前紅高粱總裁 喬贏

　　［編者按］喬贏不僅是中國餐飲連鎖業(yè)的先烈，也是最先向國際明星發(fā)起挑戰(zhàn)的斗士，他對紅高梁的開拓，對麥當勞的挑戰(zhàn)，至今都是佳話。當然，他慘烈的失敗也讓人們看到了夢想與現(xiàn)實的距離。在隨后數(shù)年里，從餐飲到百貨，中國民營企業(yè)又不斷以血的教訓才認識到與國際巨頭的真正差距。喬贏的反思與他的紅高梁一樣，至今仍能引起企業(yè)家群體的共鳴。

　　人類發(fā)展的規(guī)律告訴我們：人們從失敗和教訓中學到的東西，往往要比從成功中學到的更多。中式快餐業(yè)尚處初級階段，在這個發(fā)展階段，失誤和挫折是不可避免的，問題的關鍵是：如何從中總結(jié)經(jīng)驗和教訓，發(fā)現(xiàn)其一般規(guī)律。本文旨在結(jié)合紅高粱快餐公司三年實踐中的心得體會及經(jīng)驗教訓，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)我國快餐業(yè)在這個發(fā)展階段中普遍存在的問題及其對策。

　　反思一：成長策略選擇錯誤。把小企業(yè)當大企業(yè)運作，全線出擊，四面投資，撒大網(wǎng)撈小魚，徒勞無功，致使企業(yè)運作困難。

　　紅高粱公司是1995 年4 月15 日創(chuàng)建的。不足三年， 就從一間店發(fā)展到近50 間店鋪，從一個城市發(fā)展到二十幾個城市。一開始，就選擇了快速增長的全國性連鎖發(fā)展模式。當時的想法是，中國快餐市場如此之大，都被洋快餐占領。中式快餐必須迅速崛起，很快做大，超越時空，超常發(fā)展。結(jié)果沒有量力而行，花費了大量的人力、物力、財力，卻效益不佳，徒勞無功，陷入財務運作危機。

　　三年的實踐使我們認識到：無論什么企業(yè)必須依據(jù)自身的能力選擇自己的成長策略。作為中式快餐企業(yè)，正確的做法是，在起步階段，應采取穩(wěn)步增長的區(qū)域性連鎖模式，縮短戰(zhàn)線，把有限的資源集中在一個地區(qū)，創(chuàng)造利潤，建立體系，造就人才。待成熟后，再拓展新的連鎖區(qū)域。其實，連鎖業(yè)是充滿風險的，不是越大越快越好，速度過快是失敗之源。

　　反思二：對財務管理的錯誤認識及不正確的管理，必將導致企業(yè)危機。

　　作為中式快餐企業(yè)的經(jīng)營管理者，無論你是經(jīng)營一個快餐店，還是經(jīng)營一個大的連鎖集團，不是該不該懂一些財務管理的知識問題，而是必須精通財務管理。在某種意義上講，一知半解，似懂非懂比一無所知更有害。尤其對總經(jīng)理來說，一旦你自認為懂了一些財務管理知識，你就會指揮財會人員服從你，從而你就會欠缺正確及時的會計資訊，不能正確管理財務，改善企業(yè)的財務體制。

　　三年實踐，由于財務管理上的失誤，我吃了大苦頭。比如，財務管理中有一個“金律”：不能把銀行的短期借款用于企業(yè)的長期投資。盡可能用自有資本和長期負債作為固定資產(chǎn)投資和長期投資。然而，我們的固定資產(chǎn)大部分來自流動負債、短期借款。加之，四面投資，財務管理跟不上，總部現(xiàn)金流量(即營運資金)減少，利息負擔又重，導致企業(yè)運轉(zhuǎn)不靈。三年的實踐使我們認識到：誰違背這個“金律”，誰就要吃苦頭。輕者財務危機，重者破產(chǎn)倒閉。在某種意義上講，亞洲金融危機的原因之一，也是國家財政管理上違背了這個“金律”。

　　正確的做法是：快餐企業(yè)一開始就要用財務管理的專業(yè)人才去管理財務。經(jīng)營者要真正懂得財務管理而不是一知半解。設置合理的會計結(jié)構(gòu)(如財務會計、稅務會計、管理會計)，建立嚴格的會計制度。應把財務管理放在企業(yè)的核心地位，絕不能違背財務規(guī)律去經(jīng)營企業(yè)。

　　反思三：沒有建立利潤管理體系，各種資源不能有效、統(tǒng)籌運用，因而造成財務資源不足，發(fā)展步履艱難。

　　紅高粱公司第一年生意興隆，效益可觀，這時有位經(jīng)濟專家告訴我，紅高粱前三年可以先不講利潤，迅速擴張，把企業(yè)做大，資本做大，不要怕負債，要造勢，做出品牌。然后，賣股權(quán)，做上市公司。這叫“零利潤”經(jīng)營。我當時似乎“茅塞頓開”。于是就有了三年后的今天，通過三年實踐，我個人認為：“零利潤”經(jīng)營觀念，對初創(chuàng)時期的企業(yè)，對初級階段的中式快餐是不適合的，甚至是有害的。不是專家的觀點有問題，而是不適合中式快餐的發(fā)展。因為，我們是小企業(yè)，是初級階段。所謂“小”，所謂“初級階段”，就是缺少“功夫”。什么是“功夫”？就是抗風險的能力。

　　反思四：沒有準備資金時，項目就輕易啟動，結(jié)果總是把一分錢當三分錢用。造成企業(yè)財務困難。

　　做快餐就要投資，沒有錢就不能投資，這似乎是個真理。可投資專家們卻說：“不要等有了錢才投資開業(yè)，可行的投資項目總是不會缺錢的。”的確，問題的關鍵不在于你是否有錢，只要看準市場沒有錢也可以干起來。紅高粱公司也是零點啟動。我決定投資紅高粱快餐店時，手頭并沒有錢，由于看準了市場，第一家店在鄭州開業(yè)了，經(jīng)營得很紅火，投資半年就收回了。決定投資北京王府井分店時，手頭只有10 萬現(xiàn)金，經(jīng)過三個月的努力，王府井分店又開業(yè)了，并引起了各界關注，一年就有上百家中外媒體報道，給公司帶來了良好的效益。于是，我就開始頭腦膨脹了：在資金不足時，公司仍可以做全國連鎖，提出了全國性連鎖發(fā)展戰(zhàn)略，迅速占領北京、深圳、上海、天津、大連、廣州、海口等城市。結(jié)果，到處尋址，到處投資。由于資金和管理不足又分散使用，總是一分錢當三分錢用，有的店鋪前期資金到位、后續(xù)資金不足，遲遲不能開業(yè)，每月房租一分不少，有的店鋪付了房租押金，資金不足，為了保證重點，干脆解除合約，造成很大損失。致使店鋪剛一開業(yè)就背上了沉重包袱，給總部帶來了財務上的危機。

　　正確的做法是：投資前必須要有相當周密的計劃，并有合適人員去操作。要集中投資，萬不可分散使用。

　　反思五：過分追求“碼頭效應”，把錢更多地投到地皮上，結(jié)果為業(yè)主打工，店鋪不賺錢，導致財務惡化。

　　無論是戰(zhàn)場還是商場，天時不如地利，這的確是普遍的規(guī)律。做快餐、做大眾生意需要選擇好地方好地段，這些地方當然是寸土寸金。要做快餐，就要舍得在地皮上投資，但要量力而行，不能超出可承受的限度。紅高粱公司在這方面的教訓是深刻的。

　　正確的做法是，寧愿讓別人說你吝嗇，也得把算盤背在背上。有利潤就干，沒利潤位置再好也要撤。

　　反思六：過分擴大品牌的作用，認為只要品牌有名就能賺錢，致使企業(yè)犯了名牌“速成論”和“萬能論”的錯誤。

　　三年的實踐，使我們懂得中式快餐的發(fā)展，需要創(chuàng)名牌企業(yè)，名牌產(chǎn)品。但名牌不能速成，它是質(zhì)量、管理、效益的標志。沒有效益是不能成為名牌企業(yè)的。即使你是名牌企業(yè)，品牌也不是萬能的。生意就是生意，它需要突破一個又一個的“瓶頸”，穩(wěn)步增長。中式快餐企業(yè)，不能靠傳奇色彩的新聞炒作，迅速成為“名牌”，然后，就用品牌盲目擴張，迅速加盟連鎖。其實，名牌背后是功夫，是從無數(shù)次失敗中鍛煉出來的功夫。無論麥當勞也好，可口可樂也罷，它們的品牌都是千錘百煉出來的。

　　反思七：過早否定廚師的“手藝”，忽視廚師在中式快餐企業(yè)中的地位和作用。結(jié)果，既缺少“手藝”操作，又缺乏必要的機器設備，造成產(chǎn)品質(zhì)量下降，銷售額下滑。

　　機器與手藝是一對矛盾，它是相互對立的兩種生產(chǎn)方式。對中式快餐的發(fā)展來講，處理不好這對矛盾，就會影響快餐企業(yè)的健康發(fā)展。

　　紅高粱快餐的三年實踐，我們深深地體會到“適度工業(yè)化”是中式快餐業(yè)的主要特征。我們不能不搞工業(yè)化生產(chǎn)，又不能丟掉“手藝”生產(chǎn)，不搞工業(yè)化，中式快餐就沒有出路，丟掉“手藝”生產(chǎn)就沒有我們的優(yōu)勢，還是沒有出路。把兩種對立的生產(chǎn)方式有機地結(jié)合起來，不僅是中式快餐發(fā)展的主要特征，也是知識經(jīng)濟時代的全新生產(chǎn)方式。

　　我在實踐中發(fā)現(xiàn)，只要不重視手藝生產(chǎn)的店效益就會明顯下降。比如，深圳紅高粱分店剛開業(yè)時，手藝生產(chǎn)和機器生產(chǎn)兩者關系處理的比較好，銷售額很高。后來我們招聘了一位在麥當勞做了5 年的店經(jīng)理，他要求店鋪取消廚師的概念，每個工作人員都要在短時間內(nèi)適應各個工作站的操作程序，結(jié)果銷售額大幅度下降。剛?cè)齻�月，他就提出了辭職。臨走前，他說，看來中式快餐跟西式快餐有很大的不同，用西式快餐的管理辦法來管理中式快餐是不靈的。

　　實踐使我認識到，用麥當勞的快餐理念和用經(jīng)營餐館的理念去經(jīng)營管理中式快餐，都同樣有害。正確的做法是，既不能忽視工業(yè)化，又不能忽視手藝化。

　　反思八：忽視產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品組合，處理不好快餐品種“多”和“少”的關系，導致快餐企業(yè)發(fā)展緩慢、效益不好。

　　因為麥當勞的品種少、組合簡單、標準化，他們的生意又興隆，于是我們得出結(jié)論：中式快餐的品種也不能“多”，要“少”，要標準化、工業(yè)化。然而，中式快餐市場的現(xiàn)實是，走品種多樣化道路的快餐店生意興隆。如何處理這對矛盾也困擾著我們。剛開始，紅高粱是走專業(yè)化品種的道路。實踐中，我們發(fā)現(xiàn)這不能滿足市場需求。可是走多樣化品種的道路，又不利于連鎖發(fā)展。怎么辦？很顯然，我們不能從西式快餐的概念出發(fā)，走麥當勞的品種單一化的道路。因為，高度專業(yè)化的工業(yè)經(jīng)濟時代已告結(jié)束，多元化時代已經(jīng)到來，這也是知識經(jīng)濟時代的特征。中式快餐的發(fā)展面臨著全新的時代、全新的市場、全新的消費者。單一化道路不符合今天的市場，多樣化的道路不便于快餐業(yè)連鎖發(fā)展。我們在實踐中體會到，中式快餐企業(yè)的品種既不能太多，也不能太少，要適度多樣化。要重視產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品的科學組合。不能認為，中國是美食大國，品種極其豐富，就忽視產(chǎn)品開發(fā)。只有這樣，才能使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

　　反思九：沒有建立合理的結(jié)構(gòu)就盲目發(fā)展，追求速度。有一兩家成功，就誤認為這是成功體系，開始無限制地連鎖，致使財務資源流失，企業(yè)受損。

　　通過實踐，我們認識到，連鎖業(yè)猶如一座大廈，它的發(fā)展遵循建筑學第一法則：地基的承載力決定層高。對連鎖業(yè)來講，結(jié)構(gòu)(主要包括資本結(jié)構(gòu)、技術結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu))決定連鎖的規(guī)模和店數(shù)。這也是連鎖業(yè)的第一法則。誰違背這個法則，誰就要失敗，就要虧損。連鎖企業(yè)的決策人一定要清醒地認識到自己的現(xiàn)有基礎和結(jié)構(gòu)能支撐多少家連鎖店，不要因一家、兩家乃至幾家店的生意火爆，取得了成功，就認為這是個成功的體系，就開始無限制地擴張。就像建樓一樣，不能因為5 層都很牢固，就誤認為可以在此基礎上建10 層、20 層大樓，結(jié)果大廈倒塌。因為，你的地基承載力決定只能建5 層。要想建10 層樓， 就要重新打好地基。同樣道理，一個連鎖企業(yè)要想擴張，就要建立合理的資本結(jié)構(gòu)、技術結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)，認真評估到底能發(fā)展多大規(guī)模。

　　反思十：沒有把員工訓練作為長期、連貫的經(jīng)營戰(zhàn)略。由于企業(yè)訓練不足，導致企業(yè)管理水平和人員素質(zhì)不高，缺少發(fā)展動力。

　　在某種意義上講，麥當勞的成功，不是漢堡包的成功，而是訓練體系的成功。麥當勞有一個理念：人才流失的主要原因是企業(yè)訓練不足。中式快餐與洋快餐比，并不是輸在工業(yè)化、標準化上，而是輸在店鋪的管理和人員的培訓上。訓練不足或者沒有把訓練作為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略來抓，則是中式快餐企業(yè)目前普遍存在的問題。