文/Paul Spiegelman

　　作為一個(gè)研究企業(yè)文化的人，我一直在關(guān)注有關(guān)美國(guó)失業(yè)問(wèn)題的新聞。這些新聞給我的感覺(jué)很復(fù)雜，有點(diǎn)恐慌，但更多是不解。很明顯，公司的東西賣(mài)不出去，裁員也是必然的。但削減幸存員工的薪水和退休金能對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展有什么好處？聽(tīng)起來(lái)很奇怪，但越是這種時(shí)候就越是不要吝嗇，要讓員工心情好起來(lái)。

　　快樂(lè)是“以人為本型”管理的標(biāo)志性元素，就是說(shuō)將員工的感受放在利潤(rùn)之前。近期美國(guó)管理協(xié)會(huì)（AMA）的研究發(fā)現(xiàn)，以人為本的辦公室文化在市場(chǎng)波動(dòng)中更加穩(wěn)定。

　　我們總是在尋找能改善公司氛圍的方法，比如在橄欖球超級(jí)杯開(kāi)賽前，每個(gè)員工都可以在周五穿著自己喜歡的球隊(duì)的運(yùn)動(dòng)衫來(lái)上班，贏得公司內(nèi)部“驚險(xiǎn)大挑戰(zhàn)”冠軍的人會(huì)得到紐約四日游作為獎(jiǎng)勵(lì)，我還會(huì)主持年度山寨版選秀比賽。

　　讓工作變得更有樂(lè)趣很重要，如果沒(méi)有積極快樂(lè)的員工隊(duì)伍，就很難提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，也就無(wú)法收取更高的服務(wù)費(fèi)。有什么好辦法呢？

　　 以人為本的企業(yè)明白，人心惶惶的員工無(wú)法為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，消費(fèi)者已經(jīng)積蓄了很大壓力，不會(huì)再忍受企業(yè)的服務(wù)問(wèn)題。所有人都在努力削減開(kāi)支，我們的管理團(tuán)隊(duì)卻給70%的員工加薪。雖然利潤(rùn)降低了，但是3%～5%的加薪幅度對(duì)那些要養(yǎng)育兩個(gè)孩子的單親媽媽簡(jiǎn)直是菩薩降世，而我們的付出也會(huì)從員工的忠誠(chéng)度和服務(wù)質(zhì)量上收回來(lái)。

　　 以人為本的企業(yè)清楚，經(jīng)理層在危機(jī)時(shí)期應(yīng)做好領(lǐng)導(dǎo)者的角色。坦白心意比坦白賬目還要困難，但保持與員工的開(kāi)放對(duì)話(huà)是避免團(tuán)隊(duì)內(nèi)部恐懼情緒蔓延的好方法。內(nèi)部論壇就像一個(gè)市政大廳，可以在那里說(shuō)：“我們無(wú)法做出任何承諾，但我們?cè)诒M一切努力保護(hù)你們。有什么辦法能讓我們一起渡過(guò)難關(guān)嗎？”員工會(huì)感到安全，更加努力。假如裁員真的無(wú)可避免，員工至少知道你確實(shí)盡了自己最大努力來(lái)保護(hù)他們。

　　 以人為本的企業(yè)總是提前與員工充分溝通。經(jīng)濟(jì)不景氣的年份，優(yōu)秀企業(yè)會(huì)與員工分享公司的發(fā)展目標(biāo)，公開(kāi)對(duì)話(huà)，建立信任，以此穩(wěn)定根基。早在市場(chǎng)徹底崩潰前，員工就已經(jīng)了解了公司的財(cái)務(wù)狀況，都在努力幫助削減開(kāi)支。

　　 以人為本的企業(yè)不會(huì)在危機(jī)時(shí)削減培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。我們剛剛完成了一項(xiàng)訓(xùn)練，確定每個(gè)人都理解我們的品牌。這會(huì)花一定時(shí)間，顧問(wèn)費(fèi)也不便宜，但所有人現(xiàn)在都能將企業(yè)戰(zhàn)略和每天的工作聯(lián)系起來(lái)，齊心協(xié)力提高業(yè)績(jī)，留住客戶(hù)。

　　綜上所述，即使現(xiàn)在收入減少，仍然應(yīng)該和員工培養(yǎng)感情。改善公司文化，為下一次危機(jī)做好準(zhǔn)備。不管你要做什么，別忘了美國(guó)管理協(xié)會(huì)的建議：“別讓市場(chǎng)問(wèn)題損及企業(yè)文化。” （譯/金笙）