從跟隨到立足高端，從多元化到聚焦，統一企業方便面業務淪落之后急欲翻身，它能成功么

　　文/易鵬

　　臺灣食品巨頭統一企業公布的2009年年報顯示，雖然毛利率由34.1%上升至39.7%，整體利潤較2008年增長105%達到7億元，但其主要業務板塊方便面業務的銷售額卻已經連續三年下滑，從2007年的24.46億元、2008年的22.55億元，降到2009年的21.2億元，并虧損6900萬。在業內，統一方便面已滑落到中國方便面的老四，這和其光輝歷史形成了巨大的反差。

　　內外交困

　　統一方便面業務之所以出現這種下滑，首先與方便面日益飽和且萎縮的市場空間緊密相關。2008年至2009年間，隨著全球金融風暴的壓力，中國方便面行業也進入自1984年以來最艱難的下行期。方便面產量由2007年的498億包降至2008年的449億包，拉響產量下跌的警報。與此同時，方便面在方便食品市場的銷售比重，也由1997年的85%下降至2008年的62%，十余年縮小了23%的份額。

　　在這種大形勢下，統一方便面的銷量出現下滑在所難免。但作為統一最強勁的對手康師傅，即使同在這種嚴峻的情況下，依舊取得了增長的業績。數據顯示，2009年康師傅方便面業務的銷售額為23.07億元，增長10.68%，業務利潤總額較上年同期上升了66.66%至2.53億元。這與統一的業績形成鮮明對比，也說明了統一除了大環境以外，還有自身經營上的原因。

　　戰略失當

　　跟隨戰略決定了統一的地位。統一和康師傅都來自臺灣，由于康師傅先入為主的優勢，統一進入大陸以后一直都對康師傅實行跟隨戰略。不管是方便面品種、包裝盒風格，還是價格，甚至廣告以及代言人類型，幾乎是緊貼康師傅。但由于存在殘酷的“第一名法則”，統一這種亦步亦趨的跟隨戰略決定了它不可能成為行業霸主�？铺乩赵凇稜I銷管理》一書中很明確地指出，凡是采取一直跟隨戰略的品牌，都很難成為行業老二，反而容易成為老四甚至以下�？梢哉f，如果統一的跟隨戰略不做調整，統一要在大陸成為王者幾乎不可能。

　　統一對自身產品戰略調整形成的陣痛，也是銷量下滑的原因之一。自從贊助北京奧運會以后，統一就想對產品線進行戰略調整，聚焦中高端市場，告別中低端市場。之所以采取這種戰略，與目前方便面的市場格局有直接關系。一直以來，中低價方便面支撐著中國面業超過70%的大盤，然而巨大的產銷量卻不能帶給企業可觀的利潤，行業超過七成的利潤來自高價面市場。因此在銷量與利潤的關系處理上，統一選擇了利潤，將市場重心撤出了中低價面市場。

　　目前，隨著一二線市場逐漸飽和，農村三四級市場將成為方便面的主戰場，而這些市場是需要中低價產品來占領的。統一既然放棄了中低價產品，那么這塊未來增長最大的市場也必將告別統一。而統一在內地市場最大的競爭對手康師傅一直是利用多品牌戰略細分市場，中高端市場有康師傅這個主打品牌，在中低價面市場有福滿多等性價比較高的產品，覆蓋了一線城市和三四級市場。統一的舍低保高戰略難以維持營業額的上漲，長此以往在方便面業務方面將難與康師傅抗衡。

　　其實，統一的業績下滑也與“多元化陷阱”有關。俗話說，“樣樣通，樣樣松” 。統一集團從開創以來，涉足食品、外貿、商業、娛樂、廣告、電子、金融、網絡等業，形成橫跨制造、服務兩大產業系，數十個細分產品的格局。食品大系里面就有面粉、掛面、各類方便面、礦泉水、各類果汁飲料、各類茶飲料、乳業、油脂、保健食品、肉食、冰品等十多類產品。

　　業精于專，缺乏關聯度的產業多元化，使統一很難在每個行業都成為龍頭。統一方便面能夠在大陸做到第四，已經算不錯的成績了。要想更上一層樓，統一集團必須集中優勢資源打殲滅戰。但這點對于統一集團而言，由于旗下各產業巨大的投資鎖定效應，自然是不能輕易實現的。

　　去年發生的海南工商局對統一飲料的誤檢事情，對其品牌的號召力也造成了一些傷害。2009年10月中旬，農夫山泉、統一企業的部分飲料被海南出入境檢驗檢疫局檢驗檢疫技術中心檢測出“總砷超標”，被解讀為含有砒霜。相關企業和送檢機構�？谑泄ど叹执蚱鹆丝谒�仗。幾個回合下來，處在漩渦中的�？谑泄ど叹�，將涉嫌總砷含量超標的三種抽檢產品備份送往中國檢驗檢疫科學研究院綜合檢測中心復檢，抽檢產品全部合格。

　　這件事的責任在于�？谑泄ど叹值男姓�亂作為，盡管事后予以了糾正，但給農夫山泉、統一造成的負面影響依然不可低估。事后，農夫山泉聲稱因此番風波損失達到10億，由于統一飲料和方便面都采用同一品牌，盡管統一沒有對經濟損失表態，但是毫無疑問這對統一方便面品牌的影響是不小的。

　　創新才是王道

　　盡管內憂外患導致了業績的下滑，但這并不意味著統一沒有機會。在這種業績下滑的陣痛中，統一還是有機會的。畢竟統一的江湖地位還在，市場占有率還在。  

　　在筆者看來，目前統一實施產品戰略調整無疑是正確的。與其在規模上與康師傅拼刺刀，還不如收縮戰線，看重利潤，在中高端市場中形成比較優勢。事實上，統一自2008年下半年開始對方便面業務進行戰略性調整，開始聚焦中高端市場，將產品由260種削減到100種以來，由于保留下來的都是高毛利、高附加值的產品，毛利率也因此大幅上升。據悉，2009年下半年方便面業務毛利率同比提升8個百分點。盡管統一方便面2009年依舊虧損了6900萬，但比起以前的年度而言虧損已經收窄。

　　戰略確立以后，后面就看如何執行。對于統一方便面而言，最核心的執行點和突破點，應該是在中高端市場上推出盈利能力比較強的產品，而要實現這點的關鍵又是技術和產品創新。

　　目前在方便面業中主要有兩種創新方式：一是以大企業為主的對油炸方便面調味料的價值提升。新品的出現，體現了大企業將方便面的價值從面體向調味料的價值轉移，以此快速拓寬了銷售對象。二是由于“五谷道場”等非油炸面的成功上市及雜糧面、餛飩面的后續推出，形成了行業的板塊增容，并將在未來持續發展。它主要體現為對面體的結構性創新。

　　因此，作為統一方便面而言，也應該在以中國飲食文化為特征和底蘊的調味料上多下功夫。目前，為了降低因食用油炸方便面帶來的營養損失，有些方便面的產品將脂溶性營養素VA、VE添加在菜包或油包中，把水溶性VB2、尼克酸等加載于調味粉包中。此外，有些方便面還通過添加脫水香菇、蝦仁、牛肉粒等提高方便面的營養含量。有的產品已將營養強化的7+1面粉引入面餅的生產。誠然，產品創新的方向和內容還應該在此基礎上不斷拓展。

　　在業績下滑的背景下，統一方便面也只有畢其功于一役，全面改造，以市場為導向，通過與科技界的聯姻，帶頭引領產品升級，加速培養出自己的創新產品，才能夠贏得在中高端市場上的新天地。