前巨人高科技集團董事長 現巨人網絡董事長兼CEO 史玉柱

　　［編者按］史玉柱是中國最大起大落的企業家之一，他本人對巨人的成敗有過多次總結，但均未成文，本文根據他在不同場的反思整理，有所刪節。

　　第一，盲目追求發展速度。巨人集團的產值目標可謂大矣：1995 年10 億元，1996 年50 億元，1997 年100 億元。然而目標越大風險越大，如果不經過科學的分析論證，沒有必要的組織保證，必然損失慘重。

　　第二，盲目追求多元化經營。巨人集團涉足了電腦業、房地產業、保健品業等，行業跨度太大，新進入的領域并非優勢所在，卻急于鋪攤子，有限的資金被牢牢套死，巨人大廈導致的財務危機，幾乎拖垮了整個公司。巨人的主業—電腦業的技術創新一度停滯，卻把精力和資金大量投入到自己不熟悉的領域，缺乏科學的市場調查，好大喜功，沒有形成成熟的多元化管理的能力。

　　第三，“巨人”的決策機制難以適應企業的發展。巨人集團也設立了董事會，但那是空的。我個人的股份占90% 以上，具體數字自己也說不清，財務部門也算不清。其他幾位老總都沒有股份。因此在決策時，他們很少堅持自己的意見。由于他們沒有股份，也無法干預我的決策。總裁辦公會議可以影響我的決策，但拍板的事基本由我來定。現在想起來，制約我決策的機制是不存在的。這種高度集中的決策機制，在創業初期充分體現了決策的高效率，但當企業規模越來越大、個人的綜合素質還不全面時，缺乏一種集體決策的機制，特別是干預一個人的錯誤決策乏力，那么企業的運行就相當危險。

　　第四，沒有把主業的技術創新放在重要位置。從1989 年的M -6401 桌面排版印刷系統、1990 年的M-6402 文字處理軟件系統，到1993 年的巨人中文手寫電腦、巨人軟件等，這是當初巨人成就輝煌的關鍵。電腦業走入低谷以后，我忽視了技術創新這一“巨人”電腦的生命線，連續兩年在業界反應平平，到1996 年，“巨人”才推出了M -6407 桌面排版系統。“巨人”二次創業的失利與此有很大關系。

　　在反思自身四大失誤的基礎上，史玉柱還總結了民營企業的13 種“死法”。

　　第一種死法是不正當競爭。“競爭對手如想整你，你在明處，他在暗處，很容易整死一家企業。誣告、打官司等破壞你聲譽的方法很多。”

　　第二種死法是碰到惡意“消費者”。湖北有位消費者，身體某個地方骨質增生埋怨廠家的產品有問題。

　　第三種死法是媒體的圍剿。“比如說媒體一旦圍剿銀行，銀行運轉再健康，它說你已經資不抵債了，儲戶只要去提錢，銀行肯定完蛋。”

　　第四種死法是對產品的不客觀報道。在藥品和保健品領域里，任何一個產品都不可能100%有效，如果90%有效，產品已屬優秀，但“如果媒體只報道那10%無效的，產品馬上完蛋。”

　　第五種死法是主管部門把企業搞死。“產品做大了，哪怕只有萬分之一的不合格率，但被投訴到主管部門，就有可能整個產品的批文被吊銷了。

　　第六種死法是法律制度上的彈性。“很多事，你這么說是件好事，但換一種說法很可能就是違法犯罪。再加上法律制度的不完善，使你不得不違規。”

　　第七種死法是被騙。有時候一個企業的資金被騙后會出現現金短缺，甚至整個企業會一蹶不振。尤其是對民營企業來說，法律的保護很有限。

　　第八種死法是紅眼病的威脅。“紅眼病多，謠言就多”。有關企業的謠言還算是好的，最怕就是關于產品的謠言，謠言一起，產品也上就賣不出去了。

　　第九種是黑社會的敲詐。企業做好了，就會有黑社會的敲詐，除非是特別大的企業。

　　第十種死法是因得罪了某一官員，該官員利用手中的權力給企業發展制造障礙。

　　第十一種死法是“得罪了某一刁民也有可能把企業搞死，比如說他在產品中投毒。”

　　第十二種死法是遭遇造假。

　　第十三種死法是企業家的自身安全問題。我本人就接到不少恐嚇電話。