● 曾偉簡介

　　廣東歐博企業管理研究所所長、中山大學EMBA教授、著名企業變革專家、中小企業控制專家、中國式精益管理模式創始人、東京大學訪問學者、中日中小企業比較研究學者，著有《老板的革命》、《企業的革命》、《決勝在控制》、《稽核控制》、《生產運作控制》、《品質技術控制》、《人力資源控制》、《領導管人 流程管事》、《流程管事 用卡控制》、《中小企業生存狀況調查報告》，其中《領導管人 流程管事》榮獲中國書刊協會評選為 “2009年度優秀暢銷品種”。

　　《中華工商時報》、《中國商報》、《羊城晚報》、《民營經濟報》、《贏周刊》等國內多家媒體對曾偉教授做過報道。中國經濟出版社稱其為“中國式泰勒、中小工廠控制之父”，因此在學界有“中小私企研究第一人”的美譽。

　　曾偉教授以一個研究學者的身份，在近十年的時間里，深入走訪、調研、輔導了長三角與珠三角數百家制造型企業，形成了“人事分離、領導管人、流程管事”的管理思想，總結出了一套中國式精益管理方法——三九控制法，并在五金、燈飾、家電、機械、服裝、皮具、家具、陶瓷等行業中推行，取得顯著成效。

　　曾偉教授率領的歐博團隊曾為萬和集團、用友軟件、廣東石油企業集團、廣東外運、香港達進電子、創英燈飾、漢威泰電器、莎麗衛浴、奧特龍電器、三和建材、星光傳動、東鵬陶瓷等300多家企業提供管理咨詢項目輔導。

　　1月30~31日9:00～17:00曾偉教授將在廣州沿江東路湖濱賓館五樓舉辦大型的《中國式精益管理》訓練營，將工廠的問題搬到課堂上現場解決、專家老師指導點評；同時在順德、中山、東莞每周六、日舉辦公益性研究會。

　　咨詢熱線：020-38310891、38259591

　　針對的管理問題：

　　我們很多企業推制度、上流程都有一個不好的習慣：只重方案，不重實施。盡管天天強調執行力，但在方案設計之初就不考慮可執行性的問題，而是在生產過程中再去抓執行，這顯然是頭痛醫頭的做法。稽核控制法讓管理者從人們抗拒執行的普遍心態出發，設計出“反復抓，抓反復”的方案，以提高執行的效果。

　　一、有一種增長叫自殺

　　企業的業績增長可以分成兩種模式：

　　第一種模式叫增速不增效。很多企業的業績增長得很快，但利潤幾乎沒有增長。我接觸過很多企業，都沒有做到利潤率和銷售額的同步增長，甚至會出現銷售額快速增長，利潤率快速下降的現象。有的企業年銷售額從2000萬做到了3個億，2000萬的時候賺了300萬，2個億的時候卻只賺500萬，這樣的增長有什么意義呢？ 深圳一家家具企業，年銷售額8000萬的時候賺了2000萬。企業老板當時告訴我：家具行業太好賺錢了。第二年做到1個多億，賺了500萬。第三年做到2個多億，虧損了50萬。

　　這一切都說明我們企業的增長模式有問題，是成本拉動的增長模式。我們的成本為什么會快速增長？從原材料到半成品，再到成品，大量地備貨。接到訂單后，為了把它趕出來，成倍地買進原材料。往往訂單只翻了1倍，原材料翻了2倍、3倍甚至4倍。所以，一定要明白，有一種增長的模式就是成本拉動的模式，靠成本把業績做大。這實際上是有害的增長、自殺式的增長。因為我們的機制沒變，模式沒變，是靠成本沖起來的。

　　第二種模式是真正的增長，那是把成本控制住的增長，是利潤率和經營額同步的增長。這種增長方式來源于什么呢？來源于精確的細節化的控制模式。這一切又最終依賴于人的改變，人變了以后產生的業績才是有效的業績。

　　二、反復抓，抓反復

　　怎樣才能改變人呢？一句話：反復抓，抓反復。管理大師張瑞敏說：管理是一項笨功夫，沒有一勞永逸的方法，只有深入細致的反復抓，抓反復，才能不滑坡、上檔次�，F在抓到了，水平達到10，放心，用不了多久肯定會下落到8，或者下落到6；再抓，下次回落的時候就不會掉那么多了；逐漸就會非常自然地達到較高水平。這就告訴我們：要想把模式建起來，把人改變過來，把業績真正提起來，就要做好反反復復的心理準備。

　　為什么要反復抓呢？因為一開始事情做到了，但人并沒有改變，你一不抓它，它又掉下去了。為什么第二次會好一點呢？因為人變了一點點。再抓一次還會掉下去，但是又好了一點點了。因為人又變了一點點。在這種反反復復的過程中，人每次都會改變一點，多次反復后，人的改變就會累積下來，形成一個大的改變。人最終改變了，事情就能持續穩定地改變，業績就能穩步提升。

　　我們很多的企業為什么出業績靠加大成本，而不是靠一套機制和模式呢？就是因為我們的人還沒有被這個機制和模式訓練出來，還沒有一群這樣訓練有素的人，所以，這樣的業績就靠不住。

　　所以，我們就要在模式建立的過程中不斷地訓練人，要把模式建立的過程當成訓練人的過程。我們要懂得一個模式改變與人的改變的雙螺旋。模式在改，人也在改，相互適應，最后慢慢達到高水平。改變模式的過程就是改造人的過程，人改造得差不多了，這種模式就穩定了，持續的業績就可期了。

　　我們抓稽核就是在抓反復，我們的稽核體系就是一個抓反復的體系，因為稽核就不是查一次，而是反復查，它是以員工肯定要違反模式規定為前提的。

　　三、針對10次反復設計方案

　　我們在設計模式之初，就不要試圖一步到位，起點不要太高，同時要做好人們不執行的準備，考慮人們違反、抗拒怎么辦，有多次反復的思想準備。

　　設計模式時也要做好迎接反復10次的準備。

　　我們的管理人員在設計一個流程、模式的時候，有沒有準備好至少反復10次？沒有。大多數管理人員最喜歡比的是看誰設計的流程漂亮。流程是否漂亮是次要的，如果你一推下去就會失敗，失敗了就再也起不來了。相當于戰爭中第一個回合就被打敗，就被敵人占領了高地，這樣的流程、制度又有什么價值呢？此處所說的敵人是指員工身上的壞習慣。員工的壞習慣決定了他們開始一定不會按流程、制度去做。為了應對反復，我們就強化了稽核，將流程制成了一張小的控制卡，便于檢查，便于執行。

　　建好標準后為什么搞制約？因為我們知道：不制約，員工就不會按標準做。建了標準、搞了制約以后為什么要追究責任，實行懲獎？因為我們知道：不追究責任，就是制約員工，員工也不怕。為什么建了標準、搞了制約、追究了責任，還要搞稽核？因為我們知道：不稽核員工，員工就可能放棄。這一切的一切都考慮到員工會反復，而且不止一次反復，而是10次，20次……搞幾十次下來，這個系統就建起來了。

　　做管理，一次推的內容不要多。因為內容一多，你反復抓就沒有那么多的人力和物力。你就把推出來的內容反復抓，抓反復，抓出效果之后再推出一個新內容，再反復抓，最后模式就形成了。

　　持續改善法也叫稽核控制法。我們已經在很多企業根據稽核控制法的精神，做出了“稽核控制卡”這種管理工具。將誰負責稽核檢查、稽核的要點、稽核的頻次、稽核的責任追究，都寫在一張小卡片上，讓執行人和稽核人都明了，便于稽核的實施，效果很好。

　　四、稽核點的選取

　　所有的稽核對象（包括控制卡、流程、方案、規章制度等等）歸根結底就是一個個的稽核控制點，稽核點來自企業的各項規章制度，流程、控制卡、方案等�；�核的過程中稽核點的選定是稽核最基礎的工作。

　　（一）確定稽核點的意義

　　1.稽核點來自企業各項標準文件，但并不是這些標準文件中的所有失控點，僅僅只是標準文件中提取出來的重要的或者影響比較大的失控點。2.因為稽核點是通過與被稽核部門之間充分研討確定的失控點，所以，稽核時被稽核人員更容易接受，稽核人員所遇到的抵觸也會比較小，改善效果會比較好。3.對于稽核人員來說，稽核點的確定的過程其實也是他們的一個學習、培訓的過程。

　�。ǘ�）稽核點的選取

　　稽核點的選取步驟包括起草、研討、定稿、更新，過程并不復雜，只是每個步驟中有些內容需要注意。

　　1.起草：首先，由稽核小組與責任部門討論哪些是重要的標準文件或者現階段急需執行到位的流程文件。其次，由稽核小組根據選定的標準文件，將文件中每一點分開以表格的形式列舉出來，分發到責任部門與相關部門（比如來料檢驗流程不僅發給品質部門，還要發給生產部門、PMC部門、技術部門等），要求責任部門和相關部門的負責人根據此份列表選擇重要的失控點；再次，在各部門選擇重要失控點的同時，稽核小組本身也將列表內的各個點實際稽核一遍，得到標準文件的執行情況，避免各部門掩蓋、隱藏問題；最后，由稽核小組將三份列表匯總統一，以便后續進行討論。

　　起草的過程最好一個部門一個部門地進行，甚至只針對現階段需要重點稽核的部門進行起草，因為工作量比較大。起草的方式也可以分流程進行。

　　2.研討：在稽核小組將三份列表全部匯總之后，根據三份列表的結果召集各部門研討稽核點。另外，在研討會上，對于每一個確定的稽核點，最好能夠將稽核的方法也確定下來。因為稽核員對于各部門的作業流程、作業標準、作業方式并不熟悉，在稽核的過程中很容易出現不知道怎么稽核的情況，甚至有時被稽核人員會以稽核員不熟悉為借口質疑稽核結果。所以，如果能夠在研討會上將稽核的方法確定下來，將有助于后續稽核的開展。

　　3.確定：確定的過程很簡單，但在確定稽核點的時候，必須在稽核點列表的文件中簽名確認，甚至責任部門的所有人員都必須在稽核點列表中簽字確認。因為每一個人都是被稽核人員，同時，這樣也能夠避免部門的負責人沒有很好地向下進行宣導，使得在稽核中基層員工因為不知道此稽核點而導致沖突。

　　4.更新：稽核點并不是永遠都不變的。當稽核點通過持續地反復稽核之后，已經完全改善，不需要頻繁進行稽核的時候，就可以將此稽核點從列表中刪除。新的流程、控制卡的推行或者隨著項目的進行，所要關注的問題重點產生變化，稽核點也需要進行相應的調整，將新的稽核點添加進入列表。所以，稽核點列表是一個滾動更新的列表。

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