中國民營企業家必須超越“家天下”的傳統理念，心要“盛得天下”，這或許是成就偉大商業機構的先決條件之一。

　　以全球應對全球

　　參股，可能是目前中國企業切入全球主流行業的現實選擇，實現全球資源整合，同時構筑起“你中有我，我中有你”的利益格局。這是對沖戰略風險的一個手段 。

　　記者：2004年，你提出中國企業要取勢全球，在此基礎上，又發展出“鏈條對鏈條的競爭”、“以全球應對全球”等中國企業參與全球化競爭的理論。中國企業在取勢全球過程中，會遇到哪些陷阱？

　　項兵：沒有人知道企業成功的充分條件，企業發展總是會面對各種各樣的陷阱。管理學的存在是希望增加企業成功的概率。

　　中國企業擅長什么？制造什么？事實上，與美國、日本和德國相比，中國目前還難以稱得上是個制造大國，我們仍是一個組裝大國。中國經濟由大而強，需要誕生一批在主流行業和主流市場披荊斬棘的偉大商業機構，但我覺得目前中國企業還不具備全球資源整合能力，未來5到10年內解決這個問題也面臨挑戰。

　　所以我認為，目前要以全球應對全球，參股可能更妥當，是中國企業切入主流行業比較現實的選擇。我常以阿聯酋阿布扎比投資局為例，它是德國大眾汽車最大單一股東，但阿聯酋人是不會跑去告訴德國人怎么制造與銷售汽車，這是一種思維方式的轉變——以全球應對全球。這種思維可以幫助中國企業更好地實現全球資源整合，同時構筑起“你中有我，我中有你”的利益格局，也是對沖戰略風險的一個手段。

　　在全球化的今天，過于強調民族品牌、自主創新、“以中國應對全球”，不符合全球化發展的大勢，甚至可能招致更多的“中國威脅論”。

　　記者：但很多中國企業在海外收購中傾向于控股，主要是怕信息不對稱、內部人控制，進而損害小股東利益。中國企業參股全球，如何避免內部人控制？

　　項兵：對內部人控制的擔憂是可以理解的。但總體來講，西方發達國家市場的公司治理環境和法制還是比較完善的，“安然事件”畢竟是個案。

　　此次全球金融危機來的時候，我曾寫文章指出，中國要有意識地鎖定一些主流行業，選擇行業內前3名公司進行全面參股，比如各參股10%。從系統的角度考慮，金融危機可能導致若干家西方商業銀行倒閉，但整個商業銀行體系不可能滅亡。經濟復蘇之日，主流行業依然是兵家必爭之地。這就是我所說的全球視野下思考問題的方式，必須考慮未來5到10年的全球化競爭大勢，才能夠更好地思考、決策與行動。

　　記者：行業內全球排名前三的公司，他們會接受來自中國的投資么？

　　項兵：本次金融危機給了中國一個很好的戰略機會，以往無法想象的機會成為了可能。危機中，很多的歐美金融機構主動尋求外部資本參股，中國是他們積極爭取的對象。這個全面參股的機會是稍縱即逝的。

　　我們可以適度介入，即使不進入董事會，同樣可以享受到長期的經濟利益。這就是全球視野下“以全球應對全球”的競爭思維的一個體現。

　　記者：這個機會轉瞬即逝？

　　項兵：所以才要把握這種機會。不過在中國和印度崛起的過程中，我們會在未來遇到類似機會。因此，我強調要有全球視野下的機遇把握與駕馭。

　　記者：這讓我想起日本的綜合商社，像三井這樣的綜合商社，經常躲在許多行業背后織網，成為隱藏在行業背后的控制者。中國是否要發展類似的綜合性巨頭呢？

　　項兵：我說的是大方向。但具體是中投還是其他形式的國家主權基金，是國有企業還是民營資本去投資，可以靈活些。例如，民企境外融資500億美元，對世界許多行業都顛覆一番，有什么不好呢？為什么要限制它？要把全球的資源都給中國企業，這是打造世界級商業機構的一個先決條件。

　　記者：2007年，你和我談起要取勢全球時，高度評價了中投對黑石的投資。現在怎么看？

　　項兵：2008年全球金融危機爆發后，回頭看2007年甚至更早的投資，可以說都存在問題，但這不代表2008年以后沒有投資的好機會。我看投資，不是看投資的價格是高還是低，我看的是長期戰略價值和國家與中國企業整體風險對沖，考慮未來5—10年的長計議。而任何投資都存在短期內價格波動的情況，這很正常。

　　偉大商業機構

　　創建超越家族的全球性偉大商業機構，中國民營企業家要在主流行業突破“家天下”的理念，更多地做價值競爭，成為新一代引領全球產業的“革命者與顛覆者” 。

　　記者：你一直十分強調未來中國要有超越家族的偉大商業機構。但以瑞典為例，像愛立信等百年以上的全球500強企業，背后都有著同一個身影——瓦倫伯格家族。由此來看，家族管理并不影響大公司的誕生吧？

　　項兵：我從來就不反對家族企業，家族企業有獨特的生命力，也會成長出大公司。在可以預見的未來，家族企業或許會成為中國經濟的重要支柱。

　　但是我認為：從全球化競爭大勢及中國這樣一個人口大國而言，中國更需要一批像IBM、通用電器、寶潔、強生、索尼、三星等這些超越家族的全球性的偉大商業機構。在主流行業，突破“家天下”的理念很重要。

　　微軟公司創始人之一比爾•蓋茨的偉大之處，不僅在于把絕大部分私人財富捐給了慈善事業。同樣重要的是，他沒有把微軟董事長、CEO、副總裁等重要職位留給子女。這種類似于皇馬、曼聯等歐洲頂尖足球俱樂部的打法，實現了“集天下英才為我用”。

　　中國民營企業家要想做到這一點，必須超越“家天下”的傳統理念，心要“盛得天下”，這或許是成就偉大商業機構的先決條件之一。否則，我們可以誕生一批胡雪巖似的新一代富可敵國的商人，卻可能很難產生像IBM和通用電氣這樣的偉大商業機構。

　　記者：按照你的觀察，中國企業何時可以進入主流行業創建偉大商業機構？

　　項兵：如果按照此前的經營思維走下去，中國企業在主流行業成功之日，就是全球主流行業變成非主流行業之時。現在中國企業的主要撒手锏還是價格戰，面向未來，我希望更多的中國企業可以嘗試另一套打法——價值競爭。

　　價格戰為主流的發展模式局限很多。首先，“中國制造”的成本優勢沒有全面地考慮像環保、員工福利等。而價格戰本質上是一種替代式打法，成功的前提一定是要把對手打垮， 這對行業價值創造的打擊是沉重乃至是毀滅性的，也成為所謂“中國威脅論”的一個重要誘因。另外，靠這種打法也難以在國內形成以中產階層占大多數的社會結構，這樣又何談和諧社會的建立？

　　面向未來，中國企業需要更多地做價值競爭。通過在科技、金融、管理、商業模式、組織機構等方面的全方位創新與突破，成為新一代引領全球產業的“革命者與顛覆者”。

　　記者：短期內，中興、華為不以成本為主要競爭手段的話，能找到迅速發展的路徑么？以發展論來看，是否必須先要經過價格戰階段，摧毀對手，有資源了，才能去創新？

　　項兵：成本競爭有其發展階段的必然性，我不反對，我擔心的是中國企業都這么做。中國企業成本競爭意識的同質化思維程度過高。未來，像中興、華為這樣的企業，要取得全球市場發自內心的尊重，必須實現由價格競爭到價值競爭的轉變。

　　如果說過去30年，低成本是中國企業主要的甚至是唯一的競爭優勢和手段，那么在今天，中國企業有條件也有必要依靠創新來參與全球競爭。

　　去全球合縱連橫

　　中國企業自主實現價值創新可能還需若干年，現在聯手優秀的跨國公司共同征服世界，中國高端制造的未來可能在于同日本和德國企業更多、更好地聯合與融合 。

　　記者：價值創新需要幾代人的知識和經驗的沉淀。就經營的知識與經驗來談，我們的積累曾被中斷，并不連續。

　　項兵：價值創新或許不一定依靠我們自身實現。

　　我認為，自主創新的提法也可能有潛在問題的——中國企業自主實現價值創新可能還需要若干年，但以全球資源整合思維看，我們完全可以借助未來5—10年的人口紅利，借助中國相對較低的融資成本和較高公司市值，通過參股、換股等方式，吸引全球人才，整合全球資源，以此來解決你所談到的知識和經驗沉淀的問題。我的一個建議是，聯手優秀的跨國公司共同征服世界。

　　具體到我們擅長的制造業領域，我認為中國高端制造的未來可能在于同日本和德國企業更多、更好地聯合與融合，這也是我說的取勢全球的一部分。

　　記者：比如哪些行業，比較容易形成你所說的中日聯盟？

　　項兵：日本企業靠精細與專注主宰了世界N多制造行業，這種態度文化與沉淀是“中國制造”升級急需的能力。

　　環保行業就是個很好的例子。日本的環保理念與技術具備全球領先性，可以為中國發展低碳經濟提供經驗與支持。此外，日本在應對老齡化的服務業方面也積累了豐富經驗，可以為中國企業吸納。總體而言，日本企業有好的技術和品牌的沉淀，中國有廣闊的市場，中日中小企業聯合，可能會在世界范圍內主宰許多行業。

　　記者：如果比較日本、印度和中國的公司，你有哪些認識？

　　項兵：談到印度公司，首先要關注的是印度籍的全球化職業經理人的數量。在一些國際論壇上，我見到世界500強高級副總裁以上的人物，印度籍的可以用“上將千員”來形容。當印度的改革再深化后，它的國內資源與國外人才資源對接后，是很有殺傷力的。

　　日本社會自上而下的專注與精細值得中國學習。日本不需要哈佛商學院、長江商學院，同樣可以出一批偉大商業機構。與日本人的專注精神相比，中國人表現出更為明顯的創業精神。然而，中國企業專注不足，可能成為打造偉大商業機構的一個障礙。

　　新商業文明

　　新商業文明的一個重要部分就是財富責任，中國企業家只有實現自我超越，真心關注全社會的進步，關注多數人的福利，才能贏得中國社會和世界同行發自內心的尊敬 。

　　記者：談及中國企業的下一步發展時，你最近提出“新商業模式與新商業文明是并重，或者可以說是合二為一的”。提出新商業文明的動因是什么？

　　項兵：改革開放30年，中國經濟發展成就輝煌，這一點毋庸置疑；同時經濟發展具備強大的造富功能，2009年《福布斯》“全球億萬富豪榜”中國內地28人上榜，造富功能令全球震撼。這和中國人獨特的創業精神與吃苦耐勞精神有關，為了改變命運、獲取財富，我們可以“上九天攬月”，也可以“下五洋捉鱉”。這種創業的沖動、對財富的渴望，是中國經濟發展的原動力。

　　不過，這種創業精神與行動往往是為了造福家人和后代，光宗耀祖。在全球化的今天，這種“家天下”文化，顯示出了局限性和弊端。

　　首先我們需要打造全球資源整合能力，這種能力需要更寬廣的視野和胸懷。而在中國，以“家”為中心的財富觀和“家天下”的文化境界，可能會成為整合全球資源的一個障礙。因此在主流行業，突破家族式管理、超越家族企業很重要。

　　其次，改革開放30年，中國經濟與社會處于轉型期，難免出現法制與法規不健全，媒體監督能力也較弱，許多先富起來的人實際上依靠了對經濟轉軌時期獨特的尋租機會的把握。在個人富有之后，就比較少思考如何解決社會整體發展問題或為大眾謀利。這種過于關注個人財富最大化，而不重視將自身致富與大眾福祉聯系在一起的思想，如果演變成為公眾認知，“巧取豪奪”可能會成為一種風尚。

　　另外，部分中國企業家可能缺乏感恩心態，在擁有大量財富后，許多人依然認為自己還應該獲得更多財富，社會還“欠”他什么。如果人人都這樣想，整個社會就很難實現和諧。

　　所以啊，中國企業要更好地應對全球化挑戰，不僅需要在商業模式上產生顛覆式創新，在商業文明方面更需要創新。

　　記者：這也就和前面你談及的打造偉大商業機構是直接關聯的，那么企業家該如何將新商業模式與新商業文明聯系到一起呢？

　　項兵：首先是視野與思維的超越。要真正產生顛覆性的創新，我們要超越“洋務運動”以來所形成的仰視視野，學會“月球看地球”的俯視觀。有了這根本性轉變，我們才能超越“中西之分、體用之爭”，超越民族品牌與自主創新的思維定式，誕生一批引領全球的、藍天式的創新企業，產生源自中國的微軟、FACEBOOK、蘋果、星巴克……

　　我們的企業家不僅要關心財富的創造，還要關心財富的使用與處置。我在一些歐洲國家常常會看到一些家族捐贈給國家或某個博物館的家族收藏，很受啟發和感動。未來，中國企業家不僅要在創造財富上取之有道，在財富的使用與處置上也要用之有道。

　　新商業文明的一個重要部分就是財富責任，中國企業家只有實現自我超越，真心關注全社會的進步，關注多數人的福利，才能贏得中國社會和世界同行發自內心的尊敬。

　　記者：這個過程中心態的修煉很重要，但心態是個主觀抽象的概念，中國企業家又如何能改變急功近利甚至是不擇手段的心態呢？

　　項兵：過去幾年，我和許多中國優秀企業家進行了廣泛交流，特別關注他們的心態。另外，我也結識了歐、美、日等發達國家及俄羅斯、印度等新興市場國家的企業家。對比中外企業家們的心態，再聯系中國經濟現狀，我覺得，在構筑中國企業新商業文明之前，中國企業家們應當特別注意幾個心態的調整。

　　首先是，遏制“花心”，提高專注力。前面我已經談到了。

　　其次，用心做事，超越做秀。在很多方面，功利目標主導了我們的行為——做研究是為了得諾貝爾獎，拍電影是為了奧斯卡，讀書為了升學，經營企業目標是世界500強……這種做事方式，短期內也許會帶來大大小小的實惠，但這種風氣一旦成為一種文化，會對我們的發展帶來隱患，甚至可能削弱我們作為一個大國和平崛起的力量。我想，我們現在可以稍微慢下腳步，淡泊名利，推動中國社會做一些撼動世界的“大風流”之事。

　　(原文發表于2010年2月6日《21世紀經濟報道》)