訪齊魯銀行董事長邱云章

　　Qilu Bank: Let the reform passion burns

　　An interview with Qiu Yunzhang, chairman of Qilu Bank

　　文/本刊記者 程曉艷 何 諧

　　“當齊魯銀行突破了單一城市經營的模式后，就走出濟南在山東聊城設立了分行，隨后又走出山東，在天津設立了分行。目前，齊魯銀行經過三易其名和改革后新的定位是：立足濟南，依托山東，南北拓展，延伸全國。”

　　日前，齊魯銀行董事長邱云章在接受本刊記者采訪時說：“齊魯銀行的前身濟南市商業銀行，于1996年的6月6日開業，當時由濟南16家城市信用社和一個聯社改制而來。改制后，經過13年的發展，資產規模從初期的33億元上升到2009年末的617億元，存款由起步時的27億元上升到2009年末的547億元，貸款從起步的18億元上升到2009年末的353億元，不良貸款率從初期的39.75%降到目前的1.99%。”

　　改革第一難題：

　　干部、員工的去與留、進與退

　　《當代金融家》：今天的齊魯銀行，因為改制的成功，發展得以加速，在全國城商行系統已小有名氣。那么，回過頭來看看，當年改制中最難忘的事情是什么呢？

　　邱云章：任何改革，難點之一都不外乎是人的問題。比如，干部、員工的去與留、進與退，這些關系大家切身利益的問題，必須妥善處理好�；仡欉^去，支行改建的風險和難度很大。當時大家的思想很難統一。由原來的16家城信社過渡來的16家支行一下增加到66家支行，意味著50名支行行長、100名支行中層的干部隊伍脫穎而出。從監管當局角度，有突擊提干之嫌；從銀行自身來說，在有限的時間里，進行如此大范圍的人員選拔，也是一個很大的工程。我當時經過再三考慮，親自起稿，向監管部門和市政府一一匯報，獲得了他們的肯定和支持。這一次改建打破了原有的17家城信社的組織架構，提高了管理效率以及分支機構的執行力，實現了上下級行的有效溝通，提高了全行的工作效率。內部運營機制的理順，為業務的快速發展奠定了基礎，我行拉開了年均30%增速的序幕。

　　《當代金融家》：據悉，你們在改制時，安排1/3的城信社時期的員工內退，如何處理好這一矛盾？如何體現“改革是讓大多數人獲得利益”這一精神？

　　邱云章：眾所周知，城商行由信用社轉化而來，員工素質參差不齊，如果不從根本上做一些調整，難以適應銀行發展的需要。從2001年到2003年，我行提出“三三制”人才戰略，即在行內、行外建立兩個人才市場，實現全行員工“三分之一退出、三分之一提升、三分之一引進”的人才戰略。對內，通過培訓、學習等方式提高員工素質；對外，通過與高等院校聯合辦學等方式，引進高素質人才。當時全行1100多人，淘汰以及走出去的有300多人；引進400人，且主要為本科以上的學生。所謂兩個人才市場概念，即行內通過干部應聘、員工競爭方式培養人才、提升人才；行外，通過統一招聘模式，引進高素質人才。

　　對于改制使這么多員工退出，其間也有一些周折。早期，我行曾經嘗試魔鬼淘汰法，但效果不理想；其后，訂內退方案，獲得全行上下的普遍接受，但是關于內退工資給付比例，又產生了很多爭論。僅行領導班子研究討論至少有5次。最后一次會議，我闡述的觀點獲得了大家的認可。我說：“評述改革是否成功的基本標準，就是看是否讓大多數人獲益，是否令大多數人高興。因此，我提議，內退員工拿著100%原薪回家休息。這一方案，雖然短期內造成我行一年多支付七八十萬元的成本，但會得到包括內退員工在內的普遍認可，也具有良好的中長期效應。首先，這樣體現了我行的社會責任，不是把內退員工的保障責任推到社會；其次，體現了人性化，這些內退員工為以前的城信社工作多年，沒有功勞也有苦勞；最后，也提高了銀行未來的競爭力，引來高素質的員工隊伍，為銀行創造更多價值和財富的潛力。”

　　實踐證明，由于用人機制正確，我行的人才優勢已經轉化為競爭優勢。2005年初，我行與境外戰略合作伙伴—澳洲聯邦銀行(CBA)確定的“三年技能引進方案”，涉及7個方面、32個項目，僅用一年半時間就一一落實；而我行在積極消化CBA產品開發與營銷理念前提下，也提升了自主研發的能力。例如，2006年，我行產品研發團隊運用中外合作建立的新產品研發流程，自主獨立開發了循環貸款、車輛設備租賃貸款、個人循環貸款、齊魯繳費通等十幾個新產品。2008年和2009年，我行自主創新的“銀企家園”和“齊魯金萬通”兩個產品品牌，先后榮獲中國銀行業協會評選的“首屆中國地方金融十佳特色產品獎”和“服務中小企業及三農十佳特色產品獎”，成為山東省唯一獲獎單位。

　　改革第一大事：引進境外戰略投資者

　　《當代金融家》：引進境外戰略投資者是城商行在改制后非常重大的一件事，你們作為山東第一家進行中外合作的銀行，如何確保引資引智圓滿成功？

　　邱云章：我行在中外合作問題上，一直強調用心合作、以誠相待的理念。因此，我行在選擇中外合作戰略伙伴以及中外合作的方式方面，還是比較慎重的。

　　從2002年開始，我行提出了選擇國際一流商業銀行作為戰略投資者的思路，并開始運作。2003年8月6日，我行開始與澳大利亞第一大銀行—澳洲聯邦銀行進行接觸，經過13個月的努力，于2004年9月8日簽署了正式的戰略合作協議。2004年11月4日，這一合作協議獲得銀監會批準，并于11月18日正式對外公布。

　　對于中外合作，我們用兩句話定位：引資、引智、引技，合心、合力、合作。我們的合作從引資開始，以引資為基礎和前提，著重引智、引技。

　　中外合作，我行是全國的第四家，山東省的第一家。當時全行看不透的比較多，持反對意見的也不少。即使我自己，也是非常慎重的。因為，中外合作無小事，一旦發生糾紛，就會成為國際官司。引資，不僅是思想觀念的沖擊，更會對大家的利益產生潛在的影響。我的壓力也很大�！皥詻Q不當賣行賊”也成為我堅持的基本原則�，F在回想起來，的確需要很大的勇氣。

　　在中外合作談判過程中，我行在理解國家相關政策法規的基礎上，尤其重視銀行內外各層級的要求。就談判內容和結果，經過了本行董事會、高管、部分專家學者、政府法制辦等各層次專家的反復論證。我記得，在即將簽約的時刻，還新產生了108個問題，在將上述問題一一解決之后，最終實現了中外戰略合作協議的成功簽署。

　　回顧中外合作的談判過程，可以說，正是雙方銀行都用心合作，以誠相待，才保證了戰略合作談判的成功，也奠定了未來合作的良好效果。在人員派駐方面，經過協商和討論，最終確定，對方是否派駐相關的高管和專家參與我行有關部門和業務管理以及派駐時間，由我行根據自身運營和發展情況提出相關需求。其后，對方根據我方要求，可以從其本行團隊選擇，也可以從全球范圍內選擇，提供相關人才支持。

　　經過5年的合作，雙方合作進展穩健。澳洲聯邦銀行初期持股11%，2008年提高到20%，成為我行的第一大股東。雙方已經具有一套交流溝通的機制，兩行高層每年都有一次會晤，按照雙方已經簽署的戰略合作協議，提出合作計劃，確定合作項目，進行討論和論證，然后明確時間、人員和團隊，持續推進合作的廣度與深度。整個5年的合作，我們感覺比較愉快和成功。

　　近期，我行將正式產生一名由澳洲聯邦銀行為我行選聘的副行長。這位擬聘副行長是合作行根據我行要求，從國際人才市場招聘的，擁有匯豐銀行13年工作經歷、擔任過匯豐銀行的風險管理主管的英國人，是一名可以熟練使用英語、法語和漢語進行溝通和交流的高級管理人才。目前，聘任決議已在2009年11月份舉行的董事會會議上獲得通過。

　　《當代金融家》：中外合作對貴行產生了哪些影響，令貴行發生了哪些變化？

　　邱云章：中外合作，引資引智引技。目前來說，主要是向合作行學習。因此，首先要判斷我行自身應當學習什么，合作行能夠提供什么，以及引進來之后我行能否消化到位，確實有效。

　　在發展的不同時期，我行學習和引進的重點也各不相同。2004年9月8日簽約之后，雙方就技能的引進展開了討論。在2004年11月18日正式對外公布后，兩行就組建了一個包含幾十人的團隊，對我行的具體情況進行會診。經過一個半月的時間，制訂了持續引進技能的三年具體方案，涉及7個方面、32個項目。最終，我行僅用了一年半的時間，到2006年就一一落實。這些項目引進和消化的過程，也是我行員工理論水平和工作能力提升的過程，是全行員工的工作理念和思維模式與國際銀行業規范標準接軌趨同的過程。

　　其后，我行發現，由于當時的信息科技水平較低，成了引進國際銀行業先進管理理念和技能的技術障礙，也是我行競爭力提升和發展的基礎障礙。因此，我行將科技引進放到突出地位。從2006年開始，在合作行的支持下，結合我行發展戰略和業務特點，開始引進核心業務系統。新系統于2009年3月28日正式上線，可以說達到了國內一流、國際中游的技術水平。

　　我行也對中外合作的效果進行過自我評估。最大的變化主要反映在以下方面：

　　第一，金融服務產品體系持續搭建。俗話說，經商不怕不賣錢，就怕貨不全。我曾經提出一個概念，銀行尤其是商業銀行，經營的也是商品，只是商品有些特殊，是貨幣。我行自成立以來，始終遵循“人無我有、人有我優”的經營理念。通過中外合作，提升了我行自身金融產品研發能力和市場營銷能力。目前，已形成了5個等級、7大門類、200多個品種的金融產品體系。

　　第二，我們引進了合作行的先進管理技能。5年時間，共引進了140種管理理念和方案，促進了產品和服務的提升。例如，我行的信貸雙重評級體系、預測管理體系、審計系統、個人評分卡等。以雙重評級體系為例，我行原為5級評級體系，合作行為9級評級體系，經過一系列的標準制定和分類，我行目前也已經形成相對細化的9級評級體系。

　　第三，我感覺最大的收獲，就是全行的思維、理念、意識持續提升。全行員工思想意識的提升，為我行充分認識市場、把握市場提供了思想基礎，提高了執行力和工作效率。

　　例如，根據全行領導班子的決定，核心業務系統建設的任務落在了我的身上。核心業務系統的建設，促進了全行業務部門理念高度的普遍提升。因為，要進行核心業務系統建設，本質上首先要明確科技和業務之間的關系。即，科技為業務發展服務，屬于業務的附屬配置，因此，核心業務系統的建設也需要量體裁衣。但是，從另一層面來說，隨著市場需求的變化，業務需求也將發生變化，因此，核心業務系統的設計，要依據具有一定前瞻性的業務定位進行；另外，信息系統功能的充分發揮和良好應用，又要求對現有的業務規則進行適當改進，兩者是相輔相成、互相促進的關系。

　　關于科技和業務之間的上述關系，5年之前我的認識也不是如此清晰�？梢哉f，核心業務系統的建設，對我行每個人都是一個學習提升的過程。在上述理念支持下，把我行目前的核心業務系統，建設成為以客戶為核心、以產品為主線、前后臺分離、數據信息共享的模塊化建設模式的國際中等水平、國內一流水平的信息系統，獲得了銀行同業的普遍認可。

　　改革后的發展戰略：

　　市場定位與客戶定位

　　《當代金融家》：為加快發展，貴行正在進行戰略轉型，那么，轉型的實質是什么？未來的發展方向和目標是什么？

　　邱云章：2007年，我行制定了建行以來的第三個三年發展規劃。即從2008年到2010年，執行轉型戰略、跨區域發展戰略和資本運作戰略，通過三大戰略實施，推進全行由地方性商業銀行向現代化、區域性、公眾持股現代商業銀行的重大轉變。

　　所謂轉型戰略，是指我行將進行事業部制改革，建設流程銀行，實現經營的精細化管理�？鐓^域經營戰略，很好理解，2008年3月19日，我行走出濟南市，在聊城設立分行；2008年11月30日，我行走出山東省，在天津設立分行。隨著正式更名為齊魯銀行，我們確定了下一步跨區域經營的發展思路，即“立足濟南、依托山東、南北拓展、延伸全國”。之所以確定這樣的思路，主要是考慮了我行的具體情況和中國的經濟現狀。我行起源于濟南，山東作為全國經濟大省，正在向經濟文化強省發展；因此，我行擬定在山東省實現分支機構全覆蓋的擴張思路；山東省乃至濟南市，位于全國兩個經濟增長極—長三角和環渤海之間。據統計，我國沿海經濟占全國GDP的70%以上，因此，南北拓展之后，逐漸延伸全國成為必然的跨區域經營路線。

　　資本運作戰略的本質就是擇機上市。上市是我行的戰略目標，我行內涵的提升和外延的拓展都是為了創造上市的條件。銀行上市，首先是對股東價值的提升；其次，是對資本補充機制的完善；最后，也有助于銀行提升經營管理的規范性。總而言之，上市將是我行品牌和形象的提升。但目前并沒有準確的時間表。畢竟上市問題并不是我行自身就可以確定的事情，還需要綜合分析和判斷形勢。

　　“成為中小企業、城鎮居民的首選銀行”是我行逐漸清晰的市場定位。定位很重要，尤其是清晰明朗的市場定位和發展愿景，對于銀行制定中長期發展戰略、確定合理的管理機制具有重要指導意義。

　　我行在市場定位方面，也走過了從不太詳細到市場定位明朗化的過程。剛開始起步的時候，我們也是“眉毛胡子一把抓”，沒有明確的市場定位；其后，摸索了“抓大不放小”、“抓小不放大”的市場定位模式；從2007年開始，我行的市場定位開始清晰和明朗化，即立足于中小企業，把我行搭建成為中小企業、城鎮居民服務的銀行，且這個市場定位已經成為我行的共識。

　　按照上述定位，明確了我行的發展方向和目標，主要體現在五個層面，其一，零售銀行；其二，流程銀行，其三，事業部制銀行；其四，真誠為中小企業、城鎮居民服務的銀行；其五，社會公眾持股的現代化商業銀行。

　　《當代金融家》：貴行在服務目標客戶方面具有哪些優勢？如何更好地為中小企業服務？

　　邱云章：我行一直重視中小企業和城鎮居民的金融需求�！叭藷o我有、人有我優”是我行一貫的服務理念。在建行初期，我行就通過持續學習和引進創新，改善了原來只能提供存款、貸款、結算和匯款的金融服務嚴重不足的局面，形成6大類、150多個品種的產品體系。實現中外合作后，經過持續地學習和引進，更加豐富了我行的產品體系，提高了服務效率。

　　我行將中小企業作為重點目標客戶群，發揮決策鏈條短的優勢，通過各種方式加強與中小企業的密切聯系，增強信息溝通的優勢，與中小企業特別是高新技術企業建立起了協調發展和良性互動的銀企聯盟。例如，2007年3月，我行發起成立了濟南市銀企協會，以各種市場、協會、俱樂部為平臺，為中小企業提供項目對接、管理咨詢、財務規劃、企業家培訓等一系列綜合性、多元化的增值服務；其后，為解決優質中小企業擔保難、融資難問題，銀企協會又發起成立了山東沃爾德擔保有限公司。目前，這一擔保公司的擔保資本約有4000萬元，擔保貸款整體額度已經達到上億元。未來，我行將加大工作力度，爭取將符合這一平臺條件的中小企業全部聚集起來，提供及時有效的支持。

　　在經營機制方面，我行即將單獨設立小企業銀行部，成立小企業專業中心，進一步提升對這一目標客戶的服務效率和質量，提高差異化服務的能力和水平。

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