馮侖

　　萬通地產(chǎn)董事長

　　房地產(chǎn)是看起來最好做的產(chǎn)業(yè)之一，誕生無數(shù)空手套白狼的神話和一夜暴富的傳說，但諾大的市場上，只有一個萬科。10 年前馮侖撰寫此文時如此，10 年后亦如此。事實(shí)證明，榜樣能找對，密碼難找對。

　　縱觀國內(nèi)房地產(chǎn)市場，萬軍之中，一眼望去，敗多勝少，軍陣不整。近 10 年來，老牌房地產(chǎn)公司多數(shù)已垂垂老矣，步履蹣跚。近 5 年來，整個行業(yè)每年增長 30% 以上，但房地產(chǎn)類上市公司凈資產(chǎn)收益率的平均值卻一路下滑。這中間唯有萬科例外，不僅保持長期穩(wěn)定增長，去年更是交出了一份出色的成績單 ：公司業(yè)務(wù)增長近 80%，單一公司產(chǎn)量已交付 117 萬平方米，位居世界前茅，營業(yè)額以 50 億人民幣在中國奪冠。這不能不引起一向“學(xué)先進(jìn)”的萬通的特別關(guān)注。所以我想對同事們說：“學(xué)習(xí)萬科好榜樣”。

　　一學(xué)文化

　　萬科之所以先進(jìn)，首先是有一套非常正確的價值觀。萬科很早就解決了產(chǎn)權(quán)問題，也很早股份化，又很早上市，它的創(chuàng)業(yè)者和管理團(tuán)隊始終以職業(yè)經(jīng)理的道德操守嚴(yán)格要求自己，敬業(yè)愛崗，全心全意回報股東。所以，萬科形成了一整套與職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)的價值觀和公司文化(白領(lǐng)文化)。萬科的管理，點(diǎn)點(diǎn)滴滴中都透露出由此而帶來的專業(yè)、專注和細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)。這種價值觀和文化，甚至成為萬科產(chǎn)品的特色包裝和特有的品牌價值。萬科的“企業(yè)視角、人文關(guān)懷”充分表達(dá)了經(jīng)理人文化的內(nèi)涵，同時也恰到好處地關(guān)照了白領(lǐng)階層的文化趣味，使一批白領(lǐng)對萬科情有獨(dú)鐘。

　　顯然賺錢的決定性因素往往并不是錢本身，公司的核心價值觀才是根本，國外有關(guān)百年老店的實(shí)證研究充分證明了這一真理，一間公司由優(yōu)秀變成偉大，其核心競爭力的最重要的組成要素之一就是正確的價值觀。所以，我們今天看到一個優(yōu)秀和正走向偉大的萬科，我們完全有理由相信深植于萬科經(jīng)理人當(dāng)中的企業(yè)文化和價值倫理才是最重要的獲勝基因。

　　二學(xué)模式

　　國內(nèi)的房地產(chǎn)公司一向以“開發(fā)商”自居，似乎“開發(fā)”是房地產(chǎn)公司的惟一模式。新經(jīng)濟(jì)興起以來，許多人開始對商業(yè)模式特別關(guān)注，相形之下，房地產(chǎn)行業(yè)就顯得孤陋寡聞得多，幾乎沒有人懷疑過“開發(fā)商”的角色和開發(fā)的模式。

　　而當(dāng)我們探尋萬科成功的奧秘時，我才恍然大悟，我們多年以來深信不疑的開發(fā)模式并不是房地產(chǎn)公司惟一的，更不是最好的商業(yè)模式。現(xiàn)在幾乎所有房地產(chǎn)公司的商業(yè)模式都可以看成是“香港模式”，即儲備土地、挖坑賣房、炒賣樓花 ；與此同時公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)多元化 ( 涵蓋基建、住宅、寫字樓、酒店、商場等幾乎一切產(chǎn)品 )。應(yīng)當(dāng)說這種模式對干單一項目，或者只有一個項目的公司來說，往往容易成功，但對多項目或綜合房地產(chǎn)公司就很難說了。內(nèi)地老牌地產(chǎn)公司幾乎都采用香港模式，至今大多泥足深陷。而大量香港公司特別是所謂五大家 ( 長江、和黃、新鴻基、恒基、新世界 ) 這 10 年以香港模式和香港經(jīng)驗在內(nèi)地大展拳腳，結(jié)果也是敗多勝少，苦不堪言。這表明，香港模式在內(nèi)地并非所向披靡的制勝法寶。

　　其實(shí)，我們只要稍微比較一下中國香港和歐美發(fā)達(dá)國家，就不難看出問題的端倪。香港是一個城市，土地極其有限，政府對土地實(shí)行高度壟斷，實(shí)行高地價一直給政府帶來極大的利益；另一方面幾家大房地產(chǎn)公司壟斷 70% 的供應(yīng)量。雙方博弈的結(jié)果就是高地價、高樓價、高利潤。亞洲金融危機(jī)后，這一政策大受質(zhì)疑，在實(shí)踐中也屢遭挫折。而美國這一大陸經(jīng)濟(jì)體，土地隨著城市化進(jìn)程不斷被開發(fā)出來，可以說，在美國土地是無限供應(yīng)，只要修路、架軌 ( 輕軌 )、挖洞 ( 地鐵 )，就會有大片大片的土地被開發(fā)出來，吸引大批人群去工作和居住。另一方面，美國房地產(chǎn)公司又充分競爭，因此地價、樓價都由供求關(guān)系決定，公司也無暴利可言。由于充分競爭和高度發(fā)達(dá)的不動產(chǎn)金融，房地產(chǎn)公司不得不采用高度專業(yè)化和以長期收益為主的商業(yè)模式，在細(xì)分市場上取勝，靠長期經(jīng)營獲利。

　　中國地域遼闊，未來房地產(chǎn)領(lǐng)域的競爭條件和

　　市場化走向更趨向美國而不是香港。因此，未雨稠繆，改弦更張，盡早將注意力轉(zhuǎn)到美國模式，即走一條極度專業(yè)化的道路，是在中國的制勝之道。萬科的成功其實(shí)就是美國模式的成功。目前萬科的專業(yè)化不僅體現(xiàn)為將主業(yè)集中到房地產(chǎn)，更在實(shí)踐中將所有產(chǎn)品簡化為城鄉(xiāng)結(jié)合部面向新興白領(lǐng)的成片居住社區(qū)。如今萬科生產(chǎn)房子就像沃爾瑪開店一樣，已經(jīng)形成大規(guī)模復(fù)制的能力。美國的可口可樂公司單靠賣可樂可以成為世界第一，今日中國的萬科單靠賣一種小白領(lǐng)的住宅也成為產(chǎn)量世界領(lǐng)先的公司。萬科在中國內(nèi)地資本實(shí)力不敵李嘉誠，但卻在產(chǎn)量和效益上創(chuàng)造了足以讓李先生羨慕的成就。這一結(jié)果本身就證明萬科采取高度專業(yè)化和產(chǎn)品單一化作業(yè)、在細(xì)分市場上逞強(qiáng)的美國模式，在中國是可以生根的。

　　三學(xué)戰(zhàn)略

　　最近聯(lián)想的柳傳志多次講到，中國民營企業(yè)最缺少的是戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略決策。我想這是真正的經(jīng)驗之談。這十年來，商場硝煙彌漫，英雄輩出。然而，日換星移，能經(jīng)得住時間考驗，吹去浮沙始見金的不過爾爾。總起來看，之所以會有許多人折戟沉沙，主要原因是公司戰(zhàn)略的失敗，如盲目多元化，迷信資本經(jīng)營，幻想依靠權(quán)力尋租，或者急欲沖 500 強(qiáng)、拼湊大船、迎風(fēng)出海。這些企業(yè)注重經(jīng)營機(jī)會，而不經(jīng)營產(chǎn)業(yè)，捕捉熱點(diǎn)而不管理企業(yè)，不能始終如一地堅持自己的戰(zhàn)略，有小機(jī)巧而無大謀略。

　　反觀萬科，任憑風(fēng)浪起，我自有章法，十多年前就上市，有 A 股 B 股，但不宣稱是“資本經(jīng)營”，明明早就將業(yè)務(wù)集中在房地產(chǎn)，卻還嫌不專，索性將產(chǎn)品都簡化到中產(chǎn)階級的普通住宅。今后他們還要將產(chǎn)品更加標(biāo)準(zhǔn)化，甚至主要部品部件都在總部設(shè)計好，通過住宅工業(yè)化帶動進(jìn)一步的大規(guī)模生產(chǎn)。市場熱點(diǎn)不斷變換，萬科近 10 年來卻始終只講兩個字 “減法”。這就是戰(zhàn)略，高度專業(yè)化，創(chuàng)造核心競爭力，推動大規(guī)模生產(chǎn)，全面提升產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)。正是這種清晰的公司戰(zhàn)略，使萬科終于在做“減法”的同時卻完成了公司穩(wěn)步增長的乘法。

　　四學(xué)管理

　　公司的勝敗在戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的成敗在治理結(jié)構(gòu)和管理團(tuán)隊。萬科的治理結(jié)構(gòu)是有優(yōu)勢的。由于最早一批實(shí)行股份化改制和上市，加之股權(quán)相當(dāng)分散，使股東、董事會和管理層的職責(zé)和權(quán)利界定得比較清楚。更重要的是，萬科創(chuàng)業(yè)者很早就完成了轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人的定位，從而避免了許多民營企業(yè)創(chuàng)始合伙人之間的沖突和震蕩，使管理團(tuán)隊得以長期穩(wěn)定，并且養(yǎng)成了系統(tǒng)的經(jīng)理人文化。

　　理性的創(chuàng)業(yè)者和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊使萬科在管理上能夠集中精力，做細(xì)做透，不僅積聚本地 ( 深圳 ) 優(yōu)勢，而且建成了跨地區(qū)管理的高效體系。創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)型，即由“革命者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芾碚摺笔敲駹I企業(yè)發(fā)展中的一道坎，多數(shù)創(chuàng)始人迷信自己的“偉大”，耽溺于自己過往的“奇跡”，在遇到困難時總想法無定法，靠一兩件事或某一項目創(chuàng)造轉(zhuǎn)機(jī)，化腐朽為神奇。這些人百分之八十的時間關(guān)注機(jī)會和突破，不到百分之二十的時間抓管理。萬科的進(jìn)步恰恰表現(xiàn)為百分之八十是管理性決策，百分之二十是投資性決策。好公司管理多、投資慢，差公司投資快、無管理。今天，如果走進(jìn)萬科，你會發(fā)現(xiàn)無論投資者關(guān)系 ( 透明度、誠信 )、投資管理、財務(wù)管理、人力資源管理、客戶管理，甚至公關(guān)管理都非常清楚細(xì)致，井井有條。王石對萬科的貢獻(xiàn)，在于他從不把精力放在門面和項目的炒作上，而是認(rèn)認(rèn)真真，數(shù)十年如一日，不厭其細(xì)地建造了可以自動行駛的“萬科牌汽車”。管理在于細(xì)節(jié)，在于耐心，在于持久，這一點(diǎn)，萬科人做到了，所以萬科創(chuàng)造了我們不可比擬的成功。

　　說了這么多萬科的好話，一定有人不愛聽，甚至發(fā)出噓聲 ：“萬科有什么好，它的項目還沒我賣得好。”“投訴萬科的還少嗎？”我要用高爾基的話來回應(yīng)：海燕有時也會飛得很低，但企鵝永遠(yuǎn)飛不到海燕的高度。奔馳也會虧損，聯(lián)想也有次品，但無人否認(rèn)它們是優(yōu)秀企業(yè)。同樣，萬科的均好性，即從資本結(jié)構(gòu)、公司戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)、管理團(tuán)隊，到產(chǎn)品生產(chǎn)、公司文化、品牌價值目前仍是房地產(chǎn)行業(yè)中最具有競爭性的。學(xué)習(xí)萬科，就要在均好性上下功夫，那種追求一招鮮打敗天下無敵手、編故事、造傳奇、劍走偏鋒是靠不住的。簡單所以永遠(yuǎn)，這就是萬科給我們的智慧。

　　此文刊登于《競爭力》三聯(lián)財經(jīng)2010年第4期