汝京兩次丟江山，自捅軟肋為哪般？如果統(tǒng)馭先將股權(quán)掌，創(chuàng)新要做“跨欄王”，情況也許就不一樣了

　　文/楊思卓

　　2009年11月10日，張汝京因個(gè)人原因辭任中芯國(guó)際總裁和CEO。一石激起千層浪，各大媒體聚焦“汝京門”，打破砂鍋問(wèn)到底，他為什么會(huì)突然出局了？

　　二度秋雨，哀之鑒之

　　對(duì)于張汝京來(lái)說(shuō)，不得不離開(kāi)自己親手創(chuàng)辦的中芯國(guó)際，難免有點(diǎn)“悲劇”色彩。1997年10月，張汝京創(chuàng)辦世大積體電路公司，1998年1月起擔(dān)任總經(jīng)理，公司在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)贏利，但2000年1月，公司大股東把世大作價(jià)50億美元賣給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手臺(tái)積電，張汝京憤而離職。2000年4月，中芯國(guó)際在上海成立，張汝京以火箭般的速度再度發(fā)家，但2009年11月3日，美國(guó)加州阿拉米達(dá)縣地方高等法院判定中芯國(guó)際竊取并使用臺(tái)積電商業(yè)機(jī)密，中芯國(guó)際敗訴，不得不與老對(duì)手臺(tái)積電和解，和解的代價(jià)是張汝京“下課”。

　　雖然說(shuō)人不能兩次踏進(jìn)同一條河流，但這位半導(dǎo)體教父卻兩次“敗走麥城”，不得不引起我們的深思：張汝京究竟怎么了？其實(shí)，張汝京離職不重要，重要的是我們能從這個(gè)事件當(dāng)中看到什么、借鑒什么，就像《阿房宮賦》里所說(shuō)：“秦人不暇自哀，而后人哀之；后人哀之而不鑒之，亦使后人而復(fù)哀后人也。”由此，我不禁要問(wèn)：是誰(shuí)捅了張汝京的軟肋？答案是他自己。

　　帥才做王或致英雄“滑鐵盧”

　　何為帥？何為王？“帥者打天下，王者定江山。”為帥者統(tǒng)領(lǐng)三軍，運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外；王者能夠用文武之道，安邦治國(guó)。從張汝京來(lái)看，兩度起兵攻城掠地，領(lǐng)兵打仗不在話下，失敗在朝廷出事。他創(chuàng)辦世大，三年便賺錢，可是，身為總經(jīng)理的張汝京事先沒(méi)有聽(tīng)到任何風(fēng)聲，大股東不聲不響地趁其出差外地之際，出賣了世大。中芯國(guó)際從無(wú)到有，僅用四年就在香港證券交易所上市，迅速成為全球第三，核心員工竟是從老對(duì)手臺(tái)積電招納而來(lái)的，由此可見(jiàn)他的領(lǐng)導(dǎo)能力。可又一次后院失火，統(tǒng)領(lǐng)兵馬的他稀里糊涂地就被大股東給賣了。由此看來(lái)，張汝京雖不缺為帥的用兵之道，卻不諳為王的統(tǒng)馭之道。

　　相比起來(lái)，張汝京老上司張忠謀總是棋高一著：第一次打了個(gè)股權(quán)戰(zhàn)，兵不血刃，輕取世大；第二次打了個(gè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)，輕松廢了對(duì)方的統(tǒng)帥。高手低手、王道帥道的博弈，在這里是清清楚楚，明明白白。可憐棋敗省悟時(shí)，已成局外一看客。

　　盲目做大做強(qiáng)或成“搖頭丸”

　　長(zhǎng)期以來(lái)，中芯國(guó)際的擴(kuò)張戰(zhàn)略、產(chǎn)品策略一直受到外界的質(zhì)疑。有業(yè)內(nèi)人士評(píng)論，中芯國(guó)際長(zhǎng)期盲目擴(kuò)張?jiān)斐傻挠�利能力欠佳，是董事�?huì)撤換張汝京的重要原因。

　　創(chuàng)立之初，中芯國(guó)際在上海僅設(shè)立了三條8英寸生產(chǎn)線。隨后幾年，通過(guò)收購(gòu)、與地方政府合資、融資租賃以及代管等方式，中芯國(guó)際分別在北京、天津、武漢、成都以及深圳設(shè)立了生產(chǎn)線，規(guī)模異常之大。

　　然而，規(guī)模擴(kuò)張帶來(lái)的不確定性給中芯國(guó)際以及張汝京本人帶來(lái)了巨大壓力，多個(gè)工廠一直吃不飽。比如，由于缺少訂單，截至目前，規(guī)劃龐大的武漢12英寸廠每月產(chǎn)能僅3000片。金融危機(jī)來(lái)臨后，北京12英寸廠曾一度停產(chǎn)。除了上海以及天津工廠盈利，中芯國(guó)際其他幾個(gè)地方的工廠都不盡如人意。這種過(guò)度重視擴(kuò)張產(chǎn)能、忽視體質(zhì)增強(qiáng)的冒險(xiǎn)策略被同行認(rèn)為“在搞亂市場(chǎng)”。

　　“我自己有一個(gè)情結(jié)，從一開(kāi)始創(chuàng)立中芯國(guó)際開(kāi)始就有。那就是要打造一個(gè)我們本土的產(chǎn)業(yè)鏈。這方面我認(rèn)為中芯國(guó)際應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。”張汝京說(shuō)。從某種程度上看，正是張汝京“打造產(chǎn)業(yè)鏈”和“做大做強(qiáng)”的情結(jié)導(dǎo)致了他的最終離開(kāi)。

　　對(duì)一部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，以“做大做強(qiáng)”為目標(biāo)，不能說(shuō)錯(cuò)，因?yàn)樗�可以鼓舞人心、指引方向。但是如果所有的企業(yè)都“做大做強(qiáng)”，就違反了經(jīng)濟(jì)生態(tài)的基本規(guī)律：在產(chǎn)業(yè)鏈中，有主角，也有配角，沒(méi)有配角，還有大戲嗎？你本來(lái)就缺少做大做強(qiáng)的基因，狂吃“做大做強(qiáng)”興奮劑，就像吞了“搖頭丸”，初期躁動(dòng)不安，繼而發(fā)瘋不止，最后驟然倒下——在美國(guó)譬如雷曼，在日本譬如八佰伴，在中國(guó)譬如三鹿。盲目貪大求快，看來(lái)不是“農(nóng)夫山泉，有點(diǎn)甜”，而是“醉漢攀巖，有點(diǎn)懸”！

　　世界上本來(lái)有路，走的人多了就沒(méi)了路；世上的路本來(lái)還很長(zhǎng)，不會(huì)拐彎就撞上了墻。當(dāng)企業(yè)面臨資本擴(kuò)張、快速發(fā)展的良好機(jī)遇時(shí)，有人大智知止，控制自己的速度和“身高體重”，不求“做大”，甚至不求“做強(qiáng)”。其實(shí)，企業(yè)有更多的選擇，不“做大做強(qiáng)”，還可以“做深做厚”、“做精做特”；不做500強(qiáng)，還可以做500年��

　　企業(yè)股權(quán)是“兵權(quán)”

　　有人把張汝京形象地比喻成保姆，雖然“生” 下了中芯國(guó)際，他卻只有照顧的份，撫養(yǎng)權(quán)不在他手里，“孩子”的監(jiān)護(hù)人哪天不高興，保姆就只有走人的份——這就是中芯國(guó)際的股權(quán)結(jié)構(gòu)問(wèn)題，也就是對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制權(quán)問(wèn)題。

　　毛主席說(shuō)，“槍桿子里出政權(quán)”。在企業(yè)里，股權(quán)就是企業(yè)家的“槍桿子”。只有槍桿子在手，才能保證控制權(quán)的穩(wěn)定。我們看到，曾經(jīng)身為世大總經(jīng)理的張汝京萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到，公司由于股權(quán)集中，大股東會(huì)不聲不響地將控股權(quán)賣給臺(tái)積電。“一朝被蛇咬，十年怕井繩”。在創(chuàng)立中芯國(guó)際后，為避免再蹈世大落入敵手的覆轍，張汝京汲取教訓(xùn)，有意令股權(quán)分散。其中上海實(shí)業(yè)、高盛、華登國(guó)際、漢鼎亞太和祥峰分別持有10%左右的股權(quán)，其余11名股東持1%至10%不等的股權(quán)。在2008年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)中，中芯國(guó)際的大股東和二股東變?yōu)?span id=stock_sh600198>大唐電信和上海實(shí)業(yè)，分別持股為16.57%和10.09%，張汝京所占股權(quán)不及1%。結(jié)果是，在股權(quán)集中、分散的兩端，張汝京都沒(méi)能手執(zhí)股權(quán)利劍。

　　由于各方股東的根本利益各不相同，中芯國(guó)際在后期戰(zhàn)略制定、融資等問(wèn)題上出現(xiàn)了強(qiáng)烈分歧，這讓夾在其中的張汝京左右為難。同時(shí)，由于每年高達(dá)8億美元的投資折舊壓力以及運(yùn)營(yíng)能力限制，在過(guò)去的17個(gè)季度中中芯國(guó)際16個(gè)季度虧損。正因?yàn)殚L(zhǎng)期不能盈利，張汝京常常被股東質(zhì)疑。因此，出現(xiàn)“友人惋惜，股東叫好”的張汝京離職結(jié)局也就不足為奇了。

　　一般來(lái)講，在一個(gè)企業(yè)中，企業(yè)家在股權(quán)結(jié)構(gòu)的安排上遵循2+3<1法則會(huì)比較好。2+3<1法則就是二股東加三股東的持股之和不超過(guò)一把手的持股。如果你是第一大股東，第二股東和第三股東雖然比你少，但是加起來(lái)比你大，這時(shí)候危險(xiǎn)的征兆就存在了。所以，在分散股權(quán)的時(shí)候，你必須要讓二股東、三股東也分散股權(quán)，就算他們兩個(gè)加起來(lái)，也沒(méi)有你的股權(quán)多，這才是一個(gè)合理的股份制，也是一個(gè)很重要的原理。

　　其實(shí)，股份制研究好了，才能做公司，這是玩公司最基本的游戲規(guī)則。如果連企業(yè)最基本的游戲規(guī)則都沒(méi)研究好，就去做企業(yè)，那不是盲目嗎？一旦持股比例小，控制權(quán)就弱，手無(wú)利劍就沒(méi)有發(fā)言權(quán)。張汝京雖手持帥印卻手無(wú)利劍，結(jié)果也只能是任人擺布了。

　　創(chuàng)新雖好，別讓知識(shí)產(chǎn)權(quán)絆倒

　　2009年11月3日，美國(guó)加州阿拉米達(dá)縣地方高等法院判定，中芯國(guó)際竊取并使用臺(tái)積電商業(yè)機(jī)密，判令中芯國(guó)際向臺(tái)積電支付超過(guò)10億美元的損害賠償。后雙方達(dá)成和解：中芯國(guó)際向臺(tái)積電分期四年支付2億美元現(xiàn)金并發(fā)行新股及授予認(rèn)股權(quán)證，交易完成后臺(tái)積電將持有中芯國(guó)際10%的股份。正如張汝京所說(shuō)，“我們確實(shí)犯了錯(cuò)誤”。當(dāng)初從臺(tái)積電招聘的工程師習(xí)慣了臺(tái)積電生產(chǎn)線的操作方式，因此來(lái)到中芯國(guó)際之后照搬了對(duì)手的菜單，侵犯了對(duì)方的權(quán)益。一招不慎，全盤皆輸。所以說(shuō)，企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)中須處理好知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題，千萬(wàn)別讓知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題絆倒自己。怎么做呢？創(chuàng)新。

　　不少人認(rèn)為，創(chuàng)新就是革命，“疾風(fēng)驟雨”般的“全盤洗牌”。革命的成果，就是成為洋洋得意的行業(yè)領(lǐng)頭羊，享受行業(yè)洗牌后的獨(dú)占優(yōu)勢(shì)。不可否認(rèn)，革命的確是一種創(chuàng)新，但是，我們要看到，依靠革命的手段在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域創(chuàng)新，成功者寥寥。為什么？革命的要價(jià)太高！技術(shù)、資金、人才、眼光、運(yùn)氣等等，缺一不可，否則，倒很有可能成為被革命者。所以，創(chuàng)新并不等同于簡(jiǎn)單革命。

　　革命的門檻不好進(jìn)。不創(chuàng)新是等死，創(chuàng)新又等于找死。于是，很多人把目光投向了模仿，而且要率先模仿。為什么要率先模仿呢？因?yàn)椋�第一個(gè)成功模仿的人，與其他模仿者相比，處于領(lǐng)先地位。但是，和走在行列前端的領(lǐng)頭羊相比則始終處在追隨的影子里，這就是眾多單純以模仿為生的競(jìng)爭(zhēng)者很難進(jìn)步的原因。

　　那么，到底應(yīng)該選擇什么樣的創(chuàng)新呢？要?jiǎng)?chuàng)新，首先要模仿，關(guān)鍵在超越。為什么要模仿？模仿可以短時(shí)間縮短企業(yè)與行業(yè)領(lǐng)先者的距離。為什么要超越？即使只是在一個(gè)小的方面有所超越，也可以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成功無(wú)他，找到你的榜樣，學(xué)習(xí)并有所超越！

　　如何來(lái)做？第一步尋找對(duì)的榜樣，第二步學(xué)習(xí)、模仿榜樣，第三步在模仿的基礎(chǔ)上大膽超越。進(jìn)一步總結(jié)的話，就是“找”、“抄”、“超”。“找”是前提，芝麻開(kāi)門；“抄”是基礎(chǔ)，登堂入室；“超”是關(guān)鍵，后來(lái)居上。高明的抄襲者，特質(zhì)在于“超”。一個(gè)“超”無(wú)價(jià)，既是市場(chǎng)上的“殺手锏”，也是法律上的“防火墻”。

　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不是無(wú)障礙短跑，而是一場(chǎng)跨欄馬拉松，后來(lái)居上的選手，或被“自己人”叫停，或被“知識(shí)產(chǎn)權(quán)之欄”絆倒。縱觀張汝京的創(chuàng)業(yè)歷程，不禁感嘆：汝京兩次丟江山，自捅軟肋為哪般？筆者思忖再三，給諸位局外人兩條錦囊：統(tǒng)馭先將股權(quán)掌，創(chuàng)新要做“跨欄王”！

　　作者為北京大學(xué)教授、北京大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心副主任

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