柳傳志 2009 年在沃頓全球校友論壇上發(fā)表這篇演講時(shí)，聯(lián)想正遭遇企業(yè)史上最嚴(yán)重的危機(jī)之一，不太成功的并購(gòu)融合加上突如其來(lái)的金融危機(jī)，令聯(lián)想陷入虧損，柳傳志不得不復(fù)出救市。這篇對(duì)企業(yè)健康問(wèn)題的論述，飽含了柳傳志 20 多年的管理精華。

　　柳傳志——聯(lián)想控股有限公司董事長(zhǎng)；聯(lián)想集團(tuán)有限公司董事局主席

　　“企業(yè)健康三要素”——柳傳志

　　企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)有點(diǎn)兒像人怎么樣去應(yīng)對(duì)疾病。一個(gè) 80 歲的老人，風(fēng)燭殘年，到了秋天換冬天的時(shí)候，一個(gè)正常的季節(jié)交換對(duì)他來(lái)說(shuō)就是危機(jī)，他就很難保證能夠過(guò)得去，因?yàn)樯眢w太虛弱了。對(duì)于一個(gè)正常的人來(lái)講，也許一次流感會(huì)對(duì)他有影響，被傳染了以后可能會(huì)生病。但是強(qiáng)壯的人就不會(huì)。

　　怎么才是一個(gè)健康的企業(yè)？

　　其實(shí)企業(yè)也是一樣的，企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)最好的辦法是讓自己的身體怎么樣能夠強(qiáng)壯。

　　對(duì)于企業(yè)的健康，我主張分兩個(gè)層次看。以一間房子為例，就是屋頂和地基。房頂表示的是一個(gè)企業(yè)的管理層，地基是企業(yè)的基層。

　　清楚自己的身體

　　一個(gè)企業(yè)怎樣才算健康呢？首先要看他對(duì)自己這個(gè)行業(yè)了解的是不是深刻，就像房頂?shù)牟糠�。如果�?duì)自己的行業(yè)本身了解的都不夠深刻的話，這個(gè)企業(yè)應(yīng)該講就不敢說(shuō)能夠抵御任何危機(jī)。

　　1994 年，中國(guó)電腦行業(yè)正在風(fēng)云突變之中，因?yàn)樵?1990 年以前，國(guó)家以高關(guān)稅、用批文保護(hù)自己的 PC 業(yè)，保護(hù)的結(jié)果是國(guó)產(chǎn)電腦質(zhì)量不行，而國(guó)外電腦又進(jìn)不來(lái)，嚴(yán)重影響各行各業(yè)對(duì)電腦的使用，進(jìn)而影響經(jīng)濟(jì)發(fā)展。于是，國(guó)家在 1991、1992 年連續(xù)降低關(guān)稅，同時(shí)取消進(jìn)口批文，國(guó)外的康柏、AST、IBM 等品牌電腦大量涌入中國(guó)，電腦領(lǐng)域等于是提前加入了"WTO"。

　　外資品牌的涌入一方面讓各行各業(yè)都有電腦可用，但另一方面是將中國(guó)自有品牌沖擊得一敗涂地。我們的老大哥長(zhǎng)城就在 1993 年徹底垮掉，1994 年并到 IBM，幫助 IBM 生產(chǎn)電腦。聯(lián)想當(dāng)時(shí)排在第位，1994 年聯(lián)想品牌電腦也就賣兩萬(wàn)臺(tái)，但同樣受到嚴(yán)重沖擊。

　　在資金、管理、技術(shù)、人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如外國(guó)對(duì)手時(shí)，還要不要做自有品牌，成為當(dāng)時(shí)我們開會(huì)的重要話題。

　　但開會(huì)的結(jié)果是，我們先不要管外國(guó)企業(yè)有多強(qiáng)大，更主要的是研究一下我們自己的身體有什么毛病，健康不健康。當(dāng)把問(wèn)題羅列出來(lái)后，我們發(fā)現(xiàn)相當(dāng)嚴(yán)重。當(dāng)時(shí)聯(lián)想電腦的毛利率大約 25%，但

　　我們的費(fèi)用、成本加到一起高到百分之二十三點(diǎn)幾。我們立即決定，對(duì)業(yè)務(wù)模式進(jìn)行徹底改變，包括人事重大變動(dòng)，任用當(dāng)時(shí) 29 歲的楊元慶擔(dān)任事業(yè)部的總經(jīng)理。

　　研究所在的行業(yè)

　　1996 年，我們又做了一項(xiàng)重要分析，即什么東西是影響我們產(chǎn)品成本中最大的部分。

　　化妝品公司最大的費(fèi)用是廣告，軟件公司最大的成本是人力資源，但像我們這樣一家中國(guó)做電腦的公司，最大成本是什么呢？在進(jìn)行認(rèn)真的財(cái)務(wù)分析后，我們發(fā)現(xiàn) ：元器件、部件成本占絕大部分。

　　更重要的是，我們的成本基礎(chǔ)正經(jīng)歷動(dòng)態(tài)劇變，這個(gè)劇變以英特爾為首。CPU 不斷更新，由 286 變成 386、486、奔騰，按照摩爾定律不斷在變，不斷降價(jià)，硬盤等也跟著降價(jià)。

　　結(jié)果是電腦變成了時(shí)令水果，一天一個(gè)價(jià)。以內(nèi)存芯片這一項(xiàng)元器件為例，買回來(lái)后馬上裝機(jī)，然后一個(gè)禮拜賣出去，和三個(gè)月以后賣出去，這一項(xiàng)成本就差 200 多美元。

　　我們由此發(fā)現(xiàn)，誰(shuí)能把庫(kù)存時(shí)間壓到最短、把供應(yīng)鏈做得最通暢，誰(shuí)就能進(jìn)行最大的成本擠壓，就最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。把這個(gè)研究通之后，就找到了力方向。

　　在沒(méi)有麥肯錫和 ERP 的情況下，我們以"土造"的辦法，一個(gè)環(huán)節(jié)一個(gè)環(huán)節(jié)地研究，包括"小步快跑"地訂貨。結(jié)果是 1996 年聯(lián)想電腦六次降價(jià)，弄得媒體都非常緊張，以為我們要"跳樓自殺"，揮淚大甩賣，其實(shí)我們反而獲得了空前的利潤(rùn)。相反，跨國(guó)公司再?gòu)?qiáng)大，一個(gè)決策來(lái)來(lái)回回一研究，機(jī)會(huì)全過(guò)去了。

　　據(jù)我們了解，我們中國(guó)同行當(dāng)時(shí)的毛利率大概在 10% 到 9%，比我們要低很多，所以我們就知道做電腦這一行，對(duì)于很多企業(yè)來(lái)講是"賠本賺吆喝"。真正賺錢的地方，都是像毛巾擰水一樣，一滴一滴擰出來(lái)的。

　　這就是說(shuō)，企業(yè)的健康問(wèn)題經(jīng)常與行業(yè)有關(guān)，要想健康地應(yīng)對(duì)危機(jī)，首先要對(duì)自己的行業(yè)下工夫，要有深刻的理解。

　　制定應(yīng)變的戰(zhàn)略

　　是不是前兩項(xiàng)做到，企業(yè)就長(zhǎng)治久安了，就能做成百年基業(yè)了呢？肯定還不行，因?yàn)檎麄�(gè)世界在變、行業(yè)在變、你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在變，國(guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)在變。如果不能夠針對(duì)變化做出適應(yīng)地戰(zhàn)略性調(diào)整，企業(yè)還是會(huì)面臨健康危機(jī)，還是活不下去。

　　非常典型的例子就是做膠卷。2000 年前后，我還跟樂(lè)凱的人一起講民族品牌怎么如何堅(jiān)持，但今天樂(lè)凱膠卷已經(jīng)受到數(shù)碼相機(jī)的重創(chuàng)，一蹶不振。與此類似，如果人民幣跟美元匯率大幅變化，我們東南沿海一帶會(huì)死掉相當(dāng)一批出口企業(yè)，尤其是那些不擅長(zhǎng)戰(zhàn)略調(diào)整的。

　　聯(lián)想把管理基礎(chǔ)分為三個(gè)內(nèi)容，第一是建班子。就是核心領(lǐng)導(dǎo)層怎么樣能夠共同研究事情，能夠很好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。第二是定戰(zhàn)略，一個(gè)企業(yè)一定要學(xué)會(huì)正確地制定戰(zhàn)略。第三叫"帶隊(duì)伍"，怎么樣能夠有一支很好的、有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍。

　　一個(gè)企業(yè)要有愿景，除了愿景外還應(yīng)該有一個(gè)中期的目標(biāo)，這關(guān)系企業(yè)到底做什么、不做什么的路線選擇，而路線是很重要的事情。是走技工貿(mào)還是貿(mào)工技，聯(lián)想掙扎了很久，最后選擇了后者，因?yàn)槲覀冄芯亢蟀l(fā)現(xiàn)確實(shí)沒(méi)法與惠普、IBM 在技術(shù)上對(duì)抗，只能先向他們學(xué)習(xí)。

　　1993 年前后，中國(guó)出現(xiàn)了房地產(chǎn)熱。南方城市開始大量炒地皮、做房地產(chǎn)。我們中關(guān)村企業(yè)幾乎無(wú)一幸免，有錢全都進(jìn)入到房地產(chǎn)行業(yè)，讓人心血來(lái)潮的故事和消息鋪天蓋地。

　　我們也曾認(rèn)真研究是不是要在北�；驘熍_(tái)買一塊地，剛談了兩天，我們就感覺不對(duì)。于是我們的班子就重新開會(huì)研究，我們到底想干什么，我們標(biāo)是什么，我們?nèi)笔裁礀|西。

　　研究的結(jié)果是我們老老實(shí)實(shí)地做電腦。原因很簡(jiǎn)單，做房地產(chǎn)即便賺了錢，對(duì)賣電腦并無(wú)實(shí)質(zhì)性幫助，而一旦做壞了，電腦也跟著搭進(jìn)去，而后者是我們的命根子。

　　后期的誘惑還有入股民生銀行，如果當(dāng)時(shí)入股，我們今天大概能夠賺一百個(gè)億，但我不后悔，因?yàn)殚l門一開，我們可能就不止入民生銀行一家，而是開始四處亂投，毀掉核心事業(yè)。

　　所以路線是第一重要的，路線問(wèn)題解決后，才 是研究步驟，研究誰(shuí)來(lái)做這件事，研究具體組織架構(gòu)的調(diào)整，研究如何考核、如何激勵(lì)等等，這就是后面的搭班子和帶隊(duì)伍。

　　1998 年的時(shí)候，聯(lián)想已經(jīng)深刻認(rèn)識(shí)到，如果想把企業(yè)做大做強(qiáng)，不做好 ERP 系統(tǒng)是絕對(duì)不行的。但當(dāng)時(shí)這是中國(guó)大企業(yè)里的第一家，因?yàn)橐郧捌髽I(yè)做的都以失敗告終。

　　德勤顧問(wèn)告訴我們，不成功根源在于班子意見不統(tǒng)一。在做 ERP 的過(guò)程中，等于要把業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，重組等于是權(quán)力再分配，領(lǐng)導(dǎo)人有各自的幫派、人馬體系，都要保護(hù)自己的權(quán)力格局，嘴上一套，心里一套。

　　這是班子的問(wèn)題，在聯(lián)想高層班子統(tǒng)一意見之后，事情又遇到基層班子的抵觸，參與 ERP 的都是二三把手，而沒(méi)有一把手的參與，工作都是白做。如果不能按期完成，對(duì)我們的企業(yè)將是一個(gè)極大的災(zāi)難。因?yàn)榕f的系統(tǒng)已經(jīng)準(zhǔn)備拆除，新的系統(tǒng)如果裝不上，整個(gè)公司將大亂。

　　高層班子研究之后，召集全國(guó)各地 200 多個(gè)高管來(lái)開會(huì)，我在簡(jiǎn)短重申此事意義重大之后，下了一個(gè)"格殺勿論"式的命令，從我、楊元慶到具體的一把手，耽誤在誰(shuí)手里，誰(shuí)走人。結(jié)果所有人苦干三個(gè)月，任務(wù)如期完成。

　　這就是說(shuō)，如果一家公司沒(méi)有執(zhí)行力，是極大的不健康。

　　對(duì)于帶隊(duì)伍，聯(lián)想定為三個(gè)內(nèi)容，一個(gè)是怎么樣讓你的兵愛打仗，翻譯成企業(yè)的話就是說(shuō)怎樣讓員工熱愛你的企業(yè)，愿意積極地去工作。第二條，讓你的兵怎么會(huì)打仗，單兵作戰(zhàn)應(yīng)該怎么作戰(zhàn)，集體作戰(zhàn)是怎么作戰(zhàn)，這個(gè)是值得研究的。第三條是作戰(zhàn)有序。不能自己人打自己人。

　　解決了這些問(wèn)題，并不代表企業(yè)就遠(yuǎn)離了健康風(fēng)險(xiǎn)。世界還有環(huán)境變壞、地球變暖、自然與人為災(zāi)害、戰(zhàn)爭(zhēng)等企業(yè)無(wú)法控制的風(fēng)險(xiǎn)，以及企業(yè)為進(jìn)取而必須冒的風(fēng)險(xiǎn)。但我相信，我們只要堅(jiān)守企業(yè)健康的原則，就能應(yīng)對(duì)危機(jī)。

　　轉(zhuǎn)自《競(jìng)爭(zhēng)力》三聯(lián)財(cái)經(jīng)2010年第4期