三十歲的金絲猴如何在短短5年內由一個粗放管理的糖果民營企業蛻變為一個擁有現代管理經驗的休閑食品擬上市公司，它的核心能力是什么？這種核心能力能否支持其2010年突破30億銷售額的目標？

　　文/子昱

　　沉寂了多年的國內休閑食品市場。最近風云突變，巧克力和糖果產銷量均居國內品牌首位的上海金絲猴食品股份有限公司借助資本的力量攪動了市場新一輪的競爭浪潮。

　　2009年，底金絲猴集團(起家于河南省沈工縣)拿到了創業三十年來的第一筆投資，據稱這也是其上市前的最后一輪融資。北京九鼎投資公司、北京科橋投資公司和幾位自然人共同募集資金約2.5億元，占金絲猴股份的21%。它的計劃是在A股上市，擬募資12億元。

　　這家在食品市場摸爬滾打了30年的“老兵”終于開始了上市的沖刺，進入輔導期，如果進程順利，金絲猴將會是第一家在國內上市的休閑食品類公司。不過，讓我們好奇的是，這些專注于Pre-IPO項目的PE們為什么現在才想起來投資已有30歲高齡的金絲猴？金絲猴現在的投資價值是如何體現的？

　　土洋別

　　行走在北京的超市，糖果和巧克力的貨架基本被德芙、吉百利、金帝這樣的世界名牌所占據，但當記者跨出北京，進入河北省的地級市廊坊和保定的超市時，看到的卻是另一番截然不同的景象。在這里，德芙和吉百利等世界品牌被擠在一個偏僻角落里，無人問津。而國產的金絲猴品牌才是這里真正的王者。事實上，金絲猴牌糖果和巧克力在全國三四級城市(地縣級)都有著很高的占有率和品牌認知度。而這一切源于在90年代初市場供不應求時，金絲猴憑借敏銳的商業嗅覺和大膽模仿生產及批發銷售策略，以先發優勢迅速由小變大，在當時廠家都還缺乏品牌意識的年代里，很快進入人們心智，品牌知名度由此奠定。

　　但2000年以后，金絲猴所在的糖果和巧克力市場日漸飽和。競爭對手不斷根據市場變化推出全新產品并運用新的營銷體系，而金絲猴卻仍然采用沒有創新的產品緊密跟隨策略，其產品市場消費定位模糊，設計包裝差，沒有明確的規劃營銷推廣方案。2004年，金絲猴跟進中外合資的金帝品牌推出了“尚果”禮裝，并強壓著推廣上市，結果輸得一敗涂地，這給了管理層很大震動。金絲猴已離職高管王勁波(化名)向《當代經理人》表示，此時的金絲猴甚至沒有品牌管理中心，廣告部劃歸研發中心。營銷策劃、廣告等職能全都外包出去。

　　在渠道上，批發時代夠用的那套粗放版“辦事處”模式的確簡陋，總部完全靠各個辦事處按照自己思路去自由經營，辦事處主任隨意給客戶加價者有之，截留市場費用者有之，各區域價格體系非常混亂，最終金絲猴在現代終端的強力競爭下節節敗退。相比之下，該行業的領導品牌徐福記專注大賣場零售終端，走專柜行銷策略，以點帶面；阿爾卑斯則利用直銷最大化的鋪市，精細渠道覆蓋，嚴格終端標準陳列等等。正因為這些不專業，金絲猴守著巨大的糖果產能，銷售額卻僅能維持在3億上下，直至2002年。

　　此時，或許很多人都認為金絲猴會繼續淪落，最終失去僅有的市場份額。但是，五年之后，形勢卻出現了驚人逆轉。2007年，金絲猴上馬“饞嘴候”豆腐干項目。在這一新品類運作上，金絲猴表現出了嫻熟的營銷策劃與渠道運作能力。

　　2007年9月，金絲猴豆腐干項目組成立，10月份項目調研報告出來，年底前建廠投產。僅2008年一年的時間，豆干項目在全國就實現近一億銷售額，這大大刺激了金絲猴進一步投入的熱情。在營銷策劃上，從去年5月啟動央視廣告計劃到在各重點省區投放電視、公交車身廣告，給整個豆干行業帶來極大刺激；而在渠道上，金絲猴2009年第一季度啟動了一項名為“雄鷹計劃”的鋪市行動，一邊借用已有渠道，一邊開發只做豆干的“專業客戶”。

　　同樣在2007年，金絲猴與資本也搭上了線。而資本追逐高額利潤的本性顯然正是看中了金絲猴此時的營銷策劃和渠道整合能力。為什么在短短的五年時間里，金絲猴會脫胎換骨？在這五年期間發生了什么樣的變化？

　　大手術

　　2002年，金絲猴創始人趙啟三一如既往地想著如何突破徘徊了4年多的3億銷售額。當意識到管理粗放、企業發展戰略不夠明晰成為制約其發展的主要原因之后，金絲猴引進外來咨詢公司幫助其解決內部管理問題。

　　緊接著，金絲猴展開了一場大刀闊斧的改革：一、深度變革渠道，以“掌控終端”；二、提升品牌價值。于是在央視上有了金絲猴的形象廣告；而在變革渠道上，金絲猴從引進人才入手，增加辦事處數量，提高辦事處渠道運作能力。在這些大變革的背后，是金絲猴調整其區域戰略，出于品牌制高點考量，金絲猴從三四級城市，向特級、一二級城市進軍。

　　彼時，自1997年放棄從政道路，從工人做起的趙啟三之子趙東旺，已進入金絲猴8年，由其所建立的市場部扮演起品牌推廣和渠道拓展的雙重角色，而其招聘的河南籍大學生日漸成長起來。趙東旺的成熟，使得金絲猴與咨詢公司的溝通順暢，其變革推進速度可謂“日新月異”。

　　在這段時間，金絲猴將原來的銷售部和市場部進行合并，成立營銷總部。總部下面設立北方大區、南方大區、西北大區和華東大區。4個大區的建立對于各地辦事處的市場引導和監控越來越有效。公司總部對各地辦事處的引導、監督和管控等工作也逐漸嚴格化。除此之外，在客戶開發上面也進行了相應調整，原來一個省份就一兩個客戶，經銷商自己覆蓋范圍非常大。隨著辦事處不斷裂變，經銷商數量也逐漸增加，網絡開始細化。原來辦事處的高度自治使得他們在人員設置上嚴重不足，后備人員儲備非常少，于是公司開始完善辦事處各種職能，增加銷售團隊人員，加大經銷商數量擴張力度，對價格體系進行嚴格管理。

　　與此同時，在2003年和2004年金絲猴大膽引進三十多位世界500強中層經理，就職金絲猴區域總監。此時真正意義上的辦事處團隊開始運作，由他們對所有終端進行直接服務和指導管理。這一變革過程最終于2006年底基本完成。

　　三年時間里，金絲猴辦事處由30個擴充到140個，不但數量增長快，而且辦事處主任的渠道專業能力增長亦快。他們由三撥起點不一的人群組成：20多個老的辦事處主任；趙東旺所帶領的30多個已基本熟悉市場的河南籍大學生；60到70個原老辦事處主管(當地所招銷售精英)，另加從外部招聘的具有現代營銷管理意識及企業運作經驗的營銷人才。30多位有著世界500強中層經理經驗的區長“手把手”地教著這130多個辦事處處長，此刻，金絲猴變成了一個學習型組織，一部分自覺能力不足的“主任”們甚至自己交錢去學習，這些“主任”們真的就像創業者一般汲汲于金絲猴事業。

　　王勁波表示，“辦事處是金絲猴的真正骨干細胞，每個辦事處都是一個獨立公司，有著人財物大權，同時都是專業的渠道管理者。這是現代版的‘包干到片’。主任就是一個老板，集所有職能于一身，訂貨、取貨、租倉庫、開發經銷商、管理終端、招人等等。如果完不成任務，你就拿不到相應提成。跟總公司的溝通集中體現在財務數據上，發了多少貨？提成多少？費用多少？盈利多少？你欠公司多少錢？”

　　這種現代版的“包干到片”使得金絲猴總公司在能掌控終端的前提下，又把經營風險分散到各個辦事處主任身上，從而使金絲猴能從小處做到一定規模，且穩健。2006年，金絲猴銷售額達到9.8億元。

　　“一旦成為金絲猴的辦事處主任，你想走不太容易，因為前期倉庫、物流、促銷等費用都由自己墊著。從程序上說，要徹底跟總公司結清所有帳目，至少需兩三年。當然，其他企業的地級市辦事處主任，年薪僅在幾萬左右，而金絲猴則可高達20萬左右，這取決于你作為一個老板的經營能力。”這一現代版“辦事處”模式是金絲猴快速成長的根本所在，以及未來3、5年內的立家之本。

　　與此同時，金絲猴的營銷策劃這“第二大”短板也正在補齊。2007年，品牌管理中心成立，金絲猴完善了內部架構，設立品牌經理、策劃經理、推廣經理、促銷制作經理職位，各項職能明晰起來，市場調查、廣告推廣、新產品上市都日漸專業化。

　　伴隨著渠道效率的提高，2005年，金絲猴在其所不擅長的二級市場有一定基礎；至2008年，二級城市穩固，而一級城市基本覆蓋。但渠道效率提高帶來的是渠道費用的猛增，而糖果和巧克力的銷量并不足以支撐現代版化“辦事處”模式。擺在金絲猴面前的，是通過推出新品類以充分利用高效渠道。在以前市場不穩固的二級城市，金絲猴發現了豆腐干項目。接近金絲猴的聯縱智達咨詢集團高級合伙人施春建向《當代經理人》表示，趙氏父子沒有將金絲猴的發展囿于紅海“糖果”產業，大搞產業鏈的延伸或相關多元化戰略，而是大膽實施主營業務多元化發展。

　　得益于現代版“辦事處”模式和專業的營銷策劃能力，2009年以來，豆腐干項目的銷售每月以30%左右的幅度遞增，而2007年金絲猴的銷售額已達15億元左右。2003年銷售額還徘徊在3億的金絲猴如今很有底氣地喊出，“到2012年基本實現集團總產值30億元的奮斗目標。”金絲猴，真的可以不負眾望？

　　新陷阱

　　另一位不愿意透露姓名的高管向《當代經理人》表示，金絲猴的豆干項目銷售額很快能攀至5、6個億，但15億并不是一件容易之事。這并非因為豆干市場競爭激烈，施春建表示，中國豆干行業規模小、品牌多、市場亂，在數千家豆干企業中，甚至找不到一個能達到幾億銷售額的品牌，并且休閑豆干市場規模達500億，而在最近5～10年內該市場每年增長30%。金絲猴難以做到15億規模的真正原因恰恰是那套現代版“辦事處”模式。

　　其實，已上任金絲猴股份公司董事長一年多的趙東旺早在2008初那批職業經理人離開金絲猴時，就已意識到辦事處模式的局限性，但是否需要改，如何改的問題恐怕到現在仍然未想清楚。所謂“成也蕭何，敗也蕭何。”那位不愿意透露姓名的高管表示，這套模式將在金絲猴上市3～5年后凸顯出其弊端來。

　　辦事處模式使得金絲猴在進軍一級省會城市時步履維艱，分兵作戰使得其進軍速度低下。“在辦事處模式下，總部支持平均劃分，一碗水端平，以銷定量。如此一來，沒有新的辦事處主任愿意去做特級、一級城市。因為一級城市(省會)，需要先投入再產出，你要按銷量比誰都做不了。最終經過長時間商議，總部決定拿出3000萬砸市場，基本平均分給十個一級城市，一個城市分300萬，不計入費用，用于前期賣場，這樣金絲猴至少能夠像模像樣地進入家樂福、沃爾瑪等超市，如此大的經銷商才愿意與你合作。”當在二級城市已經站穩腳跟之時，金絲猴自然要把眼睛盯向一級城市，這要求其在原有的那套分配機制下進行創新性運用。

　　此外，金絲猴一旦成為了上市公司，各種規范、機制、控制辦法將使這套模式無法長期運作下去。而且，當其到達一定規模并繼續上升時，必然要引進高端職業經理人，但由于高端職業經理人的年薪制與辦事處主任的提成制(主任的權利、薪酬高于其身為領導者的高端職業人)相沖突，最終高端職業經理人可能出走，而他們的出走自然影響到企業升級。

　　更嚴重的是，當辦事處扮演著利潤中心的角色之時，而尤其在其上市之后，總部對辦事處的業績壓力無疑是懸在辦事處上空的“阿喀琉斯之劍”，但產品的成長期和成熟期有限，而低端的金絲猴糖果和巧克力所能貢獻的銷售額和利潤率不高，這就要求總部要長期專注于成功地推出新品類、新品牌，否則這套模式的高效率所帶來的高費用將無法維持。“如果豆干項目不是像現在這般成功，恐怕辦事處主任們早已揭竿而起，或紛紛叛逃了。”

　　不過，對當下的金絲猴來說，最緊要是，將有限的資源集中起來，聚焦于豆腐干的全新品牌“饞嘴猴”的打造和新型渠道、終端資源的整合與建設。與此同時，深耕二級城市，著眼于未來3、5年的新品類推出，并繼續小步伐地進軍一級城市。

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