倪潤峰

　　前四川長虹電器股份有限公司董事長兼總經理

　　歷經十年，倪潤峰帶領長虹從一個總資產 2000 多萬元的軍工企業發展到總資產 166 億元的著名上市公司，造就了中國家電產業的奇跡。然而突然長大的長虹患了一種新病：大企業病。倪潤峰開創了中國企業家對巨嬰企業的反思潮。

　　2000 年我有幾個月的休假，退出經營的第一線，借此冷靜地思考了長虹的現狀和未來。

　　長虹公司在 15 年時間里資產總額從 2600 余萬元猛增至 130 多億元，特別是 1993 年至 1998 年期間，其產值，銷售收入和利稅年均增幅都在 50% 以上。高速度掩蓋了不少問題和矛盾，加上市場形勢的急劇變化，使得長虹近兩年走入低谷。

　　一個時期以來，長虹陶醉于“國內特大型企業”的頭銜，陶醉于“中國彩電大王”、“世界第四”等光環，頭腦不冷靜了，思考的東西也少了，企業行為就變形了。事實上，從 1998 年開始，長虹的增速明顯放緩。

　　當我跳出過去的那些光環，用全球眼光看，雖然長虹還僅僅是一個中小企業，卻過早地染上了大公司的一些毛病。我認為長虹得了“大公司病”。

　　長虹“大公司病”的“臨床”表現，一是“高燒”，企業的高速增長讓管理者頭腦有些發燒，缺乏冷靜；二是“肥胖”，企業組織結構膨脹，管理層次增多 ；三是低效，決策執行的有效性大打折扣。

　　長虹的“肥胖”可以說是“高燒”的并發癥。由于長期把自己當成了大公司，長虹的組織結構、管理方式、人員配置都是按大公司模式，中層干部從 130 多人增加到了 330 多人，不但有“二級中干”，還出現了“三級中干”，有的人還配了秘書。

　　2001 年初以來，經過全公司上下的反思，長虹逐漸清醒，開始向自己挑戰。

　　首先是在公司治理結構層面的調整，長虹過去的企業治理結構和內部的分工、基本是按照如何完成年度經營目標來設計的，這種傳統的企業構架更注重實現短期目標，而對如何保障長遠目標力不從心。

　　這次調整我們叫做組織創新或體制創新，可以用突出企業發展平臺，年度經營目標、戰略目標和基礎建設并重，加速董事會決策這三個特色來概括。確立了長虹未來十年發展規則，這需要有一個執行委員會來貫徹落實，于是我們設立CEO，防止了決策層和執行層脫節，同時，我認為這對樹“百年長虹”大業，造就一拼企業家隊伍是非常有利的。

　　體制理順以后，我們首先要做的就是“消腫”，沒有或不能產生效益的部門，就是調整的重點。調整，撤并 47 個部門，縮減 50% 的機關人員，重建整個業務鏈的快速反應機制。

　　治理大公司病，更重要的還在于調理——調整結構，長虹的彩電將以高清晰度“精顯”，“背投”為主，與國際知名品牌搶市場，空調靠技術含量，力爭 2002 年擠進全國前三名，打響環保電池的牌子，搶占技術和市場的制高點，鋰電池，液晶顯示，家庭信息平臺，遠程醫療網絡等盡快推出一流的新產品，走多元化經營之路，同時要大力拓展國際市場。

　　我的判斷是，大公司病尚未傷及企業元氣，長虹的身體還是強壯的。長虹公司目前的 130 多億元凈資產中，90% 以上是優良資產，負債率僅為百分之十幾。從 1985 年到今天，長虹的模擬技術、數字技術、顯示技術、背投技術都是一流的。2001 年企業的銷售收入，利潤比上年增長約 20%，初步實現“一年走出低谷，兩年穩步攀升”的計劃。

　　在全球經濟一體化和新經濟時代到來的背景下，企業間競爭越來越表現為戰略層面的競爭

　　通過這些年的摸爬滾打，我們認識到，在全球經濟一體化的和新經濟時代到來的背景下，企業之間的競爭越來越表現為戰略層面的競爭。首先要把事情做對，然后才是把事情做好。

　　此文刊登于《競爭力》三聯財經2010年第4期