石家莊造紙廠廠長 “承包國有企業(yè)第一人” 馬勝利

　　［編者按］馬勝利是一個極具符號意義的標(biāo)志性人物，因承包石家莊造紙廠而成為“承包國有企業(yè)第一人”，而迅速扭虧而四處承包，因“一包就靈”而被譽為“馬承包”。雖然后來因承包過多過濫而經(jīng)營失敗，但在國有企業(yè)經(jīng)營模式探索道路上，馬勝利是當(dāng)之無愧的歷史標(biāo)桿。

　　第一大失誤：搞集團(tuán)

　　那時候太急于求成，脫離實際盲目擴大企業(yè)規(guī)模，且是跨地區(qū)、跨省，鞭長莫及，管理失控，不僅未搞成集團(tuán)，還累及大本營。當(dāng)時只想著承包潛力很大，前景很好，那時候讓我停下來，不發(fā)展，是不可想象的。

　　第二個失誤：個人英雄主義

　　我當(dāng)時太突出了個人，沒有突出企業(yè)產(chǎn)品。從1984 年到現(xiàn)在，1 4 年了，馬勝利這個名字許多人還記得，而石家莊造紙廠有什么產(chǎn)品可能就鮮為人知了。

　　第三個失誤：忙于應(yīng)酬 疏于管理

　　我因為出名，到外面作報告應(yīng)酬太多，企業(yè)為此而失去了許多發(fā)展的機遇。我先后做了一千多場報告，牽扯了我很大的精力。在產(chǎn)品方面，譬如衛(wèi)生巾產(chǎn)品，我們那時也搞了，而且是中國第一家。但我們沒有好好地把握這一機遇，結(jié)果讓其它企業(yè)搶占了這一巨大市場。

　　第四個失誤：用人有誤

　　那時提倡干部年輕化，我頭腦一發(fā)熱，把老的全換下來，從而使科級中層年輕人達(dá)到95%以上，而事實上年輕人有闖勁，卻經(jīng)驗不足，合理的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)應(yīng)該是老中青相結(jié)合。

　　第五個失誤：花錢不夠細(xì)

　　在職期間，雖然我沒有用職權(quán)謀私利，在經(jīng)濟上清清白白，這一點，在我退后的審計結(jié)果可表明。但我比較一下后來當(dāng)私企經(jīng)理的經(jīng)驗，辦什么事情都是一分錢恨不能掰成兩半花。相比之下，做廠長時在花錢方面大有潛力可挖，當(dāng)時審批時，十萬、八萬批得輕松，因為不是花自己的錢。

　　第六個失誤：上項目頭腦發(fā)熱

　　上項目有時不太慎重。我是由一個工人成長起來的經(jīng)理，在辦事上，愛憑經(jīng)驗和直覺，有時不太注重科學(xué)決策，而一些項目上了后不僅未產(chǎn)生效益反而成了負(fù)擔(dān)。

　　第七個失誤：驕傲自滿

　　任廠長初期，利潤一年一個臺階，而且上臺階幅度較大，榮譽也很多，新聞單位一片叫好，使我開始驕傲自滿，有時難以接受別人的意見。太驕傲自滿了，就會相信過去的經(jīng)驗可以解決未來的問題。有時候成功也是失敗之母，過去的經(jīng)驗?zāi)玫浆F(xiàn)在就是過時的。

　　第八個失誤：債務(wù)處理不當(dāng)。

　　在處理集團(tuán)解散的債務(wù)承擔(dān)上，過于被動。有些是完全可以不賠的，結(jié)果被動賠了300 多萬元。

　　第九個失誤：承包本身有失誤。

　　那時搞集團(tuán)，100 多家企業(yè)歸于一體，由于地域不同，我對這些廠子實行層層承包，結(jié)果權(quán)力看起來大，卻失控了，出現(xiàn)了承包中的短期行為。

　　第十個失誤：大集團(tuán)管理經(jīng)驗缺乏

　　管理小廠子，我們經(jīng)驗豐富，但集團(tuán)做大之后，對大集團(tuán)管理就出現(xiàn)問題。當(dāng)時有100 多家跨省、市企業(yè)組成集團(tuán)，為了管理好集團(tuán)，我當(dāng)時想還得從大本營派人去，于是從1000 多人的“大本營”里一下子派出了100 多人下到各企業(yè)去當(dāng)廠長、經(jīng)理，這些人大都是“大本營”里的班組長，下到各企業(yè)去后，有的可以任用，有的還不如原領(lǐng)導(dǎo)，工作開展不起來，弄得焦頭爛額。