為什么千年古剎易得，百年老店難求？得一士而天下治。一支忠誠、有戰斗力的高管團隊對于企業無疑是最大的財富

　　文/錢衛清

　　水往低處流，人往高處走。我們的身邊正不斷上演著這樣或那樣的公司高管跳槽的故事。遠的如大名鼎鼎的李開復、唐駿、牛根生，近的則如培訓界“航母”聚成集團三位高管集體離職并帶走一批公司員工。據報道，三位高管集體離職的原因是其欲自己創業。

　　“你為什么離開？”這個問題可能會有各種各樣的回答。當一位高管要飛上他人枝頭或另立山頭的時候，肯定是企業提供的愿景與高管內心的期盼發生了不匹配。如果是企業提供的愿景超出了高管企及的高度，以至于高管選擇知難而退，那對于企業未嘗不是件好事。但是，如果是企業提供的愿景跟不上高管的能力和雄心，企業不再是“高處”，那么， 高管的離開對企業也許不僅意味著警告，甚至也意味著一個強大的競爭對手。

　　一個巴掌拍不響，影響企業與高管之間匹配性的因素可以分為兩方面：一方面是企業激勵，一方面則是高管期盼。其中，企業激勵簡而化之又可以分為兩類：貨幣因素和非貨幣因素。貨幣因素即薪酬、分紅、股權等可用貨幣計量的激勵。非貨幣因素則是尊重感、成就感、歸屬感、支配感等滿足內心精神需求的激勵。高管期盼也可以分為兩類，即物質需求和精神需求。兩者的匹配性則取決于企業和高管之間的溝通以及取予的契合程度。當溝通渠道暢通、取予契合的時候，則高管會自然地選擇留下；反之，當溝通渠道蔽塞、“對牛談情”的時候，高管離開也就是顯而易見的事情了。

　　得一士而天下治。一支忠誠、有戰斗力的高管團隊對于企業無疑是最大的財富。但是要想馬兒跑，就必須讓馬兒吃草，而且要讓馬兒吃好草。

　　恰當的薪酬激勵

　　薪酬激勵是最傳統的吸引人才的辦法。在很多情況下，一個具有競爭力的薪酬確實能為企業吸引到更為優秀的管理人才。但管理者的能力并不理所當然意味著企業績效，二者之間的轉化才是問題的關鍵所在。從這一方面講，單純的薪酬激勵很可能會導致管理層的短視行為，非可持續發展的短期經營、短期投資，高管們獲得一時輝煌的業績，領下當期高薪，閃耀的戰績變成頭頂的光環，經獵頭公司牽線搭橋便可順利改嫁，丟下身后一堆爛攤，然后公司不得不用更高的薪酬來找人收拾殘局。在薪酬激勵不當的情況下，高管的短視行為成了“理性人選擇”，而公司不斷增加人力成本則進入惡性循環。另一方面，高管人員的定價又是一個極高明的藝術。定價既要體現企業的身價和檔次，又不可脫離業績漫天標價；既要在股東忍痛割愛的限度內，也要讓其他員工覺得公平。另外，一些社會因素是不可忽視的，奧巴馬的一紙限薪令背后反映出的社會問題是，極度懸殊的貧富分化已經挑戰了公眾和執政者的容忍限度。社會輿論的壓力和各國政府相繼拋出的規范高管薪酬的紅牌，已讓高管不可能再毫無顧慮地領取天價薪水了。

　　股權激勵亦須風險分擔

　　另一種在現在各國企業中普遍推行的做法是股權激勵，即管理層持股計劃。股權激勵對于所有者的財富觀念是個挑戰，所有者必須將蛋糕切出一塊讓渡給他人。能夠超越這個挑戰的企業家還不多。聚成集團此次人事風波的一個原因，就是管理層與所有者在利潤分配上產生了矛盾和分歧，管理層要求的員工持股計劃未被接受。

　　股權激勵，包括股票期權、限制性股票、業績股票或以上組合等形式，將管理層由代理人的角色換位成企業所有者，通過利益綁定的方式提高員工的歸屬感和忠誠度，增強企業的凝聚力和向心力。微軟、ebay、星巴克、阿里巴巴、百度等很多大公司都是管理層持股計劃的積極踐行者。同時，相較于高薪，股權激勵可以在一定程度上規避管理層的短視行為，也舒緩了企業流動資金的壓力。但不可否認的是，股權激勵是一把雙刃劍，舞不好會自傷。一者在于它會改變股權結構，可能影響企業的控制力和向心力。二者，股權激勵具有很強的時效性，一旦套現激勵就到了終點。本來股權激勵是要造就一批優秀的職業經理人，而結果則恰恰相反，造就了一批喪失創業激情的人。因此，企業在設計股權激勵方案的時候，一方面要設立利益的分享機制，另一方面必須設計風險的分擔機制，從而實現股權激勵的初衷。

　　重要的非貨幣激勵

　　無論是薪酬激勵，還是股權激勵，都是貨幣層面的激勵。當貨幣激勵達到一定程度時，其邊際效用將趨減，甚至近乎于零。因此，企業在貨幣激勵達到一個相對公平合理的水平時，非貨幣激勵必須提升為更為重要的激勵手段。非貨幣激勵的基礎是人，是社會人。人不僅有追求收入的動機和需求，更具有社會性的需求，他在生活工作中還需要得到友誼、安全、尊重和歸屬感。人與人之間的關系和組織的歸屬感比經濟報酬更能激勵人的行為。

　　非貨幣激勵可以是一句發自內心的問候、勞累中的一句叮嚀，還可以是公開的表揚，一次帶薪的長假。但無論如何，非貨幣激勵都是基于對激勵對象的充分了解，圍繞著成就、信任與認可、工作內容、責任、業績、個人成長等來設計的。對于許多優秀經理人而言，一個可以充分施展拳腳、盡情施展才華、實現抱負而不處處受鉗制的經理人舞臺是其最為看重的。如果沒有這個平臺，即使有再高的薪酬和期權，他們也會選擇離開。李開復毅然放棄1400萬美元的期權和股票而離開Google，之前的王懷南、周韶寧也在Google中國沒待滿兩年就離開了，恐怕其重要原因就在于此。

　　給高管設定法律義務

　　高管人員是日常行政事務的決策者，掌握著核心的信息和資源，相信高管人員帶著客戶、牽著員工轉投他人或自立門戶對所有者來說是難以承受的噩夢。所以，企業的所有者總是追求更強勢的約束條款強化高管的法律義務，提高其違約風險。在當下，最重要的便是給公司高管設定法律義務。

　　高管的法律義務主要來源于三方面：一是來源于《公司法》的忠實、勤勉義務；二是來源于《勞動合同法》的保密義務、競業限制義務；三是基于《合同法》的其他約定義務。基于《公司法》的忠實、勤勉義務應當在公司章程和公司管理制度中予以明確和體現。基于《勞動合同法》的勞動義務、保密義務、競業限制義務則須通過在勞動合同、保密協議、競業限制協議中予以體現。高管的薪酬跟業績掛鉤，高管須承擔保密義務，不得侵犯公司的商業秘密或利用公司商業秘密牟利，高管在離職后的一定時期內(最長不超過2年)和地區內不得從業于競爭公司或進行競爭性營業活動，否則必須承擔高額的違約金。基于合同的其他約定義務則主要指在股權激勵協議中的約定，如果高管有損害公司利益的行為，公司或轉讓人有權解除協議，無償收回股權。

　　第三條路徑

　　中國現在的很多蜚聲國際、業績卓著的大企業例如海爾、聯想等都還在第一代管理層的領航之下，這些企業家大多臨危受命，靠企業家個人能力挽狂瀾于既倒，彼時往往容易形成也需要決策和權威的高度集中。但這樣的企業還不能說是成熟的，柳傳志的復出也許是個警示。現在我國剛嶄露頭角的企業都面臨著這樣一個問題，一旦第一任企業家離開，繼任者是甘于蕭規曹隨，讓管理模式制度化，還是急于創造個人政績，建立自己的王朝，關系著企業能否在激烈競爭中走向成熟。如果離開了張瑞敏的海爾、離開了柳傳志的聯想、離開了馬云的阿里巴巴，能夠像沒有了杰克·韋爾奇的GE、沒有了格林伯格的AIG，像傳承了無數代的P&G、肯德基、麥當勞，在特色鮮明的企業文化和管理模式的護航下穩定運營，那才標志著中國的這些排頭企業真正以成人姿態登上全球舞臺了。江山易主就朝綱大亂，是中國組織的通病，或許通過對為什么千年古剎易得、百年老店難求的考問可以給我們些許啟示。

　　從這個意義上講，高管人員的流動未必就是災難，事實上在現代社會這也是很自然的現象，既然如此，企業所有者不如抱持更廣的胸懷和更高的眼界，不限制甚至鼓勵、支持本公司的員工到市場上發展，成為良性競爭的對手或合作伙伴，甚至可以是投資對象，將不可避免的損失轉化為另一種收獲，豈非更高境界？一個優秀的企業可以把向社會輸出人才當作自己的社會責任。高管的離職究竟是華麗轉身還是黯然退場尚未可知，即便是人去樓空的企業未來是福是禍亦難斷言。關于管理者離職的爭論不會休止，而對于那些意味深長的轉身我們也只有拭目以待。

　　作者為北京大成律師事務所高級合伙人

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