魏新

　　方正集團董事長

　　方正科技集團董事長兼總裁

　　2005 年 8 月，方正集團總裁魏新發表了這篇題為《警惕國際化并購陷阱》的文章。當時中國企業的國際化并購道路正遭遇前所未有的危機。聯想并購 IBM PC、TCL 并購湯姆遜 CRT、中海油收購尤尼科被美國政府杯葛。以魏新為代表的一批中國企業家將戰略從外攻轉為內治。

　　進入 21 世紀，中國企業明顯加快國際化步伐。尤其是 2003 年以來，數家在國內有影響的大企業，通過并購進軍海外市場，在媒體及投資界廣泛關注下，引起一種出海熱潮。

　　毋庸置疑，中國加入 WTO 后，國際化成為必然趨勢，我們欽佩一些企業尋求海外發展空間的勇氣，但必須冷靜分析中國企業是否真正到了大舉海外并購的時機？

　　四種戰略抉擇

　　中國企業選擇國際化源于做大的沖動，大不等于強，但是不大又很難強。由此，“快速做大做強” 成為眾多中國企業追求的目標。

　　很多企業發展到一定階段后，國內市場飽和，企業面臨發展瓶頸和增長極限，要想繼續做大做強，必須在某一方面取得突破。

　　中國企業的突破點有四個 ：其一，已有主業受到市場局限，增長放緩后，另辟新主業，走多元化道路 ；其二，從本土市場向海外市場延伸，在全球范圍內尋找新空間 ；其三，做品牌，現在大多數中國企業進行的是同質化競爭，靠打價格戰取勝，以品牌提升產品附加值不失為一種好選擇；其四，致力于核心技術研發，以自主創新進入產業鏈高附加值環節，提升企業內在價值。

　　面對四種戰略抉擇，每個企業都在依據自身條件，選擇最適合自己并且自認為最有利的戰略。這種戰略抉擇對企業發展至關重要，并會產生出截然不同的后果。

　　一般而言，自主品牌與自主研發這兩種選擇，相對難度較大，而且所耗費的時間和金錢都很驚人，現在絕大多數企業沒有勇氣也沒有能力做出這兩種抉擇，盡管這兩條路一旦走通，將是中國企業真正立足于世界之根本。

　　韓國三星是走全球品牌之路的成功典范。三星從上世紀 80 年代開始進軍歐美市場，在 90 年代末，斥資 10 多億美元廣告費推出其全球品牌，其中包括贊助奧運會，光是 2001 年一年，三星就在品牌廣告宣傳方面花費了 4 億多美元。同時，三星的研發投入也很驚人，1996 年～ 2000 年間，支出高達 70 多億美元，相當于同期銷售額的 5%。如今，三星已經成為國際性高端品牌，成功打入歐美市場，但這與韓國政府對其大力支持密不可分。

　　從目前客觀現實來看，絕大多數中國企業尚不具備韓國三星那樣的雄厚實力，但并不意味著中國企業不能走自主研發和自主品牌的道路，我比較認同華為的自主研發之路，這家公司在挺過最初的艱難時期后爆發出巨大能量，不僅在國內市場取得優勢，而且在進軍國際市場時憑借自己的技術實力也顯示出良好勢頭。

　　我也欣賞相對弱小的奇瑞公司，他們面對強大的外國汽車巨頭，在本土市場上頑強地樹起自主品牌，并堅持自主研發。

　　并非自夸地說，方正是中國企業中的“技工貿”先驅，這源于王選教授的原創性核心技術 -- 激光照排。這項技術奠定了方正，其成功的市場應用也決定了方正之路，“路徑依賴”必然導致方正走自主研發自主創新之路。

　　最近，方正通過五年的自主研發，又原創性地開發出另一核心技術 -- 數字版權保護技術，其市場應用前景將超過激光照排。

　　相對自主品牌和自主研發，在中國企業的四種戰略選擇中，相對最為容易，見效也最快的是多元化經營。

　　正因如此，在 20 世紀 90 年代晚期，很多企業都做出這種戰略選擇，但近幾年對多元化質疑越來越多，因為多元化企業的持續增長并未顯現，而因多元化帶來的管理失控比比皆是。

　　我認為，不能因為多元化失敗教訓較多而否定多元化道路，更不能輕率地斷定“多元化必敗”。我們要警惕的是，企業不顧自身能力和多元化必要條件“盲目多元化”。

　　國際并購陷阱

　　近兩年，中國企業國際化呼聲越來越高，國際并購案層出不窮。根據投資銀行里昂證券的統計，2003 年中國企業海外并購開支達 28.5 億美元，2004 年接近 70 億美元，2005 年很可能達到 140 億美元。

　　在國際并購越來越熱的浪潮中，中國企業家更應冷靜而清醒地面對尚不熟悉的國際市場，千萬別釀成“國際化大躍進”。

　　一般而言，中國企業國際化有兩條路徑。一條是步步為營。通過國際分銷渠道或自建海外渠道，使中國出口產品打入海外市場。在逐步推進過程中，使中國企業取得國外消費者認知，建立品牌知名度。

　　另一條是購并買路。由中國企業將收購一個業已成型但時運不佳的國際品牌，然后發揮國內成本較低但水平不差的制造優勢，最終在國際市場獲益。

　　這兩種國際化模式，都有可能幫助中國企業一面逐漸熟悉發達市場，一面將自己的品牌產品迅速打入發達市場。

　　從目前中國企業國際化的發展狀況看，步步為營雖然扎實但過程漫長，購并買路是企業快速進軍海外市場的捷徑。因此，不少中國企業首選通過國際并購獲取市場份額，進而得到某種核心優勢(比如關鍵技術、營銷渠道、國際品牌)。

　　但有大量的研究表明，在國際化并購中有兩個致命風險 ：一是并購時信息不對稱，另一是并購后難以整合。

　　在中國企業的國際并購案例中已經顯示出，并購方出價往往高于被并購方的實際價值，恰好應了那句老話“買的沒有賣的精”。

　　原因很簡單，并購中買賣雙方信息不對稱，即使并購方長時間認真調查，也只能取得“相對翔實”的信息，真正的“價值底牌”永遠攥在被并購方手中。

　　對一些致命缺陷，被并購方隱藏得尤其嚴實，只有整合開始，有機會徹底打開企業各死角時，才可能發現有一顆乃至數顆定時炸彈在嘀嗒作響。

　　當然，國內并購案例中不乏“精買傻賣”的例子，但這是因為并購市場不健全、并購規則不規范，屬三種特殊“國情”：1.地方政府不按市場規則出牌，摻雜非經濟動機，直接作用甚至完全操控并購過程，將價格變為次要因素 ；2.被并購方經營管理層“叛變”，為解決自身持股問題，反向使用信息不對稱，幫并購方壓價 ；3.被并購方所占有土地資源價值大大高于企業自身價值，并購方買的不是“企業”而是“地產”。

　　但這三種情況在海外基本不存在。

　　贏得并購權的往往是出價最高的，但最初得意洋洋的并購贏家最后可能成投資大輸家。這在并購中比較常見，被稱為“贏家的詛咒”，意思是贏得并購那一天往往就是詛咒的開始。

　　中國企業完成國際并購后，往往兩家企業在整合中無法獲得足夠的回報，以彌補競購時的高溢價，或者發現整合障礙難以逾越，導致并購最終失敗。

　　并非中國企業不知道“并購陷阱”，而是覺得機會難得，并購的戰略意義重大，再相對于整合之后的協同效應，更覺得“高價不高”。

　　問題是整合難度往往高于中國企業的最初預期，理論推導的協同效應很大一部分無法實現，想象中的“餡餅”其實是個“陷阱”。

　　以上正是并購成功概率很低的兩個重要原因，但不少中國企業都認為自己“例外”：別人不成功，因為那是別人，不是我們。

　　兩個基本常識

　　很多中國企業都會說，國際化是不得不為之。一是因為國內市場日趨飽和，規模擴張已到極限，規模效益已經遞減。一是本土市場雖然巨大但日益開放，中國企業面臨國際巨頭的強大競爭壓力，與其被迫“長征”轉移，不如主動“千里躍進大別山”，跳出去打。

　　許多中國企業確有理由要在發達市場占有一席之地，樹立品牌。憑借低成本勞動力資源，中國企業在世界制造業中已取得一定優勢。并且，中國企業已在新興市場建立起自己的品牌，下一步當然是進軍發達市場。

　　同時，參與發達市場競爭會迫使企業內部創新和改進，從而幫助擺脫廉價商品生產商形象。

　　那么，中國企業能在發達市場取得成功嗎？答案是能，但很不容易。

　　盡管一些中國企業已經踏上國際化征程，但尚無足夠事實證明，中國企業已具備在美國、歐洲和日本樹立品牌并盈利的能力，這個過程不但復雜，而且成本高，不確定性大。日本和韓國消費電子巨頭也是在投入多年時間和巨額資金之后才在歐美站穩腳跟。

　　至于購并買路，雖然切入國際市場快捷，但風險更大。

　　在國際并購時，至少要充分考慮兩個基本前提：一是要有錢，有一定的支付能力。當然不都是自有資金，但借貸也要企業有實力才行；二要有好團隊，并不是說管理團隊都要自己外派，但控制海外業務的管理層要由自己主導，而主導者必須具備國際溝通所需的語言能力，并對目的地的制度、規則、文化有深入了解。這個前提更重要。

　　中國企業在并購前，一定要對被購并方作詳盡調研和準備，了解清楚對方所提供的信息是否真實，以及當局可能的態度。

　　這些基礎性工作不能單靠律師或投行顧問，專業人士在并購早期可以提供幫助，但真正在整合過程中，還得自己人管理。

　　一些中國企業領導人沒有基本常識，對被并購方并不清楚需要去了解什么，僅憑中國本土市場一些經驗和對國際市場的想象，實施國際化并購。由此，并購后的整合充滿困難，被并購方所在國的相關法規限制，以及潛在文化沖突，都可能成為嚴重隱患。

　　我們不能不承認一個基本現實，即語言溝通的重要性。我們發現，在很多跨國公司中，有很多印度人擔任高管，不是因為他們比中國人聰明，而是語言優勢，他們的英文教育更地道。

　　缺乏了解國際市場的高管團隊成為國際化并購中的最大風險，而企業要想擁有這種團隊必須經過長時間培養，單純依靠空降兵并不現實。

　　中國企業的管理團隊在國內市場上已經具備較好的經營管理能力，但是要想在發達市場上利用中國經驗進行復制，不是因成本高昂而舉步維艱，就是因耗時過多而曠日持久，或者干脆為企業原有管理技能所不及。

　　在購并后，中國企業有可能將外國公司的制造中心挪到中國本土，使自己的制造管理優勢得以發揮。但購并目的在于進軍海外，而過去中國企業幾乎沒有海外分銷渠道和服務網絡，對發達市場的推廣促銷知之甚少，海外定價技巧十分有限，對西方客戶在設計和性能偏好更難迅速找到感覺。

　　購并增長泡影

　　對于已完成國際化購并的中國企業，應該更多地關注收入的持續增長。輕視收入的升降而更重視成本的增減，是許多并購未能取得較好效果的原因所在。

　　對于一項成功的并購來說，不僅僅要實現 1 ＋1 ＝ 2，更要做到 1 ＋ 1>2才行。

　　并購后的收入增長有一個衡量標準是：并購前后的收入增長與行業平均增長水平的偏差。很多中國公司并購后增長率反倒下降，甚至低于行業平均增長水平，致使通過并購打造新增長源泉的期望變成“增長泡影”。

　　于是，原本有實力的公司增長減速，業績不佳的公司狀況境況更差。

　　太多并購企業之所以喪失收入增長推動力，是由于他們過多專注于獲得成本協同效應，或是沒有注重兼并后系統整體收入增長。由此導致企業停止增長，進而大大損害公司市場業績 , 其影響程度遠遠超過企業未能控制成本帶給公司市場業績的影響。

　　為什么要對并購案中的收入增長率更為關注呢？因為正是“收入”，而不是“成本”決定了并購結果。

　　無論并購的目的是什么，利潤增長是所有企業的追求，而事實上收入與利潤的關系最為密切，收入波動很快會超過預期中成本節約的影響。

　　有關國際并購研究表明，假如并購后收入增長減少 1%，必須在成本節約上比預期超額 25%，方可創造價值 ；而超過目標收入增長率 2% ～ 3%，即可彌補成本控制上 50% 的損失。

　　凡是在并購中追求收入增長率的公司，一般能產生強大的推動力，使公司更易于達到并購的目的，其中包括削減成本等等。可以說，并購成功與否取決于維持收入增長率的能力，收入增長大大優于削減成本所能帶來的效果。

　　但事實上，中國企業在并購后的整合中更關注于成本的降低，因為中國企業在降低成本方面有一定經驗，但缺乏在發達市場上利用先進營銷手段實現收入增長的經驗。

　　這一事實最終導效并購整合策略的根本失誤，由于降低歐美公司的成本很難達到，而收入增長一旦下降，迫使企業更加過度削減開支，這就不僅是減肥，而是傷筋動骨。一頭陷入成本控制的中國購并公司最終會因為失去平衡，而徹底喪失增長的動力和源泉。

　　練好內功再出發

　　正是基于以上對國際化并購的判斷，方正集團在國際化方面行動非常謹慎。在 2002 年～ 2003 年間，我們曾在國內進行一系列并購，到了 2004 年又完成整合，無論是保留下來的業務還是退出的，效果都不錯。因為對中國本土我們非常了解，但國外市場不同于國內市場，我們的了解不夠，不能貿然行動。

　　目前，方正集團在國際化上仍以擁有自主核心技術的激光照排業務為主，從 20 世紀 80 年代末期開始，方正的激光照排業務開始進軍海外市場，應該說做得比較成功。這有兩個標志：其一，在海外的中文激光照排市場，方正占市場份額 90% 以上，居絕對主導地位；同時圍繞自主核心技術所開發的應用軟件，在全球已有近百家代理商。其二，我們現在進入了非中文印刷市場，并且已經在日本取得突破。在日本成立的日本方正公司所研發的日文激光照排系統已應用于 1/3 的日本報刊媒體，日本方正已成為日本市場上中國高科技公司代表。

　　方正的激光照排業務之所以能在國際上取得成功，最關鍵的因素是在技術上的領先優勢，但我并不認為方正大舉進軍發達市場的時機已經到來，我們的準備已經充分。我們深知，中國企業的國際化道路艱難而漫長，從中文激光照排技術及應用進軍海外市場，迄今為止已逾 15 年 ；從非中文激光照排產品在日本市場站穩腳跟，算來也已有 8 年。

　　此文刊登于《競爭力》三聯財經2010年第4期