三株藥業(yè)集團(tuán)董事長 吳炳新

　　［編者按］吳炳新給中國留下的最大財富不是他研發(fā)的三株口服液，而是建立了一個中國歷史上規(guī)模最大的民營企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)。他的三株集團(tuán)營銷深度與廣度不亞于中國郵政，但缺乏美國安利、雅芳等龐大人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)，最后各自為政，過度營銷，一個意外事件的撞擊就導(dǎo)致全線崩盤。雖然三株的事業(yè)依然存續(xù)至今，但早已輝煌不再。此文為吳炳新在三株遭遇大潰敗之后的總結(jié)。

　　1、市場管理體制出現(xiàn)了嚴(yán)重的不適應(yīng)，集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系沒有處理好。采取的是“集團(tuán)軍式”的管理模式，高度中央集權(quán)。對子公司采取的是“填鴨式”的管理。

　　2、經(jīng)營機(jī)制未能完全理順。轉(zhuǎn)軌以前，實(shí)行的是中央集權(quán)式核算管理，它保證了公司的最大利益。但隨著公司的急劇發(fā)展，子公司內(nèi)不講工作效率、不講經(jīng)營效益的現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，盲目擴(kuò)張，盲目投入。

　　3、企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫，部門林立，等級森嚴(yán)，層次繁多，程序復(fù)雜，官僚主義嚴(yán)重，信息流通不暢，反應(yīng)遲鈍。

　　4、市場管理的宏觀分析、計劃、控制職能未能有效發(fā)揮，對市場形勢估計過分樂觀。

　　5、市場營銷策略、營銷戰(zhàn)術(shù)與市場消費(fèi)需求出現(xiàn)了嚴(yán)重的不適應(yīng)。對城市市場缺乏開拓，沒有培育起新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。對投入產(chǎn)出比強(qiáng)調(diào)不夠，仍舊堅持大規(guī)模的投入，造成無效投入和廣告費(fèi)的浪費(fèi)嚴(yán)重。有些子公司還在隨意擴(kuò)大療效范圍，宣傳三株口服液百病皆治，引起消費(fèi)者很大的反感。

　　6、分配制度不合理，激勵機(jī)制不健全。“干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大覺的”；思想政治工作淡化，員工的思想教育薄弱，現(xiàn)代企業(yè)理念缺乏，激勵機(jī)制畸形發(fā)展。

　　7、決策的民主化、科學(xué)化有待于進(jìn)一步加強(qiáng)。過去，我們采取的是中央集權(quán)制，決策權(quán)過分集中，缺少“智囊團(tuán)”，出現(xiàn)了一些失誤。

　　8、相當(dāng)一部分干部的驕傲自滿和少數(shù)干部的腐化墮落。

　　9、浪費(fèi)問題極為嚴(yán)重。由于財務(wù)、法紀(jì)的監(jiān)督制約沒有及時跟上，浪費(fèi)現(xiàn)象在許多子公司表現(xiàn)得極為嚴(yán)重。

　　10、山頭主義盛行，自由主義嚴(yán)重。不是從工作需要出發(fā)，而是從個人的利益出發(fā)。利用職權(quán)，打擊異己，拉幫結(jié)派，培養(yǎng)個人勢力。

　　11、紀(jì)律不嚴(yán)明，對干部違紀(jì)的處罰較少。現(xiàn)在公司“干部終身制”盛行，能上不能下，在這個地方犯了錯誤，過幾天，又到另一個地方去任職了。

　　12、后繼產(chǎn)品不足，新產(chǎn)品未能及時上市。

　　13、財務(wù)管理出現(xiàn)嚴(yán)重失控。部分財務(wù)人員的責(zé)任性差，沒有認(rèn)真履行“當(dāng)家人”的職責(zé)，有的甚至與經(jīng)理串通一氣，共同“作案”。呆死帳很多，而且難以處理。有的子公司的方案存在明顯的分配比例不合理和嚴(yán)重的“虧總部，富個人”的現(xiàn)象。

　　14、組織人事工作與公司的發(fā)展嚴(yán)重不適應(yīng)：人事考評機(jī)制不規(guī)范，沒有制度化的考評程序；干部培訓(xùn)工作沒跟上；招聘把關(guān)不嚴(yán)，一批素質(zhì)不高的人甚至是社會渣滓混進(jìn)了公司。

　　15、法紀(jì)制約的監(jiān)督力度不夠：事前防范措施不力，忙于事后控制；法紀(jì)人員的專業(yè)素質(zhì)與工作要求之間也存在一定差距；懲處力度不夠；信息反饋不及時；干部的約束機(jī)制不健全；總部、省指揮部個別領(lǐng)導(dǎo)對法紀(jì)工作的干預(yù)。