危機不是虛驚一場

　　上海復星高科技集團有限公司董事長  郭廣昌

　　周期性是市場經濟的基本特征，就像經濟學家熊彼得所說的，周期不像扁桃體，可以割掉；周期就像人的心臟，是整個經濟體的核心組成部分。所以我們要學會以平和的心態接受周期，更要學會以積極的姿態在周期下生存，與周期共成長。

　　這輪危機對于中國企業來說，是一本必須仔細研讀的啟示錄。我從這次危機中得到幾點啟示：

　　第一，經濟一定是有周期的。蕭條的惟一原因是因為太繁榮，繁榮的惟一原因是因為太蕭條。周期性是市場經濟的基本特征，就像經濟學家熊彼得所說的，周期不像扁桃體，可以割掉；周期就像人的心臟，是整個經濟體的核心組成部分。

　　所以我們要學會以平和的心態接受周期，更要學會以積極的姿態在周期下生存，與周期共成長。在危機時，企業家的核心功能就是要通過創新整合資源。而企業家精神則是帶領整個社會走出周期性蕭條的核心。熊彼得說，危機是有創造力的企業家進行“創造性破壞”的最好時機，死掉一批企業，起來的企業會更強。

　　第二，中國企業要有產業周期意識，注意防范經濟周期的系統性風險。中國企業界一直認為不應該搞多元化經營，強調專業化，做強才能做大。從應對經濟危機的成效來看，綜合類企業的抗風險能力比做單個產業強。由于中國特殊的國情，較有實力的中國企業集團都涉足了鋼鐵、房地產、礦產等重化工行業，高投資、高增長、高收益、高杠桿運作，而這些產業與經濟周期一損俱損，一榮俱榮，很容易發生資金鏈崩潰。

　　所以，一個企業應該適當進行專業化上的多元化經營，優化配置資產。在易受周期影響的行業之外適當搭配一些弱周期、現金流好、抗跌性強的輕資產，可以大大增強抗風險能力。

　　第三，中國企業要發掘經濟危機帶來的機遇。從發達國家歷史看，每一次大蕭條中必然會誕生一批偉大的企業家，比如1929年大蕭條后的Morgan財團、1973年美國經濟危機后的巴菲特、1997年亞洲金融危機后的三星、2000年IT泡沫破滅后的Google、蘋果。

　　世界性經濟危機給中國經濟帶來很多不確定性，我對未來中國經濟趨勢的基本判斷是：短期內形勢嚴峻，中長期看好。短期來看，實現由出口拉動向內需主導的結構性調整，會有一個比較長的斷裂期。

　　我們要看到這次危機給中國企業的崛起機會：一是全球范圍政治和經濟格局會徹底變化，西方會把中國當成平等的伙伴，中國的聲音和地位都不一樣；二是中國經濟會重新洗牌，經濟結構會發生變化，每個行業的排序也會發生變化；三是中國經濟的基本面以及支撐中國發展的核心動力沒有改變，工業化進程仍將持續一個相當長的時期，這是我們企業發展最強勁和最持久的動力；四是中國涌現了一批具有創造力的企業家，這樣一支商業力量的崛起，將為中國經濟注入信心。

　　第四，中國企業要學會管理經濟周期，維持一定的現金儲備非常重要。很多人并不是沒有看到危機期的投資價值，而是沒有能力投資。我們非常強調對接優質資本的能力，當機會來臨時，沒有錢就只能干瞪眼。在這次危機中，巴菲特賬上有1000億美金的現金，李嘉誠有1000億人民幣，而復星只有100多億，這種量級差異反映了企業的差距。

　　發動機沒有洋拐杖

　　中國航空工業第一集團公司總經理 林左鳴

　　如果說航空工業是現代工業“皇冠”，那么航空發動機當之無愧的是這頂“皇冠”上的“明珠”，它是一個國家軍事裝備水平、科技工業實力和綜合國力的重要標志之一，代表了現代工業的最高水平。

　　大航空是中國人千來以來的夢想，百年以來的遺憾。大航空夢的基礎是大飛機夢，大飛機夢的基礎是搞好中國的航空發動機事業。

　　這是中國航空人必須肩負的偉大事業，更是事關我們中航集團公司生死存亡的戰略性問題，意義非凡。

　　航空發動機的基礎性地位體現在以下三點：

　　第一，它是強軍富民的重要載體。航空工業是國家的戰略性產業，是大國的名片，航空發動機是航空工業的關鍵產品，是軍民用飛機的“心臟”，是航空工業強國的名片。航空發動機研發是大國爭雄的重要疆場，在這一領域，中國是落后的，當今世界五大常任理事國，唯獨中國尚無自主研制的高水平系列航空發動機，已經多次遭遇受制于人的尷尬。彌補這一戰略缺位，是我們這一代航空人義不容辭的責任。

　　第二，航空發動機是跨越發展的重要支撐。據英國羅羅公司預測，未來20年，全球民機需求將達到6萬架，形成13.2萬臺發動機、總價值達7000億英磅的巨大市場，這些發動機在服役期間還將帶來價值約5500億美元的售后服務業務；而在此期間，中國航空公司將新增3100多架新飛機，將形成6600臺發動機、總價值超過650億美元的巨大市場。

　　發動機產業的價值不僅僅在于其自身形成的產值，最關鍵是它對整個軍民用飛機產業的支撐。為什么美國制造F-35要動用全世界的力量？因為必須具有巨大的產業規模才能聚集財富，實現技術突破。日本的三菱財團如果僅僅局限在航空制造業，那它就會實力大減，而不是現在的又大又強。

　　世界航空市場在未來20年將繼續保持快速發展的勢頭，但是這個市場歸不歸我們，我們能不能又強又大，能不能實現“萬億”的宏偉目標，關鍵就要看我們手上有沒有這把“金剛鉆”。

　　第三，航空發動機是自主創新的重要戰場，也是西方對我們技術封鎖的重要區域。如果說航空工業是現代工業“皇冠”，那么航空發動機當之無愧的是這頂“皇冠”上的“明珠”，它是一個國家軍事裝備水平、科技工業實力和綜合國力的重要標志之一，代表了現代工業的最高水平。航空發動機是在高溫、高壓、高轉速的惡劣環境下長期反復使用，是人類迄今為止最復雜的工程技術領域之一，研制難度大、風險高、周期長、投資大。下一代的飛機發動機，比如全電、多電發動機，還不僅僅是基礎工業的進步，實際上帶來的還有很多管理科學的重大突破，也就是說科學范疇的重大突破。

　　1903年美國萊特兄弟實現了人類首次動力飛行后，時隔六年，中國人馮如用美國發動機也實現了動力飛行。可是瓦特發明蒸汽機之后80年，中國人徐壽、華衡芳才在曾國藩的支持下搞出了第一個蒸汽機，當時曾國藩非常激動，專門親臨現場視察。80年比6年，這充分說明搞發動機確實要比搞飛機要難了許多。

　　正因為如此，航空發動機技術歷來是世界軍事強國優先發展、高度壟斷、嚴密封鎖的關鍵技術，甚至對盟友都不例外。在西方國家對我國的技術封鎖中，航空發動機及相關技術首當其沖，甚至比核技術控制得都要嚴。所以，這個領域沒有“洋拐杖”，只能自主創新。

　　不在逆境中奮起，就在沉淪中消亡，當前確實是到了應該發出“最后的吼聲”的時候了。我們必須下定決心，丟掉幻想，自主創新，面壁十年，逆勢而上，放手一博，用智慧和汗水打通航空發動機的瓶頸，打一場漂亮的翻身仗。

　　做公司和下棋打牌

　　聯想控股有限公司董事長  柳傳志

　　一是聯想有“管理三要素”，有對行業規律深刻認識的基礎，這是聯想非常寶貴的積累；二是企業有主人有愿景很重要，高管團隊有很高的追求，就會考慮更長遠的布局，最終實現長遠發展。

　　在聯想，我用得比較多的一個詞是“復盤”。這本來是圍棋術語。一盤棋下完了，下棋的人要從頭再擺一遍，哪里是妙手？哪里出了昏招？為什么會這樣？下次遇到這種局面，又該如何應對？不斷復盤，多思考，棋力慢慢地就會增強起來。聯想干工作，也強調要經常回頭這樣想一想，這是我們重要的思想方法。

　　2009年初，擺在我們面前的，也是一張大大的棋局。在金融危機的影響下，04年并購IBM PC后的聯想在經歷了三年多的持續增長后，業績出現了虧損，股價眼見江河日下，公司內外一片疑問之聲。很多的人都關注我們走出國門是否算成功？還有人說，我們正處于危險的懸崖邊上。

　　我們進行了認真的復盤，把問題分析得比較透徹，認為金融危機不是導致虧損的根本原因，根子在管理問題。這里頭，既有對行業規律的認識問題，更有深層次的管理理念、方法論和文化問題。以前，我們對于如何做好一個國際企業的CEO，經驗是不夠的，經過了并購后對國際企業三年的觀察和學習，現在已完全具備了把控能力，所以，我們下決心進行了調整。我重新擔任了聯想集團的董事長，楊元慶回到了熟悉的CEO位置上，并成立了由4個中國人、4個外國人一起組成的執行委員會作為公司的最高領導班子，通過集體議事決策，對戰略和具體打法作了進一步明確。

　　以前，我的習慣是先做后說。但2009年初卻有點反常規，當時向媒體反復說，我們不是在懸崖邊上，而正處于一個更大發展的戰略轉折點，一年后可見分曉。而僅僅半年過去，聯想集團業績有了大幅度改善，除了營業額和利潤以外，市場份額又大幅度增加，相信接下來還會有更好的發展。

　　之所以年初敢說那個話，有點象打橋牌。對自己手里的牌心里有數，才敢把牌往高了叫，然后，按叫的牌打成了，才說明確實不是蒙的。去年，聯想能把這局牌打成，最重要的有兩點心得。

　　一是由于聯想有“管理三要素”的基礎，有對行業深刻認識的基礎，這些規律性的東西，確實是聯想非常寶貴的積累，不僅我們自己做實業有用，做投資時對別的企業也有用；不僅在中國本土發展起作用，在國際化的過程中也起作用。

　　二是企業有主人、有愿景很重要。近二十年來，一些曾經全球著名的電腦公司，相繼從這個領域消失，如IBM、王安、DEC、康柏等等，深刻分析這些公司衰落的原因，其中很重要的一條，就是企業的戰略沒有能夠跟上行業的變化。而戰略的缺失，主要是由于董事會里面大多由外部的獨立董事擔綱，他們的主要職責是監督好管理層，防止發生內部控制，而很難為企業設立愿景和長遠的目標。而我說過，聯想就是我的命，我們的高管團隊也都有很強的事業心，有很高的追求。這樣在戰略設計時就不會從短期業績著眼，而會考慮到更長遠的布局，并把長期的目標和短期的目標結合好，最終實現長遠發展。

　　做海爾的造鐘師

　　海爾集團董事局主席、總裁兼黨委書記 張瑞敏

　　企業只有打造出一個時鐘一樣的創新體系和決策體系，才能擺脫惡劣天氣和意外變故對打更人的考驗。因為時鐘是在機制驅動下的自運轉。如果海爾的制度能讓每個員工在一個時鐘一樣的體制下自運轉，那么企業就能像一部精密的時鐘一樣永續運轉。而這樣的組織正是美國管理大師德魯克的理想：“讓平凡的人干出不平凡的事”。

　　這個世界最難的不是成功，而是持續地成功，對于企業而言，就是基業長青。

　　我最近在山東省工業調整振興大會上提出一個觀點：海爾要做造鐘師。這不是我的突發奇想，而是我深深的思考和海爾這一年實踐的總結。

　　一直以來，我們絕大多數企業領導人都是公司的更夫，如果眼光更長遠一些，也許還能稱得上產業的報時人，但金融危機，尤其是它對不同行業的沖擊會有多強，時間會有多長，顯然超出了任何一位企業家的預報能力。

　　如何能設計一個機制，讓企業不懼風浪、不懼市場的劇烈變化，我想到了打更和造鐘的區別，企業只有打造出一個時鐘一樣的創新體系和決策體系，才能擺脫惡劣天氣和意外變故對打更人的考驗。因為時鐘是在機制驅動下的自運轉。如果海爾的制度能讓每個員工在一個時鐘一樣的體制下自運轉，讓每個人都為體現自身價值而不斷創造新價值，那么企業就能像一部精密的時鐘一樣永續運轉，克服所有問題，包括金融危機。而這樣的組織正是美國管理大師德魯克的理想：“讓平凡的人干出不平凡的事”。

　　我帶領海爾設計的第一個時鐘體系是創新體系。

　　海爾一直非常重視創新，也取得了巨大成就，但我們的創新整體而言仍是一種“被創新”，是對市場已有需求的調查、挖掘和回應。打造創新的時鐘體系之后，我們把創新變成定時行為，讓每個員工都能在創新的問題上自組織、自運轉，最終從回應市場變成引領市場，就像微軟、英特爾一樣。

　　海爾的創新時鐘體系已經應用到如下三個方面：

　　一是技術產品創新，產品從回應需求變成引領市場。金融危機吹走了很多企業的歐美定單，海爾也同樣受到影響，但我們經過反思，意識到真正的問題在于我們跟客戶的黏度不夠。如果繼續作為簡單的產品生產和供應商，仍將隨時面臨被拋棄的危機。為此，我們提出戰略轉型，做“領先時代，永續發展，有第一競爭力的美好住居生活解決方案的提供商”。

　　二是流程創新。金融危機帶給企業的致命問題不僅有定單大減，還有庫存大增、應收賬款大增。對此，海爾的思考是實行全流程再造，以“零庫存下的即需即供”化解這一潛在的巨大風險。

　　海爾自1998年開始思考流程再造，推行過“現款現貨”。2007年啟動信息化再造以來，開始向“零庫存下的即需即供”探索，取消倉庫，真單直發，將市場開發、產品研發、供應鏈形成一個從用戶需求到用戶滿足的端到端流程，這一流程再造使海爾的庫存周轉天數下降到了5天，僅為中國工業企業平均庫存天數的十分之一。

　　三是管理機制創新，要建立人單合一的自主經營體，克服大企業病。要完成技術產品創新和商業模式創新，根本要靠人，如果員工不能成為創新的時鐘，不能自運轉，在產品創新和流程創新上，管理層仍是傳統的打更人而已。

　　經過摸索，海爾已經嘗試性地建立人單合一“自主經營體”機制，使決策的正三角，變成倒三角，讓員工成為創新和決策的主體，既克服不同部門之間利益博弈的大企業病，又克服了高層決策底層執行的滯后與變異病。

　　在這次全球金融危機中，海爾探索的“自主經營體”已初見成效。例如海爾手機部有一個專門為印度大客戶成立的經營體，將原來分散的、割裂的部門重新組合，專為當地用戶創造有價值的手機，2008年，海爾僅向印度手機市場出口就翻了一番多，賣出CDMA手機近400萬臺。

　　知者無畏

　　吉利控股集團董事長   李書福

　　很多人問我，吉利為什么敢收購沃爾沃，答案有兩個。第一個是夢想：我們吉利人一直有個夢想，不能光讓世界的汽車跑遍中國，還要讓中國的汽車跑遍世界。第二個是現實：中國已經具備汽車業崛起的條件，這就是我今年4月講過的“希望在民間”。

　　2009年因為中國政府的十大產業振興規劃，尤其是汽車產業振興規劃的率先出臺，這一年成為汽車消費的井噴之年，全球汽車廠商和中國本土廠商都展開了轟轟烈烈的摘挑子運動。

　　但事實上，這一年對于汽車業的意義還遠不止于此。如果我們放眼全球，會發現這一年不僅是中國市場的井噴之年，更是全球汽車業的變局之年，而且是百年一遇的變局之年。

　　中國汽車業如何隨局而動，如何抓住百年難逢的發展機遇，在未來的全球汽車業格局中又將扮演什么角色，承擔什么使命，這是一個重大的歷史性話題。擺在我們面前的不是想不想、該不該討論這個話題，而是必須以最快的速度研究透這個問題，。

　　我在今年4月份的一次演講中，就已經告訴吉利人和全體汽車業的同行：全球金融危機的本質就是創造一次全球產業重組的商機，中國汽車業正面臨一個空前的利好，中國汽車工業崛起的歷史機遇就在眼前。

　　但要想真正抓住這樣的機會并不容易，這需要我們提前布局。

　　吉利收購沃爾沃，震動了全球汽車業，媒體至今還有點難以置信的感覺，好像我們突然就趕上了福特過不下去的機會。但公眾有所不知，吉利探尋全球汽車業的機會已經有8年之久，我們早就這樣的戰略設想。經過數年的比較和篩選，才將目標鎖定在沃爾沃，它是全球汽車業第一陣營中唯一可能考慮出售，也是吉利唯一有可能撬得動的。

　　為了這樁收購，吉利已經精心準備了兩年多的時間。早在2007年1月的底特律國際車展上，我就跟福特汽車的首席財務長勒克萊爾有過意向性的交談，但危機未至，吉利的時機也就不可能成熟，因為即便對方有出售的意向，其要價也遠非吉利所能承受。第一個轉機出現在當年的9月，雷曼兄弟的破產使金融危機瞬間升級，汽車業成為驚弓之鳥，吉利并購沃爾沃才從一個玩笑式的設想變成一樁值得嚴肅考慮的交易。此后又經過2008和2009兩年的反復談判和磋商，交易才最終確定。

　　很多人問我，吉利為什么敢收購沃爾沃，答案有兩個。第一個是夢想：我們吉利人一直有個夢想，不能光讓世界的汽車跑遍中國，還要讓中國的汽車跑遍世界。第二個是現實：中國已經具備汽車業崛起的條件，這就是我今年4月講過的“希望在民間”。

　　第一個希望在于，三十年改革開放使中國具備了成為汽車消費大國的實力，這是中國汽車業崛起的軟件基礎，這一點通過今年的市場井噴已經得到證實。

　　第二個希望在于，改革開放三十年使中國的工業體系、市場體系得到不斷提升與完善，與汽車產業相關的基礎產業，從紡織品、塑料、工業造型、五金、冶金、鋼鐵到電子電器、計算機、芯片、物流業、信息產業、教育培訓、金融、保險等都已經得到充分發展，完全具備了汽車工業崛起的硬件基礎。

　　第三個希望在于，中國政府為民營汽車廠商留了一扇門，布下了外資、國企與民營充分競爭之局。國企容易僵化，外資容易水土不服，只有民營汽車廠商才能兼顧汽車業規劃的長期性、連續性和規模的合理性，競爭的靈活性，戰略的全球性以及上下游產業的關聯性。有真正把用戶當上帝的理念，才有長期規劃、長遠打算，才有一輩子干成一件事的決心；才能全球通盤考慮，系統化研究，全球戰略安排；能給中國汽車來帶來新希望、新打法、新出路。

　　萬科學習華為

　　深圳萬科集團董事長  王石

　　在技術研發和產業轉型方面，萬科在國內找到了一位好老師，這就是華為。華為的市場60%在海外，但2008年在金融危機下仍保持了穩定增長，而且達到30%，而萬科的市場完全在國內，同年竟然是負增長10%。

　　2009年的中國房地產市場是典型的冰火兩重天，前一刻還在金融危機造就的冰窖里，一瞬間又被政府的經濟刺激政策推進了桑拿房。坐在這個桑拿房里，很多開發商都沉浸于發熱的快感之中，我卻憂心忡忡，而且遠慮近憂齊上心頭。

　　我最近在接受采訪時，已經不止一次地說過，中國房地產市場已經產生泡沫，尤其是在以“北上廣深”為代表的一線城市，泡沫已經相當嚴重，如果這個泡沫再向二三線城市蔓延，后果將十分嚴重。

　　更可怕的是，泡沫終究會破裂的，泡沫一旦破裂，眾多房地產商無疑相當于又從桑拿房回到冰窖。

　　從冰窖到桑拿房，有人會有快感，但反過來則是要死人的，遠如1991年的日本，近如1993年的中國海南，1997年的香港，都有一大批房地產公司倒掉，整個行業也經過了長達數年的冰窖期，一個能帶動數十個行業的產業成了冰雕，這已經不止是一家企業的得失問題。

　　除了對一線城市房價的近憂，我還有一個遠慮，那就是中國房地產業未來的商業模式問題，這個問題因為此次金融危機，尤其是經過哥本哈根會議，一下子變得比以前迫切許多。

　　一直以來，中國的房地產企業都只專心于政策，專心于商業化，從未著眼于產業化，更談不上節能化，環保化。萬科作為行業的龍頭，必須率先進行思考和實踐，這是我們義不容辭的責任，目前這種粗放的產業發展模式已經證明是不可持續的。如果中國房地產業不進行產業化、節能化和環保化的探索，整個產業都有可能在全球產業鏈中面臨被淘汰的結局。

　　這是兩場重大革命。

　　產業化的革命有可能使未來的房地產業就像汽車業或彩電業一樣，由寶鋼等多家公司生產部件，萬科最后就像上汽或長虹一樣的組裝廠商。節能化與環保化的革命則有可能就像液晶電視取代玻殼，電動汽車有一天把燃油汽車掀翻一樣，徹底改變房地產業的開發和設計模式，新的取暖、制冷、供電系統都將面目一新。

　　為此，我告誡萬科，必須從今天起就堅決地投入到產業化，改變傳統方式，改變高能耗、低效率的商業模式，這就是萬科的新四化：即設計的標準化；生產過程的工廠化；裝配的現場化；產業鏈的集成化。而這四化都基于一個點：技術研發。

　　在技術研發和產業轉型方面，萬科在國內找到了一位好老師，這就是華為。

　　華為的市場60%在海外，但2008年在金融危機下仍保持了穩定增長，而且達到30%，而萬科的市場完全在國內，同年竟然是負增長10%。我們曾經總結過萬科自身的增長曲線，從1998年以來，基本上符合斐波那契數列，就是說第N=N-1+N-2，按此推算，萬科2008年應該達到800億左右，結果我們又滑了回去，而華為繼續保持了斐波那契數列曲線，成功突破千億。

　　經過與華為的比較，我們發現，萬科是靠固定產品的銷售量，這是一種被動的增長模式，完全取決于市場的冷暖，而華為如今在國際市場上以研發新產品而著稱，有技術含量，2008年華為注冊的專利是跨國公司注冊最多的，排第一位，而萬科申請的專利一年不超過60項。

　　所以，華為的道路是真正的研發技術型企業的道路，歷史也證明，這種企業的生命力更強更持久，最能對沖市場的劇烈變化。因為不管在任何時候，市場劇烈變化總是首先最重地沖擊過剩產品，而技術持續創新的企業，他們一直在向市場提供新技術和新產品。相比之下，萬科一年申請的專科不過60多項，而更多的房地產企業根本就沒想過專利與我何干？

　　這實在是一種悲哀。

　　灰色管理與職業化

　　華為技術有限公司總裁  任正非

　　什么是職業化？就是在同一時間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低。管理優化本身就是你死我活的市場競爭，對手優化了，你不優化，留給你的就是死亡。

　　“深淘灘，低作堰”是李冰父子二千多年前留給我們的深刻管理理念。同時代的巴比倫空中花園、羅馬水渠、澡堂早已蕩然無存，而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。為什么？

　　李冰留下“深淘灘，低作堰”的治堰準則，是都江堰長生不衰的主要“訣竅”。其中蘊含的智慧和道理，遠遠超出了治水本身。

　　華為若想長存，這些準則也適用于我們。深淘灘，就是不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務。客戶決不肯為你的光鮮以及高額福利多付一分錢，決不會無故送你餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。

　　低作堰，就是節制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多讓利給客戶，以及善待上游供應商。將來的競爭是產業鏈與產業鏈的競爭，整個產業鏈的整體強健，是華為生存之本。物競天擇，適者生存。

　　低作堰，就是節制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多讓利給客戶，以及善待上游供應商。

　　中國企業的大差距：不能完全職業化

　　我們從一個小公司脫胎而來，還殘留著小公司的習氣，思維與操作上還不能完全職業化。這是我們管理優化的阻力。

　　什么是職業化？就是在同一時間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低。管理優化本身就是你死我活的市場競爭，對手優化了，你不優化，留給你的就是死亡。我們與思科的創新能力，愛立信的內部管理能力都還有巨大的差距，不持續改良我們的管理，不縮短差距，客戶就會拋棄我們。

　　金融危機使我們的管理改進更具迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性，決不能因短期救急或受益而做長期后悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。

　　管理改革要繼續堅持從實用目的出發，達到適用的原則。

　　在管理改革中，要繼續堅持遵循“七反對”的原則：即“堅決反對完美主義，堅決反對繁瑣哲學、堅決反對盲目創新，堅決反對沒有全局效益提升的局部優化，堅決反對沒有全局觀的干部主導變革，堅決反對沒有業務實踐經驗的人參加變革，堅決反對使用沒有充分論證的流程。”

　　我們不要忌諱我們的病灶，要敢于改革一切不適應及時、準確、優質、低成本端到端服務的東西。

　　公司粗放的運作雖然這些年有了較大的進步，但面對未來市場發展趨緩，要更多的從管理進步中要效益。我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現在仍然要耐得住性子，謀定而后動。

　　“投標，合同簽訂，交付，開票，回款”是貫穿公司運作的主業務流，承載著公司主要的物流和資金流。針對這個主業務流的流程化組織建設和管理系統的建設，是我們長期的任務。由于我們從小公司走來，相比業界的西方公司，我們一直處于較低水平，運作與交付上的交叉、不銜接、重復低效、全流程不順暢現象還較為嚴重。這些都是我們深淘灘、低作堰的主戰場。

　　深淘灘，就是不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務。

　　“灰色管理”是我們的生命之樹

　　西方的職業化，是從一百多年的市場變革中總結出來的，這樣做最有效率。

　　穿上西裝，打上領帶，并非是為了好看。我們學習它，并非是完全僵化的照搬，難道穿上中山裝就不行？我們二十年來有自己成功的東西，我們要總結出為什么成功，以后怎樣持續成功，再將這些管理哲學的理念，用西方的方法規范，使之標準化、基線化，有利于廣為傳播與掌握并善用之，培養各級干部，適應工作。只有這樣我們才不是一個僵化的西方樣板，而是一個有活的靈魂的管理有效的企業。

　　西方先進的管理搬到中國，包括他們的中國公司，成功的并不多。凡不成功者，都是因為簡單照搬了西方的管理，結果造成水土不服。

　　一個企業活的靈魂，就是堅持因地制宜實事求是。這兩條要領的表示，就是不斷提升效率。

　　我們從雜亂的行政管制中走過來，依靠功能組織進行管理的方法雖然在弱化，但以流程化進行管理的內涵，還不夠豐富。流程的上、下游還沒有有效“拉通”，基于流程化工作對象的管理體系還不很完善。組織行為還不能達到可重復、可預期、可持續化的值得信賴的程度。人們還習慣在看官大官小的指令，來確定如何搬道岔。以前還出現過可笑的工號文化。

　　工作組是從行政管制走向流程管制的一種過渡形式，它對打破部門墻有一定好處，但它對流程化建設有更大的壞處。而我們工作組滿天飛，流程化組織變成了一個資源池，這樣下去我們能建設成現代化管理體系嗎？一般而言，工作組人數逐步減少的地方，流程化的建設與運作就比較成熟。

　　我們要清醒的認識到，面對未來的風險，我們只能用規則的確定來對付結果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲，不逾矩。才能在發展中獲得自由。任何事物都有對立統一的兩面，管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻的理解、開放、妥協、灰度。深刻理解深淘灘，低作堰帶給我們的啟迪。智慧的光輝，將千秋萬代永不熄滅。

　　我們要繼續發揚艱苦樸素的工作作風，英勇奮斗的犧牲精神，敢于自我批評，勇于改正自己的不足，天將降大任于斯人也。

　　愛之光

　　歐普照明總裁  馬秀慧

　　只有企業家成為企業愛的光源，企業才會真正亮起來。只有一個個企業亮起來，社會才會充滿光明。

　　前幾天，有員工告訴我，我們剛剛捐給CCTV“詠樂大典”的燈已經上網，這款節能燈因為被濮存昕以10萬元的價格當場拍走，被網友稱為“史上最貴的節能燈”。

　　其實再貴的燈都有價的，而“愛的光源”是無價的。所以不能用價格來衡量“愛的光源”，因為這盞燈可以照亮更多的人去投身慈善和公益事業。

　　很多公司也都宣稱自己的產品中飽含著愛：賣咖啡的會說他們的咖啡磨著愛，茶商會說他們的茶葉采著愛。所謂“有愛在其中，味道自不同”。

　　可是這些愛究竟代表著什么？我們從不懷疑的是父母對孩子的愛。為什么？因為愛是父母對孩子最大的責任。

　　愛是企業家最大的責任

　　由此我想到一個我們一直在討論的命題：即企業家最大的責任是什么？就這個問題，我跟很多媒體、學者和企業家同行進行過交流，得到的答案很多。

　　有人認為企業家最大的責任就是納稅及提供好的產品和服務，有人說是以技術創新推動社會進步，有人說是解決就業，也有人說是上升到產業強國。

　　其實這個問題是沒有標準答案的，但是我認為企業家除了擁有巨大的能量之外，還肩負著巨大的責任。

　　在我看來，企業家最大的責任跟父母對孩子一樣，就一個字：愛。我堅持認為，一個好的企業家不僅要有強大的企業家精神，高超的企業家能力，還必須在內心有一顆愛的種子，一盞愛的明燈。

　　愛對于一個企業家特別重要，因為只有企業家成為企業自身的“愛的光源”，方能照亮自己的企業，照亮一片天地，并帶動更多的企業點亮愛心，最終我們的整個社會亮起來，充滿光明和溫暖。

　　那么企業家這份愛的能力又來自哪里呢？來自三個方面，即愛的天質，愛的責任和愛的培養。

　　愛的天質是指人天生的環境，一個在成長過程中不斷得到愛的人，長大后會自然地變成一個愛的使者，因為他有愛的種子。一個在充滿愛的環境中長大的孩子，長大以后也很有可能繼續去傳播愛。

　　愛的責任是一個人在成長過程中所受到的責任感教育，一個有責任感的人，做企業才會負責任。而社會責任感恰恰是企業發展的永動機和最大動力。

　　除了先天的天質和責任，企業家愛的能力還需要后天的培養。學過心理學的人都知道，當一個人晚上害怕的時候，如果他告訴自己：“我就是光、我就是愛”，他馬上就會充滿力量。愛的培養有專門的課程，一個負責任的企業家應該認真地去學習。

　　愛需要三位一體的機制

　　但企業家僅僅有愛還是不夠的，還要通過一套機制，把愛傳導到產品與技術、員工、合作伙伴與產業鏈上。如果做不到這一點，企業做得再大，也不是一個好企業。對于我來說，使歐普充滿愛的機制就是要做到三位一體，那就是“產品質量、員工關愛和回饋社會”。

　　企業家的愛要傳向社會，產品質量是第一束光，是我們對社會的第一責任。產品做不好，賺再多的錢，也對不起良心。這是我們歐普當年選擇節能燈的第一動力，也是我們后來堅持不打價格戰，堅持拋棄劣質材料的第一動力。這不僅是產品品質問題，更是企業人格問題。

　　一直以來，我只要求歐普人一個標準，那就是愛：這個燈如果放在你自己家里，你會不會做得更好。就是要讓員工在產品中投入愛，但前提是，歐普必須成為家一樣的公司。因為大多數人只有為自已家做事，才會真正的充滿愛。為此，我不僅安排食堂的菜譜、節日晚會，還安排豐富的心理學培訓課程。

　　都說“達則兼濟天下”，歐普發展到現在，算是有了一點成績。我們一直記得創業艱難，也一直牢記在企業發展過程中，得到了很多的支持和愛。所以，我們現在堅持回饋社會：幫助白內障患者恢復視力、幫助腦癱患兒恢復健康，還幫助革命老區建立衛生站，這些都是希望能以歐普的綿薄之力，使更多的人感覺到愛和希望。

　　愛要一盞燈點亮另一盞燈

　　三位一體之后，歐普才真正從一個照明企業變成社會“愛的光源”，從內部發光發熱。

　　2008年汶川地震，我當時正在歐洲，結果員工自發行動，捐了20多萬元。后來我又帶領公司進行了一系列捐贈活動，累計價值近2000萬元。

　　但我一直認為，最好的捐贈是重新點亮心靈。為此，我們和北師大的心理學院合作，實施災區心理援助計劃，興建了11家心理健康教育基地。

　　2009年，歐普的慈善活動進一步擴大，主題也從“愛的光源”提升到“愛的傳遞”。

　　在年底的CCTV詠樂大典上，歐普成為最具愛心的買家。歐普特別看重這個活動，因為這是愛心競拍，我們的錢和拍下的物品全都留給中國紅十字基金會，明年還會再拍，拍的錢還會再捐，如此往復，形成一份愛的傳遞。歐普作為第一盞燈，點亮另一盞燈，然后大家都逐次地亮起。這恐怕也是我們打動濮存昕的重要原因。

　　除了光源效應，我還特別指定善款用于建立“紅十字書庫”。因為我一直堅信知識改變命運，猶太人能成為這個世界上令人尊敬的民族，很大程度上就源于他們對于知識的尊重。

　　我相信這些書一定會成為貧困兒童改變命運的力量，他們一定會成長為一個個新的“愛的光源”，散發愛，并傳遞愛。

　　全產業鏈

　　中糧集團董事長  寧高寧

　　“全產業鏈”涵蓋“從田間到餐桌”。它是以消費者為導向，從產業鏈源頭做起，整合種植與采購、貿易及物流、食品原料和飼料原料的加工、養殖屠宰、食品加工、分銷及物流、品牌推廣、食品銷售等每一個環節，組建產業鏈利益共同體，實現農民利益能提高、產品供應有保障、政府監管有標準、食品安全可追溯，形成安全、營養、健康的食品全產業鏈。

　　全產業鏈是一種很豪氣的提法，因為沒有長期歷史的積累，沒有資產規模和布局的基礎，一般的企業難以建立全產業鏈的業務模式。

　　中糧的全產業鏈模式首先是一種經營思想和理念，是由企業自身的實際而來，也是一種戰略，一種目標，一種選擇。

　　全產業鏈的模式把企業自身的立意提升了，把現有資源和未來資源使用掌控的能力提升了，它讓資源在相互作用和激發中把能量集中并向共同的目標努力。

　　“全產業鏈”涵蓋“從田間到餐桌”。它是以消費者為導向，從產業鏈源頭做起，整合種植與采購、貿易及物流、食品原料和飼料原料的加工、養殖屠宰、食品加工、分銷及物流、品牌推廣、食品銷售等每一個環節，組建產業鏈利益共同體，實現農民利益能提高、產品供應有保障、政府監管有標準、食品安全可追溯，形成安全、營養、健康的食品全產業鏈。

　　全產業鏈的商業模式把企業內部原來上下游的買賣協同關系由合作和交易角度提升到了戰略的高度，整體生存發展的高度。

　　全產業鏈會讓一個企業變得更整體，把企業資產在產業鏈不同環節布置得更有效率，把企業的價值實現在產業鏈的不同環節上，而且資源一定會自然地向價值高的環節上集中。

　　全產業鏈的企業在設計上應該能提升經營效率，減少交易成本和風險，使企業更有競爭力，而且這種核心能力是一般企業不能復制的。

　　全產業鏈中的鏈條也不是完全相同的，不同的行業有不同的重要的環節，你不一定全部擁有這些環節，但要能控制這些環節。

　　全產業鏈不是一件獨立的事情，它是一個系統，一個工程，而且最終也會形成一種企業文化。這需要系統地思考，加深對系統作用的認識，靠系統來取勝。

　　全產業鏈要求鏈條的每一段都強，加在一起更強，而不是通過產業鏈來長期地保護弱者。

　　全產業鏈是資產布局的鏈，是運營協同的鏈，更是組織架構和人的鏈，它要求人在組織中位置正確，要求人心相通，要求團隊目標統一，齊心合力。

　　全產業鏈最終還要受到市場的檢驗，所有的鏈的組合最終都是為了更好地服務市場，從這一點上說，只有能更好地服務市場的產業鏈才是好的產業鏈。

　　產業鏈越長，管理難度越高，這就像一個很多工序的車間，也像一個很多不同個性的人組成的團體，其內含豐富了，但管理協調的難度也增大了，它對管理團隊的要求也提高了。

　　全產業鏈并不是一個封閉的循環，它是一個開放的系統，在產業鏈的循環，可以是大循環，也可以是小循環，而每個循環都會對整體有刺激進步的作用，所以全產業鏈的模式是一個新的增長方式的模式，為企業提供了增長空間。

　　如何掌握產業鏈的銜接和邊界是一個很關鍵的事情，如果把內部關系不大的上下游強放在一起也不能提升效率。造飛機的不搞旅游，搞地產的不搞建材。但從現在的實踐看，糧食、食品上下游全產業鏈的組合是合適的。

　　最近西單大悅城里開了一家賣衣服的店H&M，一千多平米的營業面積，剛開業那些天每天銷售額近200萬。如果我們想知道在北京用什么方法來賣幾件針織背心最好，看來最好的方法不是在街邊小店里減價，而是要把它拉到H&M的高度。與此類似，全產業鏈的企業也可以拉升企業在行業中的定位高度。

　　小即是美

　　阿里巴巴集團主席和首席執行官  馬云

　　到2019年，也就是距今僅10年之后，全球將有超過10億人轉而向這些小型在線商家購買日常用品和服務。互聯網企業家將成為在全球創造就業機會的首要力量——全世界數億人的溫飽生計將幾乎完全仰仗這些虛擬商業組織提供的就業崗位。

　　全球經濟衰退的來襲令許多國際企業都瀕臨倒閉，類似的新聞層出不窮。但這并非當今時代的標志，反而，它預示著一場嶄新的商業革命正徐徐拉開序幕。

　　事實上，一場由互聯網技術掀起的革命正初露端倪，這股浪潮必將永久改變顧客與企業之間的力量態勢，能把握這些新契機和新趨勢的中小型創業者必將在競爭中脫穎而出。

　　今后十年間，互聯網將實現人們期待已久的轉變——從一種營銷渠道過渡為虛擬基礎設施，屆時，規模較小的公司將得以同大型企業展開有力競爭，并以無可限量的能力在全球各地挖掘并創造商機。一家在中國或印度起步的公司將能夠與遠在美國印第安那州的企業遙相競爭。無數以極低的利潤率向沃爾瑪俯首稱臣的供應商將有機會擺脫操控。

　　這場變革的源動力來自三種趨勢：新型網絡為本技術的發展、產品設計的支配權逐漸轉移到消費者手中、資金分配的方向日益向全球擴展。

　　顧客已經對大賣場里款式貧乏、單一的商品大為不滿，他們將利用網絡的長尾效應要求商家供應個性化的產品和服務。

　　同時，得益于技術進步，原來僅有大企業才用得起的工具和技術如今也走進了規模較小的公司，如視訊會議、庫存與客戶關系管理、物流與供應鏈管理等。不僅如此，一度只集中在少數國家、主要由大企業把持的資本如今也正日益流向世界各地的小型公司，以助其成長壯大。

　　變化已經發生。

　　過去三年，超過110萬的中國就業機會是通過阿里巴巴集團的電子商務平臺創造的。我們認為這種企業和創業的趨勢會在未來十年出現全球性的加速。

　　未來數年間，全球互聯網企業家的數量將激增，成為走在潮頭浪尖的佼佼者，他們不僅能利用創新手段和創造力迅速回應消費者不斷變化的口味，更是把互聯網視為唯一的經營手段，生產的產品也僅供網上銷售，整個互聯網都將成為他們的市場，而網絡平臺便是其辦公場所或鋪位店面。

　　這些互聯網企業家將以最低的日常開支運營，從而在降低價格的同時獲得可觀的利潤，并為員工、供應商、合作伙伴及其自身創造豐厚的收入。他們的主要任務便是竭盡所能讓顧客滿意、公平合理地對待合作伙伴等利益相關方，而其他工作只需交由平臺技術來完成。

　　到2019年，也就是距今僅10年之后，全球將有超過10億人轉而向這些小型在線商家購買日常用品和服務。互聯網企業家將成為在全球創造就業機會的首要力量——全世界數億人的溫飽生計將幾乎完全仰仗這些虛擬商業組織提供的就業崗位。

　　但這當中缺少了可以幫助實現此遠景的元素。雖然大部分人的注意力都會集中于大品牌，但事實上有超過70%的創新是來自于曾經是中小企業的公司，這也是為什么政策制定者跟領導人對這方面投入的鼓勵和支持顯得尤為重要了。這需要更多融資、培訓、稅收政策和技術方面的支持。

　　此時此刻，在這世界的某個地方、在某個車庫或是公寓里，可能就會誕生下一個使人興奮的公司或改變游戲規則的技術。新技術將會給人們的生活帶來永久的改善。如果有適當的支持，這個新的創業夢想就有可能實現。

　　不要再囿于體制整改完善，不要再束縛于所謂的“傳統智慧”，也不要再討論如何支持小企業，付諸于行動吧。

　　因小而美。

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