從最早的北京電子管廠到如今的液晶領軍者，京東方幾落幾起，王東升就是在替代最為殘酷的時候，從北京電子管廠臨危受命，扭轉乾坤。王東升 2009 年的這篇《兩種替代危機》不僅寫給京東方人，還有無數企業家同行。

　　王東升——京東方科技集團董事長

　　“兩種替代危機”——王東升

　　開創京東方事業的 16 年間，我始終是一個惶者，天天如履薄冰惶惶然。我認為，只有惶者才有可能成為王者。放眼望去，而今的王者無一例外都曾是惶者。我之所以是一個惶者，是因為任何一個企業始終面臨著兩種替代之危 ：一種是產業替代之危，另一種是人才替代之危。

　　一個企業所能遇到的最大的危機是，在無憂無 慮幾載輝煌之后，突然發現自己已經被來自地球遙遠一端的企業所替代；一個企業很難擺脫的危機是，在被替代之后，費盡心機終于找到另一艘小舢板，但僅僥幸片刻，卻發現這艘小舢板也在漏水，此時周圍云水茫茫，呼救無門。

　　產業替代：看不見之危

　　一個企業永遠逃避不開的危機就是被替代，因為無論身處哪一個產業，都必須遵循和受制于這個產業的運行規律。產品生命周期是客觀存在，產業生命周期也是客觀存在，兩者都將決定企業的生命周期，而在產業生命周期中一旦出現替代危機，企業將面臨滅頂之災。

　　如果企業熬不過產業低潮的沖擊，可能會被競爭對手所取代，但他們是你看得見的敵人。也許企業熬過了產業低潮，以為自己幸存下來了，卻未發現所在產業正在被新技術或新方式所替代，它們是你看不見的敵人。

　　所有企業都面臨一定程度上的替代危機，頭上都有一把懸絲之劍，因為經濟發展總會大浪淘沙，只有堅強且頑強的企業才能幸存下來，成為百年名企。誰還記得西門子最早是做什么的？指針電報機。IBM 呢？打孔機。英特爾呢？存儲器。在經歷多次的替代危機之后，他們堅強地嬗變成現在的巨人。

　　對于中國企業，替代危機更是如蛆附骨，早已成為中國企業興盛之大患，但大家并沒有足夠意識到。自從改革開放以來，許多企業都是"各領風騷三五年"，一度繁花似錦，短短幾年就雨打風吹去。

　　改革開放 30 年，在中國活過 20 年的企業已寥若晨星。究其原因，我們會發現這些逝去企業的壽命都與其產品壽命緊密聯系在一起，而產品壽命受到產業發展周期規律的種種制約，企業無法左右其生命周期。一旦產業發生變化，就算這個企業產品再好也沒有用，他們已經被看得見和看不見的敵人替代了。

　　對于這種替代危機的擔憂和焦慮，曾經使我整夜無法入眠。京東方在連續兩年虧損之后，今年第二季度終于迎來了盈利。這是意料之中的結果，京東方早在進入 TFT 產業之前已經花了 8 年時間去計劃，去思考，如今，我可以稍微喘一口氣了，因為京東方逃過了一次巨大的替代危機 ：當 CRT(顯像管)技術和產品被 TFT(液晶)平板顯示技術取代 時，京東方痛苦的轉型給企業和員工造成的損失不可復計，但我們慶幸沒成為被替代者。然而，我依然是一個惶者，因為沒有什么技術是不能被替代的，TFT 技術也如此。我們預計 TFT 液晶顯示技術的產業壽命大約有 30 年，這就是產業規律留給我們尋找化解 TFT 被替代危機的時間。在這段并不太長的時間里，我有信心去尋找下一艘巨輪甚至是幾艘大船。

　　京東方用 8 年的"戰略前瞻"，5 年的"戰略執 行"，跨越了一場全球性產業替代之危。當全球顯示領域在跨世紀之際出現行業轉折點時，京東方抓住產業替代的重大機遇，一躍而成中國顯示領域的領先者。如今，我們能夠在全球性經濟危機和產業低潮時勇于投資于 6 代線和 8 代線，埋頭于技術創和價值創新，是因為我們站在了顯示產業的新戰略制高點上，我們堅信只要產業回暖就能收獲豐盈。可惜可嘆的是，不少原來并肩于京東方的同行已經再沒有這樣的機會了，因為它們在這場替代危機中已經沉沒了。2003 年，京東方以蛇吞象式并購勇闖TFT 領域，輿論認為這是一場賭局，其實我們贏的不是僥幸。

　　推己及人，我希望中國企業能走出替代危機的泥潭，出現世界級的大企業，這肯定是京東方的理想和目標。很多中國企業瘋狂地去投資搞多元化，想把雞蛋放到不同的籃子里，但其結果往往是耗盡了自有資源。通過多元化來解決替代危機只能是在封閉狀態下管用，在開放的中國，每一個產業都有國際頂尖企業的強力競爭，多元化并非應對替代危機的法寶。

　　中國企業必須認識到替代危機是一定會發生的，而且應該積極行動起來，從兩個層面上來應對替代危機。一個是內部層面，必須隨時準備轉型，自己替代自己。企業家必須隨時保持高度警覺，磨練自己的產業預見，把看得見和看不見的對手統統掃入自己的雷達，才能保證企業不斷化解替代危機。

　　英特爾從存儲器跳到微處理器芯片，在芯片技術上一代接一代地創新，自己替代自己。IBM 從"制造的 IBM"走向"科技的 IBM"，現在成為"服務的 IBM"，也避過了一次次替代危機。因此，企業只要抓住產業價值鏈上增值的關鍵環節，培養自己的核心競爭力，從投資驅動走向價值驅動，這才是不容易被替代的。

　　從外部層面解決替代危機，需要整個社會環境 的改變和國家與企業的合作，中國必須發展長期的產業戰略投資機制，必須培育出強大的企業來，又強又大才有足夠的時間和資源去轉型，企業才有應對替代危機的更大生機。

　　人才輩出：另一種替代

　　當京東方準備從中國的行業領先者邁向世界領先者，我們是否能夠跨越另一種替代之危 ：一個世界級企業所需的"人才輩出"機制。

　　得人才者得天下。在 5 年前，也就是 2003 年，京東方提出了未來十年的戰略目標是"成為顯示領域的世界級企業"，同時也提出了"世界級企業必需世界級人才團隊"。

　　目前，京東方乃至所有中國企業面臨的最為嚴峻的戰略性挑戰就是人才升級。

　　京東方的愿景是成為顯示領域的世界領先企業。在 2008 年年中，我將這一宏愿劃分了五個階段跟隨者、追趕者、挑戰者、領先者、領導者。客觀地說，京東方已度過"跟隨者階段"；目前進入"追趕者階段"。若在這一市場廣闊且前景深遠的產業成為"全球領導者"，我現在估計大約還需要 15 年。

　　每當想到這個宏偉目標，我都激情澎湃，熱血 沸騰。在改革開放 30 年間，中國不少企業在許多細分領域都成為隱形冠軍或單項冠軍，但在戰略性大產業上卻鮮見全球領頭羊。京東方人是一批堅定"產業強國、企業報國"信念的產業人，我們設定的終極奮斗目標與自身的終極人生價值高度統一。

　　我自信能夠看到這一宏愿變為現實。但是，在我規劃這一宏圖時，我必須捫心自問，我能否肩負這一宏大使命，并親手實現這一宏偉目標。

　　我在京東方領導人位置上，已經干了 15 年，再干 15 年也就 65 歲。在當今中國企業家陣營中，老當益壯者不勝枚舉，他們仍在老驥伏櫪，志在千里，以爐火純青之智，不減當年之勇。我衷心敬佩他們，但我不是他們。

　　我渴望自己的"生命之樹常青"，但更希望京東方"基業長青"。然而，一個企業的"基業長青"絕不能依賴于一個人的"生命之樹常青"。我們這一代領導團隊是京東方事業的開拓者，我們應該同時擔當傳承者，甘為人梯地讓后繼者成為光大者。

　　在京東方跨越產業替代危機之際，我們就已著手"另一種替代"，這就是京東方后來稱之為"百將千才"的人才戰略。我在 2007 年的 50 歲之時，邁出了我人生的關鍵一步，正式授旗于新一代領導團 隊開始交班。在京東方 15 周年慶典上，朝氣蓬勃的 新領軍團隊集體亮相，平均年齡 40 歲上下。

　　這一重大決策出于自知之明。歷史告訴我們一個規律，人很難超越時代局限性。因此，歷史也告訴我們一個真諦，一代人干一代事。京東方具有一顆超越之心，而其超越時代局限的根本在于一代又一代的繼往開來。這對于我的真正考驗是，若想讓京東方超越時空必須先超越自我，敢于承認自我的極限，以小我傳承來實現大我超越。

　　我把京東方未來 15 年的中長期戰略仍稱之為"成長四階段"。因為在京東方人心目中，沒有成功，只有成長。即使京東方成為了全球的行業領導者，也只有通過永遠成長才能實現永續經營。而成長就是一代更比一代強。

　　京東方的"領軍人才培育策略小組"對"潛在領軍人才"的搜索目標已到 25 歲上下的年輕人。遙想 15 年前，我臨危受命于京東方前身的北京電子管廠，領導這個虧損 7 年的老牌萬人國企跨越難關時，只有 35 歲。因此，我相信一點："江山代有才人出"。

　　轉自《競爭力》三聯財經2010年第4期