在討論自主品牌并購海外企業(yè)時，我們往往會過分注意自己能從對方得到什么，而會不經(jīng)意地忽視我們能給對方什么

　　□ 本刊編輯部

　　回顧2009年中國汽車界的海外并購，最引人注目的還不算吉利并購沃爾沃，在吉利之前還有兩家企業(yè)——騰中重工和北汽控股。前者通過收購悍馬一夜成名，從四川當(dāng)?shù)孛�不見�?jīng)傳的企業(yè)，到婦孺皆知；而后者因?yàn)閰⑴c并購的頻次，集中體現(xiàn)了中國企業(yè)對外謀求擴(kuò)張的迫切心情。

　　2009年12月14日，北汽控股對外宣布正式完成對薩博相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的收購工作。

　　作為一家大型國有汽車企業(yè)的掌舵者，北汽控股董事長徐和誼準(zhǔn)備掀起一場新的“洋務(wù)運(yùn)動”。為了讓塵封已久的“北京”牌汽車重新煥發(fā)光彩，徐和誼正在勾勒一幅“師夷長技以自強(qiáng)”的技術(shù)路線圖。盡管在外界看來，北汽控股的全面撒網(wǎng)戰(zhàn)略，更像一種投機(jī)行為，但熟悉徐和誼鐵腕風(fēng)格的人都知道，他絕對不做無名少利的買賣。

　　從參與多起跨國收購，到與海外合作伙伴聯(lián)合開發(fā)，北汽控股的每一個舉動，都滲透著討價還價、斗智斗勇的細(xì)節(jié)。在業(yè)內(nèi)議論徐和誼是“拼命三郎”，操縱北汽東收西購，極盡炒作之能事的時候，卻很少有人看到北汽在擴(kuò)張進(jìn)程中的技術(shù)渴求。從競購歐寶到成為薩博股東，北汽在謀求核心技術(shù)和獲得知識產(chǎn)權(quán)上無不費(fèi)盡心機(jī)。徐和誼深知，阻擋中國汽車數(shù)十年的技術(shù)天塹，是北汽必須要跨越的，通過外包和購買技術(shù)打造出一身“名牌”，并不是他想要的。

　　這兩年，徐和誼領(lǐng)導(dǎo)下的北汽，經(jīng)常被外界評價為“饑不擇食”、“自不量力”。對于這些評價，徐似乎并不在意，因?yàn)樵诒逼�自主品牌還未完全成型的時候，澄清或回?fù)糁荒芤�發(fā)更大的誤會。對于未來要進(jìn)入自主品牌前十強(qiáng)的北汽來說，只要堅守一條就足夠了，那是徐和誼曾經(jīng)說過的一句話：“沒有技術(shù)的東西，白送給我們也不要。技術(shù)是必須跨越的一道坎。”

　　中國企業(yè)需要“知己知彼”

　　近日創(chuàng)業(yè)投資與私募股權(quán)研究機(jī)構(gòu)清科研究中心透露，截止2009年11月30日，在清科研究范圍內(nèi)，2009年中國并購市場共完成261起并購交易，披露并購價格的209起交易并購總額達(dá)到281.94億美元。其中，中國企業(yè)海外并購?fù)瓿?2起，占交易總數(shù)的12.3%；披露的交易總金額高達(dá)133.22億美元，占并購交易總額的47.3%。

　　2009年12月，福特公司與中國浙江吉利控股集團(tuán)已就收購沃爾沃有關(guān)敏感的知識產(chǎn)權(quán)問題接近達(dá)成協(xié)議。若吉利收購成功，將成為首家海外并購世界級汽車品牌的中國民營車企。

　　與上汽、南汽并購破產(chǎn)的英國汽車制造商羅孚與韓國汽車企業(yè)雙龍不同，沃爾沃不僅是一個仍正常運(yùn)轉(zhuǎn)的整車廠商，更是一個頗有知名度的豪華品牌，以安全技術(shù)享譽(yù)汽車業(yè)，其影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于羅孚和雙龍。

　　作為此次并購案的主角，吉利的身份也與上汽、南汽、北汽等國有企業(yè)不同，國外資本更看好中國的民營企業(yè)。從長遠(yuǎn)來看，國有企業(yè)存在太多的不確定性，隨時可能發(fā)生的領(lǐng)導(dǎo)人更迭會讓企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生根本性的改變，而民營企業(yè)則不會出現(xiàn)這樣的問題，只要李書福愿意并且繼續(xù)保持敏銳的判斷力，干到70歲也沒有問題。這也是高盛投資吉利的重要原因。

　　從制造業(yè)角度看，中國民營經(jīng)濟(jì)的活力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國有企業(yè)，中國盈利能力較強(qiáng)的國有企業(yè)基本是依靠國有壟斷在國內(nèi)百姓身上賺取鈔票，一旦到了充分競爭的市場環(huán)境就被打回原形，上汽并購雙龍失敗就是一個明顯的例子。

　　在討論自主品牌并購海外汽車大佬時，我們往往會高度注意我們能從對方得到什么，而會不經(jīng)意地忽視我們能給對方什么。而這點(diǎn)，對那些還沒有完全進(jìn)入絕境、得不到救贖也不會馬上關(guān)門的企業(yè)來說，尤為重要，甚至能成為并購成敗的關(guān)鍵。

　　對于那些沒有完全在市場上失敗，特別是曾經(jīng)或者現(xiàn)在依然很牛的企業(yè)來說，當(dāng)然要選擇一個有能力帶領(lǐng)他們走出泥潭，并能保持他們固有產(chǎn)品特性的新股東，而不是選擇一個只把他們當(dāng)做技術(shù)或品牌提取庫的股東。

　　從目前來說，我們的自主品牌在這一點(diǎn)上似乎離他們的要求還有點(diǎn)遠(yuǎn)，我們的企業(yè)能拿出去的只有資金，他們自然會產(chǎn)生抗拒。因此，并購前，我們不僅要了解對方的技術(shù)，還要了解對方的文化和訴求，當(dāng)然了解自己能拿出什么同樣重要。

　　并購不是“征服”

　　當(dāng)然，中國企業(yè)海外并購的進(jìn)程并不順利，這也是自然法則，學(xué)費(fèi)總是要交的，而且可能不止一次。

　　在回顧中國石油集團(tuán)過去幾年來的海外并購歷程時，中國石油股份有限公司副總裁李華林概括了他對跨國并購的感悟：“互利共贏，和諧發(fā)展是跨國并購必須堅持的基本理念；跟蹤研究，準(zhǔn)確評估，知己知彼，慎謀善斷是并購成功的關(guān)鍵；促進(jìn)多元文化融合，堅持管理創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的推動力；一支高素質(zhì)的、經(jīng)驗(yàn)豐富的并購和運(yùn)營團(tuán)隊是開展跨國并購工作的基礎(chǔ)；國家強(qiáng)大的政治經(jīng)濟(jì)實(shí)力及政府的全力支持是海外并購成功的前提。”

　　以跨國并購方式謀求公司成長，即使在西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)中，歷史雖有將近百年，經(jīng)驗(yàn)也較豐富，但成功率也并不高。

　　對后發(fā)者的中國企業(yè)而言，從三波浪潮來看，成功率也不高。

　　第一波浪潮發(fā)生在20世紀(jì)80年代末和90年代初，以中信集團(tuán)、首鋼集團(tuán)等大型國有企業(yè)為代表，第二波浪潮從2004年開始，以TCL、聯(lián)想集團(tuán)等大型民營企業(yè)為代表。我們都知道，第二波跨國并購被媒體高度關(guān)注，民族主義情緒大加釋放，但一般人并不知道，第二波并購重犯了第一波的錯誤(如準(zhǔn)備不足)。

　　也就是說，第一波企業(yè)交了“學(xué)費(fèi)”，第二波企業(yè)并沒有從中學(xué)到什么東西。這值得我們高度關(guān)注，希望不要再發(fā)生第二波交了“學(xué)費(fèi)”、而第三波企業(yè)仍未學(xué)到東西的現(xiàn)象。

　　“學(xué)習(xí)式并購”，似乎對于中國企業(yè)而言是個空白。

　　那么，什么是學(xué)習(xí)式并購呢？簡單地說，就是以學(xué)習(xí)者的心態(tài)、思維和行為方式實(shí)施的跨國并購。這是與目前西方企業(yè)并購理論和實(shí)踐中存在的“征服式并購”(強(qiáng)勢企業(yè)并購弱勢企業(yè)，并購方以整合為主要方式實(shí)現(xiàn)并購目的)完全不同的一個理論概念和實(shí)踐活動。

　　目前，我們接觸到的跨國并購理論與方法，從其實(shí)踐基礎(chǔ)而言，主要是強(qiáng)勢企業(yè)的并購理論，可稱其為“征服式并購”。中國企業(yè)在全球市場上并不是強(qiáng)勢企業(yè)，而是弱勢企業(yè)，因此，征服式并購?fù)耆�不適用于中國企業(yè)。“學(xué)習(xí)式并購”是中國企業(yè)跨國并購取得成功的必要條件。

　　并購雖然看似是企業(yè)與企業(yè)之間發(fā)生的事情，但在西方政派林立、政權(quán)更迭頻繁的狀態(tài)下，如何取得執(zhí)政黨和在野黨的信任，如何取得被并購企業(yè)所在地公眾的信任，如何取得媒體的信任，如何取得被并購企業(yè)員工的信任，這都需要高超的溝通技巧和公關(guān)協(xié)調(diào)等手段的運(yùn)用。但可惜的是，中國企業(yè)在這方面大多不擅長，甚至干脆忽略！

　　由此可見，并購是一個復(fù)雜的過程，如何系統(tǒng)地布局并做好細(xì)節(jié)、全方位準(zhǔn)備至關(guān)重要。中國企業(yè)常常具備這樣的特點(diǎn)，他們在某一方面具備較強(qiáng)的本領(lǐng)和突出的表現(xiàn)，但在整體運(yùn)作和系統(tǒng)運(yùn)營上，往往存在一定的缺陷。雖然，任何一項并購的失敗都不是單一的一點(diǎn)所造成的，但應(yīng)看到，任何一項并購的失敗往往都是由某些單項的疏忽而引發(fā)的。

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