見，因為這個問題沒有處理好，直接影響了創維的發展。我到了創維以后，感覺最困難的就是人心比較散。一些高層都走了，研發人員也走了很多人，項目也做不了。我去了以后最主要的任務就是解決職業經理人和創始人的關系問題。

　　當時創維已經上市，上市公司的治理要求創維內部必須改革，這就需要有人去推動。比如職業經理人制度，由于我們的職業經理市場本身的不完善，職業經理人本身素質有待提高，再加上企業本身也有一些問題，就需要大家形成一個共識，把其中的利害關系厘清，把管理機制、激勵機制建立起來。讓職業經理人靠制度、靠流程來管理企業，每一個人在某一個環節能發揮最大的作用，不能因為某一個人而對公司造成致命性的傷害。除此以外，大家要有一個共同的理想和目標，同時各自分享各自應得的發展成果。

　　這個過程其實比較痛苦，比方說那個時候需要實行分權管理，開始老板會覺得很奇怪，為什么我不能管？但公司要運行，他不去推動這個事情肯定是不行的。因此可以說，創維的改革一定是以老板為主導去推動的。

　　創維的改革能夠成功，有一點我覺得非常重要，那就是大家都要把創維當作一個事業來做。這樣我們跟老板“爭取權力”的時候，老板也會認。我們要這個權力，出發點是為了公司的發展，是為了我們的事業，而老板也是為了公司的事業，大家就很容易達成共識，也就很容易讓步。這個應該是最高的原則、基本的原則。我覺得并不是只有企業家才能有企業家精神，職業經理人也能有企業家精神。什么是企業家精神？那就是他要把企業當作他一生奮斗的事業來做。

　　對于我個人來說，我覺得在創維這十年，我們作為其發展過程中的一個參與者、推動者，在治理結構和制度化方面的建設對企業產生了深遠影響，這是最有意義的事情。

　　當然這種制度的建立是需要外界環境推動的。老板一開始也不愿意改變，但是環境給他的壓力讓他不得不去思考。這就像一個無解的命題，到底是英雄造時勢，還是時勢造英雄？創維能夠穩步發展，就在于制度的作用。在老板出事之前，創維的制度就已經建立起來了。老板是在2006年7月7日正式入獄的，當時對他的限制比較嚴，我們去探望他，見個面也說不上幾句話。進去之前老板也沒有什么安排，我們就是沿著制度規定的方式在做�，F在老板出來以后，他也不到我們公司，來了也從來不跟下面的人見面，可能去做一些自己的事。當然作為大股東，他也會關心企業的發展，也會在旁邊看我們，比方說哪些地方有改善，哪些有問題，但是意見是一個建議，我們現在已經形成了決策機制，大的決策權是董事會，我們全部是職業經理人，老板太太一個人“一票”，但是董事會“一票”不能左右任何東西。

　　但這并不妨礙我和老板之間的親密關系，我原來叫他董事長，現在叫他老板。