以百年的漸進，累積成全球最大食品制造的偉業，雀巢的生長之道，恰似滴水穿石，以耐心和關愛來夯實其全球地位；以廿年的急行，開啟了世界最具成長勢頭的時代，達能的擴張之舉，卻像野火燎原，以野心和侵略來成就其全球霸業。雀巢與達能，水式智慧與火樣狂野，什么模式更適合跨國公司全球化的擴張？

　　文/本刊記者 魯渝華 李 彤

　　雀巢公司的歷史可以追溯到1867年，在瑞士日內瓦湖畔一個名叫韋維的小鎮上，藥劑師亨利？內斯爾見到當地許多嬰兒因營養不良而死去，便開了一家專門開發生產可以替代母乳的牛奶制品工廠。這家工廠以3只小鳥的鳥巢作為標志，寓意著母愛和溫暖、安全之意，雀巢公司由此開端。

　　相比雀巢而言，達能幾乎整整晚了近100年。1966年，西班牙人達尼爾？卡拉索與在法國從事玻璃制品的安東尼？里布(現任達能CEO弗蘭克？里布的父親)合作，創建了達能(Gervais Danone)酸奶公司。1973年，酸奶公司改為BSN公司，全部的收入基本來自玻璃行業。

　　雀巢一直以關愛作為公司的經營理念，歷經百年發展，成為全球最大的食品制造商；上世紀80年代初，受到產業衰退的威脅，BSN公司也開始了艱難的轉型，從戰略上轉變為以食品為主導業務的公司。兩家公司殊途同歸地走到了同一個舞臺，并開始在國際市場上成為強勁對手。

　　一個沉穩，一個激進；一個老成持重，一個咄咄逼人；一個優雅，一個野性……雀巢和達能，無疑代表著當今跨國食品巨頭的兩大流派，從兩者的身上，我們不難發現一個早起者循序漸進的智慧和一個后來者謀定后動的野心。

　　成長

　　百年漸進Vs廿年急行

　　雀巢的飛躍是從被收購開始的。

　　1874年，朱勒斯？蒙耐瑞特從創始人亨利？內斯爾手里收購了公司。作為一個精明的商人，朱勒斯？蒙耐瑞特深知公司要迅速發展壯大，有效的資本運作是最佳的方法。在他的領導下，雀巢開展了一系列的收購。從1898年開始，雀巢先后在美國、英國、德國和西班牙等地收購和兼并了一系列的牛奶公司，并開設新工廠，加上第一次世界大戰期間牛奶緊缺，使以牛奶和巧克力產品起家的雀巢迅速壯大。

　　1905年，育兒奶粉公司與美國人辦的英瑞煉乳公司合并，取名“雀巢英瑞煉乳公司”。1907年雀巢開始進入澳大利亞，并在新加坡、中國香港和印度建立了倉庫。1929年，雀巢開始實現多種經營，并收購瑞士彼得？凱勒？柯勒巧克力公司。

　　1938年，雀巢成功研制并正式推出了雀巢速融咖啡，這項偉大的發明為雀巢帶來了巨大的影響。1947年，雀巢購進另一家瑞士公司英瑞持股有限責任公司，并正式取名為雀巢食品公司。在接下來的幾十年時間中，雀巢利用在技術上的優勢迅速向外擴張，很快將市場擴大到歐洲各國、英屬各領地、北美和拉丁美洲等國，占領了世界咖啡飲料市場。2001年，雀巢以103億美元收購美國第二大寵物食品制造商羅爾斯頓普瑞納公司，進一步強化了雀巢在該市場的地位。

　　通過上百年的并購擴張和投資，雀巢奠定了自己在全球食品行業中的領軍地位：2009年，雀巢年收入高達千億美元，目前，在全球81個國家有1200多家工廠，擁有27.8萬名員工，擁有8500多種均使用雀巢同一品牌的食品、飲料和醫藥用品，加上各種不同的包裝、規格，雀巢的產品種類已多達2.2萬余種，成為全球最大的食品飲料集團。目前雀巢瓶裝水、速溶咖啡、飲料、奶制品、冰淇淋、嬰兒食品、糖果巧克力以及寵物食品在同類產品中銷量位居榜首，每秒鐘有5000杯雀巢咖啡被人喝下。

　　相比于雀巢的擴張有條不紊地推進不同的是，達能的擴張史頗為短暫，且集中在1990年后，方式頗為激進。

　　1970年，BSN買下“伊維安”品牌進入食品飲料行業后，一年之內，BSN成為法國啤酒、礦泉水和兒童食品大廠家。1973年，BSN并購了熱爾維？達能公司后徹底實現了轉型。1980年，BSN在日本建立了第一家新鮮食品合資廠。

　　20世紀80年代，BSN的足跡踏遍歐洲，通過收購本地公司打入意大利、西班牙、英國和德國的食品市場。1986年，BSN收購通用餅干公司，涉足餅干制造業。1989年，BSN收購美國納貝斯克食品公司的歐洲分部及品牌。從1990年開始，BSN在完成整個歐洲市場的布局之后，啟動了全球兼并計劃。

　　1994年，BSN正式改名為達能集團。“達能”的象征意義是“星星上的孩子”。同年，達能集團在上海建立合資的上海達能餅干食品有限公司和上海達能酸乳酪有限公司。1998年，達能集團與娃哈哈集團進行合資合作。從20世紀90年代開始，達能集團的基本策略已經由兼并單個企業，轉向兼并那些在行業中的龍頭企業，進而實現其對整個行業的控制。1993年，達能集團成立出口部，加大力度向國際推廣自己的品牌，擴展自己的業務。達能集團決定從第三世界國家開始，靠兼并和控股當地品牌企業而進入了亞洲、拉美和南非等新興食品市場。1997年，達能集團在成為食品業的巨擘后打入紐約市場，2000年達能集團終于成為全美第二大包裝水公司。2000年3月，達能集團收購樂百氏集團60﹪的股權，共同投資組建“樂百氏(廣東)食品飲料有限公司”。

　　2009年，達能的全球銷售額為150億歐元。雖然在總體規模上與雀巢相差甚遠，但達能的單項成績卻不乏驕人之處，特別是在金融危機中的財務表現十分強勁。以銷售量計算，達能是世界第一的新鮮乳制品生產廠，世界第二大瓶裝水及嬰兒食品商及歐洲領先的營養品生產商。

　　擴張

　　耐心式培育VS侵略性蠶食

　　從瑞士到挪威，從英國到澳大利亞再到中國，雀巢一直顯示著無比的決心與耐心。雀巢在世界各地市場上穩步發展和擴張，取得成功的最重要發展戰略舉措離不開三方面：共贏的本土化發展策略、成功的資本運作與出色的市場推廣。

　　共贏的本土化策略，即包括“人才培育、市場培育到解決原料供應”等各個方面。相比于短期利益，雀巢更看中的是企業的長遠利益，并愿意為此付出巨大投入，施以無比的決心與耐力。雀巢明白，要想在不同國家站穩腳跟，就必須把企業的各項業務融入到所在國的文化中去，考慮當地民眾利益，贏得他們的好感。

　　在南美，雀巢以極大的耐心培育幫助當地農民種植咖啡進而解決原料供應。在印度，為了使投資興建的奶制品工廠有足夠和可靠的產品質量，雀巢貸款給當地農民打井種草，并免費提供獸藥和獸醫技術。在中國，以雀巢當時進入落后的黑龍江雙城為例，為了解決奶源供應問題，雀巢不僅從歐洲派來一支專家隊伍，教授農戶照顧奶牛和采奶技術，還為農民支付貸款的利息，用雀巢自己的說法是比培養一個合格的工程師還難。這種超前本土化的戰略，也使雀巢在行業競爭中通常都能贏得各地政府的信任。

　　出色的市場推廣和成功的廣告策略也是雀巢成功擴張的原因之一。當時很多國家的人們根本不知咖啡為何物，雀巢及時了解當地市場和消費者心理趨勢，并通過大量廣告等信息傳播方式，以極大的耐心慢慢培育消費者愛好。盡管雀巢在世界各地的產品涵蓋各類食品，但正是雀巢將廣告語的無數次引用，使雀巢在消費者眼中，幾乎就是速溶咖啡的代名詞。同樣，在中國一提起雀巢，“味道好極了”的甜美廣告詞馬上會浮現于腦海。

　　雀巢在全球范圍內也采用投資和并購等方式來獲得市場準入的機會。據統計，從1985～2009年的15年中，雀巢總共花了380億美元購買其他同行企業。但總的來說，雀巢的并購和推廣都是溫和的，用潤物無聲來形容再恰當不過。

　　達能很顯然就沒有雀巢這樣的耐心。這個資歷平平、當初靠做各種玻璃瓶子和平板玻璃挖到它的第一桶金的、年營業額只有1億法郎的小廠，在經過向食品行業的痛苦嬗變后，隨后義無反顧地確定了全球化擴張的戰略，并將迅猛并購作為實現其全球化的最重要手段。

　　達能集團的兼并擴張是從其最熟悉、最了解、飲食習慣基本相同的西歐鄰國開始的。達能集團先后將分布在德國、比利時、法國、荷蘭和意大利的聯合餅干公司兼并納入集團范疇，1989年，達能集團收購了Nabisco在歐洲的子公司，從而使集團完全控制了法國的“貝林”品牌、英國的“亞科布斯”品牌和意大利的“塞娃”品牌。

　　達能集團瞄準的第二個目標是東歐。在柏林墻被推倒后，達能集團迅速地向這些東歐國家派遣人員，設立辦事機構。在波蘭，達能收購了Zywiec Zdroj飲用水，同時又對捷克境內的餅干制造廠和俄羅斯境內的Bolshevik公司實行控制。此后，又憑借Danone和Opivia及Lu品牌躋身于東歐諸國鮮奶制品和餅干市場領先行列。

　　20世紀90年代，達能集團又開始向亞洲、南美和南非積極拓展。達能先后加大了之前在巴西、墨西哥等地既有鮮奶制品市場的拓展，并從1987年在中國、1989年在日本與當地公司合作生產新鮮乳制品，迅猛拓展在亞洲的業務。

　　英國經濟學家情報社曾經這樣描述過達能集團的擴張謀略：一是果斷轉向朝陽行業，并不斷拋棄邊緣產品，加固核心產業；二是在世界各地的市場上廣泛收購當地優秀品牌，實行包容性的本土化和多品牌戰略；三是把自己定位為一家全球化公司，在任何一個市場上準確襲擊國際競爭對手。

　　管理

　　抓大放小VS管控結合

　　雀巢公司的產品在全世界生產銷售，面對操著不同語言、有著不同文化背景的雀巢員工，只有簡單、明了且穩定不變的目標才能令人易懂和接受。所以，國際化也是雀巢公司一直以來的“遺傳因子”。亨利？內斯爾創建雀巢公司的第二年，即1868年，就在巴黎、法蘭克福、倫敦設立銷售點。這位雀巢的創始人那時就已經感覺到，僅僅依靠瑞士市場，企業的發展空間十分有限。

　　雀巢公司的國際化戰略是以“中央集權化和分權化”兩個概念為中心的。

　　資金調撥、研究開發、品牌管理、核心人才管理等由公司本部一元化掌控，而產品開發、市場拓展、廣告等則由各地方公司做主。比如，在研究開發方面，雀巢公司在世界各地設有17個研究所，總共有3500人在那里工作。僅在瑞士洛桑的雀巢研究中心，就有300多名科研人員在埋頭進行從生物染色體分析到毒性、營養學研究等范圍廣泛的研究。

　　對于集團核心人才的培養和使用，雀巢公司也是采取一元化管理的辦法。整個雀巢公司現有1.5萬個左右的管理崗位，其中5000個管理崗位由公司本部直接控制，并對其中的1000人進行重點跟蹤培養。1000人當中又遴選出300名“精英干部”，通過讓他們到多個國家分公司任職，積累經驗，增長才干，使他們成為公司的棟梁之才。

　　而對于像決定產品的口味之類的問題，則采取“分權化”的管理辦法。雀巢公司在不同國家的分公司都是在堅持雀巢咖啡產品理念的前提下，按照所在地區消費者的口味習慣，決定本地產品的口味。他們先是進行消費者調查，然后將得到大多數人認可的樣品送到公司本部審查，獲得通過后才能冠上雀巢咖啡的品牌。生產現場的權限也是有限的，他們必須在公司本部集權控制下“行動”。

　　一方面要照顧各地文化的多樣性，另一方面又要提高決策的速度，雀巢的精粹就是“抓大放小”，定下“游戲規則”，然后大膽下放經營決策權。

　　雖然雀巢公司因其總是竭力避免大刀闊斧的改革而被稱為“沉睡的巨人”，不過雀巢的CEO通常不以為然地說：“沉睡的巨人也沒什么不好，這樣倒可以松懈競爭對手的斗志。”而在堅持理念的前提下推進企業的全球化、細水長流，從外表上來看雀巢似乎仍在沉睡之中。

　　達能的擴張是通過快速并購來實現的，而在這背后，達能強大的科研力量無疑發揮了重要的支撐作用。

　　達能集團為實現有效整合，首先加大了科研工作的力度。達能集團設在巴黎的全球產研中心，其投資額高達3億歐元，有上千名科學家在那里開展工作，每年的科研投入超過1億多歐元。這個中心只研究4種產品：鮮奶、餅干、水和非碳酸飲料。其中，關于飲用水的課題就達上千個之多。達能集團的四大核心產品都像鋒利的“尖刀”，可以幾乎不遇阻力地插入到任何一個新的市場。達能集團將科研的最新成果迅速提供給被兼并的企業，這些企業會像注射了“強心針”一樣立刻充滿活力。

　　在并購后對子公司的有效管理也是達能成功的重要原因。“歸核化”是達能有效控制多元化企業的手段之一，即強調集團總部對其核心業務的有效管控，而對非核心業務達能則采取相對松散的管控模式。對于核心業務，達能采用直接參與業務運作管理的管控模式。由達能總部制定戰略規劃，審批經營計劃及預算，決定業務單元高層管理人員的任免及薪酬考評體系，審批所有的投資項目并參與重大項目的管理，然后再分解給每個業務單元，由其實行投資管理并融資，制定各項規劃上報集團總部審批并執行。最后由被并購企業落實和實施集團總部的各項規劃與決策。如對于那些管理相對成熟的業務，達能采用戰略調控為主的管控模式，而不直接參與業務的運作管理；對于那些非核心業務，達能基本采取財務控制為主的管控模式，即由集團總部設定財務回報目標，和對業務單元提出財務投資的回報要求，提供完成該目標所需的資金，審查戰略規劃，并只對高層管理人員的任免及薪酬進行決策，但不參與業務的運作管理。而業務單元則自行制定、實施各項戰略規劃及運作計劃。

　　歸核

　　健康轉型VS門戶清理

　　2007年6月23日，雀巢宣布，集團將剝離愛爾康業務，并以390億美元的價格向瑞士諾華公司出售愛爾康(Alcon)77%的股份。

　　作為全球最大、贏利最強的眼科保健公司，愛爾康在全球擁有1.5萬名員工，2007年銷售額達56億美元。當年全球眼部護理市場約250億美元，愛爾康名列第一。在中國，愛爾康銷售額超過6億美元，占全球業務10%的份額。

　　愛爾康成為了雀巢歷史上的第一個特殊“減法”，此前雀巢絕少有將“搖錢樹”掛牌出售的先例。而這背后，是雀巢做出的戰略歸核的決定。

　　自上世紀末以來，雀巢前任董事長海爾姆特？穆歇和現任董事長彼得？包必達一直在進行著系列瘋狂的收購，這包括并購英國的Rowntree，美國著名寵物食品公司普瑞納等大手筆。

　　雖然彼得？包必達也曾關閉或出售了業務表現不佳的150個工廠，不過，大規模的并購使雀巢攤子越來越大，品牌越來越多，利潤率卻一直無法與之形成正比。在營業利潤率方面，卡夫最高達21%，聯合利華為12%，而擁有8000個品牌的雀巢卻僅為9.4%。

　　包必達開始意識到這種近似盲目收購模式的不可持續性。他預見到全球對健康和營養產品需求的激增，并決定將雀巢從一家靠即時嬰兒食品和速溶咖啡起家的老牌歐洲公司，轉型為一個健康、營養、高科技和個性化飲食的倡導者。

　　隨后，雀巢對以往收購模式進行了大規模調整，并加大了在營養品領域的研發投入。在雀巢集團內部，營養品業務開始升級為一個獨立的完整部門；公司每年近6億美元的研發費用中，有1/5用于營養食品的開發，遍布全球的3500名研發人員負責營養品從口味到包裝的定制化服務。

　　2007年7月，雀巢宣布以25億歐元收購諾華公司營養部門，全盤接受了諾華營養部門的研發員工。這年雀巢還從諾華手中以55億美元收購了全球嬰兒營養食品制造商嘉寶公司。同時，雀巢開始淡出液體乳等低附加值市場，將更多精力放在乳粉營養品市場。

　　一組數據很能說明問題，2009年雀巢全球銷售總額為1076億瑞郎，純利潤104億瑞郎。從2006年開始，雀巢在大中華區的銷售額就呈現兩位數的增長。在金融危機綿延難去的背景之下，雀巢大中華區的表現卻著實讓人驚喜，2009年銷售額依然增長了10億元人民幣，達到了157億元人民幣，總銷售額占到雀巢新興市場的1/3。

　　雀巢越來越明顯地成為一家專而強的跨國巨頭。

　　雀巢轉型的同時，達能也在進行著一場類似歸核的運動，且干脆而堅決。

　　2001年初，達能陸續出售其在法國、比利時、意大利、西班牙和中國等地的啤酒業務，從世界產量前20位激流勇退。此前，達能的啤酒業務曾占集團公司10%的份額。達能在中國投資的武漢東湖與唐山豪門兩個啤酒工廠產能合計為60萬噸/年，這在當年是非常可觀的。但由于不看好這兩家啤酒廠在中國的前景，兩個工廠的股權也全部賣出。

　　2006年4月，味之素(中國)在上海宣布，日本味之素(株)出資18.45億港元收購了達能亞洲公司旗下的淘大食品集團。交易完成后，味之素獲得了淘大食品集團在香港、北美、歐洲的中式醬油和冷凍食品業務。交易同時還購入了在華的中式醬油合資企業———上海淘大食品集團60%的股份。

　　2006年7月，達能將旗下的餅干業務出售給卡夫集團。雖然達能的餅干業務占據世界第二的位置，但在新的戰略架構下，餅干業務依舊被達能斷然地拋棄。

　　在達能新的戰略中，將只保留鮮奶乳品、水飲料、嬰兒營養品、醫療營養品等四大核心業務，除此之外的非核心業務，都在達能的清理范圍之中。

　　一方面是清理，另一方面是購并。2007年7月，達能宣布了兩個重要的戰略調整：斥資123億歐元并購多美滋母公司、以每股55歐元的價格收購歐洲最大嬰兒食品生產商荷蘭紐密科(Numico)公司。連續兩個舉措明顯意味著其欲將主要精力集中在乳品和飲料兩大優勢領域。

　　到了2009年底，達能的調整已初見成效。達能集團董事長兼首席執行官法蘭克？里布如是評價：“在過去的18至24個月里， 我們進行了數次調整，進一步強化財務結構，改進包裝飲用水的發展趨勢以及著重打造嬰兒和醫療營養品的國際品牌。2009年標志著這些調整已順利地完成。在2009年， 我們的銷售增長率每季度都得以逐步上升，第四季度達到5.5%； 我們的利潤率在下半年持續增長，而我們的現金流增長更是超過了20%。最后，在扣除配股影響后，我們的可持續業務全面攤薄的每股收益按比例同比增長達10%。”

　　雀巢和達能或許都意識到，只有適合自己的，或許才是最好的。而這通常也是巨頭們在走過千山萬水后共同的心得。未來的競爭將越加細分和專業化，達能和雀巢的狹路相逢也許并不會太久。

　　雖然在規模上，達能的百億歐元規模還遠不能與千億美元的雀巢相比，但達能表現出的攻勢和組合拳式的手法，卻是一向穩重的雀巢需要借鑒的。從兩巨頭身上，我們又看到了研發對于企業的重要性，比如雀巢9大類28個品牌中仍有九成占據細分市場前兩位，堪稱食品世界的Google，其研發部門有5200名專業人員，2009年花費20億美元對7252種產品進行了創新或改進。

　　對于眼下正倡導創新的中國企業而言，這些同樣也是受用的。