人物：寧高寧，中糧集團董事長。

　　時刻：中糧聯手厚樸基金以61億港幣收購蒙牛公司20.03%股權，這是迄今為止中國食品行業最大一宗交易案。一方是國有農產品老大，一方是民營奶制品巨頭，交易又處于三聚氰胺事件后的敏感時期，因此引起社會各方關注。

　　決斷：蒙牛在遭遇三聚氰胺事件之后困境重重，隨時有被外資收購的風險。這個時候，身為國企領導人的寧高寧，以企業行為入主蒙牛，挽救牛根生于危難。寧高寧背后的決斷，到底是看重蒙牛價值進行的一次投資，還是行俠仗義拯救老友于危難？

　　2009年7月6日，中糧聯手厚樸基金以61.16億港元的代價入主蒙牛乳業，而中糧也由此成為了蒙牛這家飽受爭議的民營公司的第一大股東。

　　在我看來這不過是兩家公司基于同樣的戰略目的和遠景規劃作出的一項合理決策，然而市場和媒體的反應顯然超出了我們的預期，大家似乎更關心這次并購的初衷而非目的。有人提出這又是一起“國進民退”的并購案，在經濟危機期間，一股強大的“國進民退”風潮正愈演愈烈；又有人說，蒙牛賣出股份是為了方便高層的集體套現；還有人說，中糧集團入主蒙牛是不務正業……

　　入主蒙牛是純粹的商業行為

　　很多人可能有這樣一種看法，認為我和老牛的私人關系促成了這次交易，說是因為蒙牛面臨被外資收購的危險，所以趕緊找來了中糧這樣的國企接盤。我并不否認我們倆有很好的私交，并且，無論是在乳業發展戰略方向，還是在具體的經營管理理念以及團隊文化上，我們都有比較一致的觀點。但就此認為這就是此次收購的主要原因，顯然是太抬舉我們倆了。

　　首先，客觀上蒙牛并不缺錢，也就不存在危機一說；其次，兩家企業主觀上有合作的意愿，能夠達到共贏的效果。我記得我曾去蒙牛參觀牛根生的新工廠，上面有兩行標語：“一心一意做牛奶，聚精會神做雪糕。”我覺得蒙牛就是一個具有相對專業化精神的企業，所以說選擇蒙牛很簡單，因為蒙牛是好公司，中糧入主這樣的公司是順理成章的事。

　　蒙牛在2009年上半年過得非常好，在中糧入主之前還有35億的現金存款，完全不存在缺錢一說。恰恰相反，我和老牛在設計這個并購方案的時候是費了很大的勁的。我一開始同老牛談的時候就提出至少要購入20%股份，但是這次蒙牛老股東登記自愿賣的股份還不夠10%，我們算了算全發20%的新股不可能，因為現金太多了，對公司近期肯定是有壓力的，因為那樣的話公司就成了一個回報率比較低的資產。所以只能是買一部分老股再買一部分增發的新股，因此這次就同樣是以每股17.60港元的價格，我們分別購買了蒙牛增發的1.738億新股，和相同比例的由金牛、銀牛公司和老牛基金會出售的老股，這兩塊股份分別占蒙牛總股本的10.01%，各耗資30.58億港元。

　　當然有人認為中糧每股17.6港元的收購價對應的市盈率超過25倍，價格有點太高了。其實在香港市場如果每年有20%、30%的成長，在目前這種金融環境、利息環境，我覺得是不算太貴的，當然也不便宜，便宜蒙牛也不會賣給你了。

　　除了價格，外界還普遍在質疑我們這次都成了大股東卻不負責經營，認為這樣的話將很難將兩家公司融為一體。其實我是希望第一步通過董事會來管理，來影響公司包括經營、戰略和未來發展方向等多個方面，甚至包括團隊的組成。因為我覺得蒙牛團隊還是個比較好的團隊，根據他們2008年的財報，雖然全年虧損了9.486億元，但是其年收入仍上升了11.9%，達到了238.65億元，其營收規模仍然是中國乳業第一，可見其經營團隊的實力仍在，暫時的困境我想更多還是來自于三聚氰胺事件的負面影響。

　　所以我覺得中糧不應該進來之后即刻把它打亂，或者是認為中糧的人要怎么怎么樣，實際上中糧的員工也有很多是外面請來的，也有很多人離開，也有很多流轉。這個問題并不是說中糧從北京派一個人去內蒙就算是管這個事了，我自己是不太相信這個理念的。

　　我們已經和蒙牛探討了介入深度和以什么方式介入的問題，已經談到了食品安全體系怎樣和中糧的體系銜接的問題，也希望將中糧的管理理念加入滲透進去，同時也擔負這個責任，希望是把過去三聚氰胺這個事情變成一個教訓，以后不再發生。

　　在我入主中糧這四年半來，特別是確立了“從田間到餐桌”的全產業鏈戰略之后，中糧的商業模式實際上就是在糧食的加工產業里面，做到貿易、流通、生產、銷售食品的全價值鏈。入股蒙牛之前，中糧在糧油食品、農產品原料、飲料、酒業、番茄果蔬等領域都有不錯的成績，而這次與蒙牛的合作則正好補上了乳制品這一塊。

　　制造魔鬼的整體考量

　　現在我在公司里說，我們制造了一個魔鬼出來，但我們可以管理這個魔鬼。

　　中糧內部現在要形成一個整體的理念，而我們過去大家是一人做一段做習慣了，組織內部能不能連接起來反而變成了一個問題，比方說協同產業鏈上下游，對內部也應該當成客戶來看待，這么一種文化我覺得正逐步在建立起來。

　　很多人認為這次收購蒙牛是閃電交易，但實際上其實早在2003年、2004年的時候，中糧就已經在研究哪些企業可以作為收購對象。但是當時可供中糧并購的對象不多，除了蒙牛，伊利、光明、三元在內的行業龍頭都是國資背景。當時中糧中意的目標是三鹿，然而因為拿不到控股權最后放棄了，但是我們對乳制品行業始終保持著高度的關注。三聚氰胺事件的突發打破了乳業企業間的平衡，與三鹿相比，蒙牛各個方面都更具吸引力。如果這一次錯過抄底蒙牛，可能在未來幾年里面都沒有更好的機會了。

　　從2008年底，我們和蒙牛已經就入股的事宜展開商討，2009年春節過后，雙方的團隊開始正式的談判。其后短短4個月時間，要完成從盡職調查到財務審計以及方案設計等工作，時間很緊張。雖然我和老牛見面的時候就已經有了框架，但細節工作還是很多的，很多時候是整宿地研究材料。到了6月底，整個方案終于得到了包括國資委在內的相關部門的批準，因為蒙牛是在開曼群島注冊成立的公司，此次并購屬于境外并購。

　　在我看來，未來國有企業的整合還將加速，但交易模式重點可能不在于所有制區分，而在于是否是“民族企業”。中國其實就只有一點點家當，與其到海外抄底，不如把資源用于自身產業，將中國有限的資金投入國內，用產業化、市場化的方式促進行業整合，從而令經濟增長方式轉變，并刺激消費。無論是之前收購五谷道場還是這次入主蒙牛，中糧都始終在全產業鏈這條道路上嘗試和努力，所以說這次閃電交易其實是有成熟的整體考量的。

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