地主加工頭、廠家加資本家、導演加制片是房地產行業發展的三個階段。

　　劉湘明｜文

　　萬通地產的董事長馮侖是一個永遠不停思考、不停折騰的人，這使得他能夠不時拋出若干驚世之語，也使萬通地產一直在中國房地產行業保持著一種特立獨行的姿態，包括多年前就進軍美國市場，包括最近宣布要像科技公司一樣做研發，像時尚公司一樣定期發布新產品。日前，馮侖接受《商業價值》采訪，暢談關于房地產行業和萬通過去未來的一些思考。

　　Q萬通明年就20年了，怎么評價這些年來的發展？

　　A從萬通本身發展過程，反映了民營企業從草根創業到現在一直要應對的兩方面挑戰——一方面是制度轉型的挑戰，就像汽車要拐彎，路又顛簸，90%的民營企業都死在這上面；另一個挑戰，就是市場競爭的挑戰，但我覺得這上面死掉的企業并不多。因為中國整個市場在不斷發展擴大，看上去資金鏈斷裂或者產品積壓賣不出去，好像是市場原因，但大部分是深層次制度上的原因。

　　目前，我們確定了一個穩健的發展方式，總結起來就是低風險、中速度、高回報。大家都說做企業是馬拉松，但忽視了一點，所謂馬拉松，只有開頭和結尾的時候有人鼓掌，中間就是勻速不停的慢跑，很寂寞，做企業其實拼的就是寂寞。低風險就是馬拉松中間不能用百米速度跑。對房地產公司來說，如果僅僅是負債買地，每年總量增長很快，但是風險也很大。根據長跑的觀點來看，這20年如果把所有的上市公司作為一個樣板，20年的平均凈資產回報率只有6%左右，這就是長跑的成績。你如果跑20年能跑到7%～8%的凈資產收益率，就很好。

　　最近，每年我們都自己做體檢的工作——就是把律師請過來，把過去一年來做的事情按照新的制度看一看。因為我發現制度轉型是個緩慢的過程，只要每年自檢一下，就不會有大事。

　　Q萬通在紐約的中國中心，前前后后用去了幾年的時間才最后落實。對你來說，這些波折讓你學到了什么？

　　A我們從開始有了這個想法，到簽約一共5年多。5年我去了30多次紐約，電話會議打了1800個小時，是個典型的慢功。但是這個過程有一個好處，尤其7號樓受挫折以后我們還沒停，今天7號樓的老板對我們心態又變得很好。在美國這種競爭的市場，你過往的堅持和努力非常重要。加上現在中國中心在那邊很活躍，我們在紐約的信用大大提升，和當地最大的地產公司、投資機構都建立了非常好的關系，在那邊再做新項目的條件就比其他中國企業要好很多。我們由中國中心引發的后續效應越來越明顯，其中一個對國內房地產行業的牽引就是我們提出了所謂從香港模式轉為美國模式的概念。因為我們在紐約做了6年，本身對美國大地產公司怎么運作已經很熟悉，而且這是在人均6萬美元GDP的運作經驗。現在國內的大部分城市人均GDP都不到1萬美元，像狂賣樓花都是1萬美元以前的經驗。在這種情況下，怎樣站在未來安排今天，對于我們來說，就是學習在1萬美元到6萬美元GDP之間的所有經驗。

　　Q您覺得中國目前的房地產市場與美國的房地產市場相比，處于什么樣的發展階段？

　　A我把房地產行業分成三個階段，第一個階段主要就是地主加工頭，第二個階段是廠家加資本家，第三個階段是導演加制片。在美國整個來看，現在還留了一部分廠家加資本家的企業，最牛的都是導演加制片人的模式。從具體經營重點上來看，第一階段重點在制造上，原料成本都是競爭要素，能買到便宜地段、能降低生產成本，和做鞋做衣服都是一樣的。第二階段是營運能力，競爭焦點是已經逐步轉到人的身上，怎樣把品牌和服務做好。到第三個階段，叫做不動產金融。很多人說做旅游地產做得最好的是張藝謀，如果當初把《印象·劉三姐》周邊的地圈下來，可以帶動多少房價？這塊地在這里已經有幾千年了，是創意使這塊土地升值。所以下一個階段，創意就變成了核心。比如說郊區有100畝地，交給5個開發商做肯定是5種模式、5個利潤率。這就和電影導演一樣，最后編出來5個故事，有5個現金流、5個利潤、5種品牌效果，所以我們現在的重點是逐步把能力聚集到營運和創意。在這種模式下，土地就變得越來越不重要。

　　Q你提了很多概念，包括反周期、立體城市，以及所謂美國模式，包括中國中心在海外的發展模式，這些概念之間的邏輯關系是什么？

　　A我覺得這里邊的邏輯關系實際上都是在追求突破現有的模式、發展的路徑，圍繞著房地產的創新。萬通是一家戰略先導型的公司，我們的戰略永遠比執行先導很多，好處是永遠有方向，但是弱點是計劃的事永遠不能百分之百地做到，都是做到了一部分。但好在永遠是在正確的方向做到了一部分，這就很不一樣。有的公司是營銷導向型，永遠是當下營銷；有的公司是成本導向型，就是成本控制得很好，但是戰略上可能會迷失；也有的公司是資本導向型，在資本市場上表現出色，但是產品不是很好。

　　戰略先導型的企業，只是保證我們走正確的路，但是我認為走得還不夠快。要想突破這個瓶頸，一個是執行力，一個是在創意上。在引領能力上要提升，我們現在有兩種選擇，一種是復制別人的模式在規模上趕超，按照今天的狀況我們只要膽子放大一點，把負債率提上去，立即可以鋪到全國二線、三線城市。但是這樣的結果，無非開工面積越來越大，隨著房價上漲，規模擴大。去年和前年，很多公司突破100億、200億、300億，如果仔細研究是能力增加了還是漲價因素。我認為1/3是漲價因素，能力是重復的，因為沒有時間去積累能力，積累能力需要堅持一段時間。還有一個選擇是轉型，轉型肯定會影響速度，影響增長，但我們在積聚能力，在創新上發展。我選擇后者。所以去年的董事會專門做了個決定，開始把萬通按科技企業來運營。我們第一次開始提研發經費，按照每一年銷售金額的0.5%提研發經費，這樣一年幾千萬元的研發經費，可以做些事情了。第二，從今年3月2日開始，我們開始每年像蘋果公司一樣發布產品，逐步變成營運加創意來帶動萬通，做一個更有品質的地產。給大家創造的不僅僅是滿足簡單的居住，而是未來的一種生活模式。這是我們的選擇，這樣才能夠達成低風險、中速度、高回報。

　　去年按照上市公司的銷售利潤率，我們排名很靠前，但是我覺得沒有用，我認為這個模式沒創新，持久不了。我們應該更主要地去追求創新，比如說我們通過研發經費的支持，每年發布一個新產品，每年集中攻一個技術上、產品上的難關。這樣10年以后，我們就在整個行業里是營運和創新產品領先的一個公司。這個時候規模多大，對我來說不重要。

　　Q你個人非常善于處理復雜的關系，在復雜的局面里，永遠能夠找到一個大家都能夠接受的答案，這是怎么做到的？

　　A在中國把所有的事情處理得絕對好很難，我覺得有兩個方法：第一，就是我們通常講的吃虧。人為什么能吃虧呢？無非兩個原因：或者是有更大的企圖，或者更長遠的利益追求，也就是說不爭眼下，而爭未來，不爭近而爭遠，不爭錢而爭是非。第二個方法，就是盡可能地對過去的事件、人物，保持歷史的眼光，這就是所謂大歷史觀。我在讀初中的時候，一個老師跟我講了一句話，一直挺影響我。他就說你要做事情，要學兩門學問，第一門就是學歷史，歷史是望遠鏡，學歷史就能夠站得高，看得遠，看見別人沒看見的地方。第二、學哲學，學哲學是宇宙觀，你知道大是非。所以今天能處理好這些事情，本質上我覺得是由于理想引導了長遠的一個眼光，使你具有一個長期的歷史觀。沒有歷史觀的人，不知道后面還有什么，有機會就會驕奢淫逸、盛氣凌人。

　　還有一點，我說跟毅力有關。即使是這些道理都明白了，還是有人扛不住。這個毅力，就是人有時候也會有脆弱的時候，一個人到底怎樣能夠在長期痛苦的現實中掙扎，除了靠理想指引以外，還有很大的因素就是我們通常的心理、性格，和你自身的精神狀態和你從小養成的習慣。我是陜西西安出生的，陜西人本身就執著。我從18歲考上大學開始，就開始長跑，一直跑到1989年才停下來，每天早上跑一小時，風雨無阻，出差、下雨也跑。這個毅力，你平時不感覺，但是內心對這種長期堅持的事還是有感覺。去年我為了紀念自己的50歲生日，決定再折騰一回，去臺灣騎自行車。別人認為挺怪，9天騎1100公里，對我來說沒啥。1987年我騎過2000公里，還是騎破自行車，我在性格上已經不恐懼這種長期堅持的事。萬通現在是19年歷史，有7年都是負資產，但是我沒有退縮，沒有卷款逃跑。在最困難的時候，幾十個債權人過年前派人來催賬，把唾沫吐在桌子上。毅力當然也受理想牽引。蘇軾說，人先必有堅韌不拔之志，才有堅韌不拔之力。志和力這兩件事，現在我體會，實際上是因果關系。人奮斗，尤其是在不確定的環境中，仿佛是在黑暗隧道跋涉。理想是什么呢？就是黑暗里的光明，只要有一點光亮人就不恐懼，人就會有走下去的理由，人才有毅力。

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