“30年來發生了很多事，幸運的是，華立的每一步，都沒有與時代的變化脫離太遠。”

　　文|本刊記者 羅影  出處|《英才》雜志2010年1月刊

　　汪力成不只一次對媒體說要在“50歲退休”。現在，這位華立集團董事局主席剛好50歲，但他卻忙的沒辦法退休。兩個月前，他在自己的辦公室里，邊吃盒飯邊接受《英才》記者的采訪；2009年12月初的寒風中，他風塵仆仆趕來北京參加了好幾場與民營企業相關的會議，并見縫插針地接受采訪。

　　從當年的國有電表廠轉變為今天純粹的民營企業，汪力成帶領華立完整地經歷了改革開放后中國企業發展的所有階段。

　　20世紀80年代，大多數國有企業還帶有濃厚的計劃經濟色彩，所有的訂單依賴一年兩次的訂貨會。那時的華立帶頭沖破體制，在全國各地設立銷售處，把產品給客戶送上門，很快發展成為行業老大。

　　90年代，多元化風行。最多時華立投資了12個產業，參股、控股了23家企業，一時間成為風頭無雙的多元化典型。

　　1995年后，華立又開始果斷瘦身，將主業逐漸從市場容量不大的儀表業轉向潛力無限的醫藥行業，其成功轉型又成為無數民營企業學習的樣本。

　　回首往事，汪力成自豪地說：“30年來發生了很多事，幸運的是，華立的每一步，都沒有與時代的變化脫離太遠。”

　　聽起來，汪力成的運氣似乎不錯，每一次都正好“踩到點”。其實，稍微了解華立歷史的人都知道，在從多元化道路上轉身的時候，它也曾面臨生死關頭。

　　代價

　　“人可以犯錯，但不能犯承擔不起的錯誤。”

　　30年的改革開放過程中，中國的市場機會非常多，大部分企業在這個過程中都成為了機會主義者，“逮著什么做什么”，沒有長期戰略思維，華立也不例外，“曾有一個朋友告訴我礦泉水能賺錢，我們就馬上引進生產線，結果很快虧了幾千萬。”汪力成回憶道。

　　盲目投資導致的損失讓華立的資金鏈越崩越緊。1995年，這根鏈條到了崩潰的邊緣。現在想起當時的情景，汪力成還有些后怕：“十幾個產業、二十幾家公司，一天到晚跟我要錢，放眼望去，全都是虧損的報告，銀行也開始催債。”

　　所幸，汪力成果斷做出“瘦身”決定。1995年下半年開始，華立集團陸續關停了旗下19家企業，只留下4家公司，并把主要精力放在老本行——電表制造上。

　　兩年后，華立成為電表行業無可爭議的老大。不過，這頭銜并不足以支撐華立的長期發展：“全中國的電表生意哪怕都由華立做，一年也不過三五十億的銷售額。”因此，汪力成要尋找一個“能夠替代電表業的、適合華立未來長期發展的新產業”。

　　當時，華立管理層的意見分為兩派，一派主張做I T，一派主張做醫藥，誰也沒辦法說服誰。汪力成自己心里也沒底，于是決定“兩個都搞，但每個投資不超過2億”。“我算了一下，如果損失2億，受傷的華立晃一晃還能站著，再多就不行了。人可以犯錯，但不能犯承擔不起的錯誤。”

　　從多元化到專業化，“試錯”是一個必經的途徑。華立試錯的代價不小，從1996—2005年，十年間，華立在多元化方面的損失總計大約五六億。不過，在汪力成看來，這筆學費是必須要交的：“企業跟人一樣，一個剛畢業的年輕人，也許有很多人告訴他，這個不能做，那個能做，但他是不會聽的，一定要碰一鼻子灰之后，才能真正明白該怎么做。”

　　轉型

　　“對于主業，我絕對不允許別人來主導。”

　　IT和醫藥雙頭并進的局面持續了四五年。其間，華立在IT業做過一次非常著名的收購：收購飛利浦CDMA核心技術部門。因為這次收購，2002年，汪力成被《財富》雜志中文版評為8位“中國商人”的第一位，排在張瑞敏、魯冠球等人前面。

　　在這樣的光環下，要保持清醒并不那么容易。但汪力成卻是一個很實際的人。到2005年底一盤點，汪力成發現醫藥的銷售額已經做到38個億，而IT只有3.7億，他立刻做出決定：將醫藥作為主業，逐步退出IT行業。

　　除了銷售額上的差異外，汪力成還總結了華立最終選擇醫藥作為主業的其他幾個原因：首先，“要進入一個新行業，不能在最熱的時候”。華立在2000年左右進入醫藥行業，正是整個行業形勢最差的時候，成本低；其次，當時醫藥行業的集中度很差，這也是外行進入的好機會，“如果一個行業里前5家已經把80%的市場占掉，你要向他們挑戰，成本就太高了”；再次，中國的人均醫藥消費占GDP不到5%，而在美國，這個比例大約是17%，因此“我們的空間還很大”；最后，汪力成認為中國人有“養生”的傳統，一旦富起來，會比老外更重視在健康方面的投入。但華立不是新興企業，之前的多元化不可能在一夜之間全部撤出，因此，汪力成把華立目前的發展階段定義為過渡期：“多元化投資、一業為主”。“非主業并不是說一定要退出，而是只做股東，不花費太多精力和資源。而對于主業，我絕對不允許別人來主導。”

　　民營企業的轉型主要有兩種：一是在自己原先的主業上不斷升級；二是轉換到另一個行業。華立的轉型屬于第二種，在這個過程中，汪力成始終小心翼翼：“轉型時，首先要保證原來的老主業穩定，繼續提供現金流支持。而新主業，要很謹慎地一步步加大力度，一直到你覺得很有把握了，才能算真正的轉型成功。”在這種思路的主導下，直到2006年初，華立才宣布，其主業由儀表變為醫藥。

　　回歸

　　“中國國情決定了勞動力密集的制造業還是我們最擅長的一塊，丟掉太可惜了。”

　　汪力成曾被媒體稱為“洗殼高手”，1999年借殼ST川儀(000607.SZ，現已更名為“華立藥業”)、2000年借殼ST恒泰(600097.SH，即后來的“華立科技”，現已更名為“開創國際”)、2002年入主昆明制藥(600422.SH)、2005年收購武漢健民(600976. S H )？?都是非常漂亮的資本案例。在2007年的“中國資本市場控制榜”上，汪力成被評為控制上市公司數量最多的人，旗下A股上市公司共有四家。

　　不過，最近兩年，汪力成似乎開始“回歸”。2008年5月，華立科技被作為一個凈殼賣掉，換取了上海遠洋漁業(600728. S H)14.8%的股權；8月，華立藥業將旗下子公司華立九州的股權全部轉讓給中國醫藥(600056.SH)；每年為華立帶來數千萬利潤的華泰化工也被溢價賣給韓國公司，投資回報率高達3.3倍；而房地產行業，華立早在三年前行業發展最紅火的時候就退出了。

　　汪力成希望華立集團未來成為一個Industry Capital(產業投資公司)：“國外很多知名品牌的背后都有一家Industry Capital投資。我們也希望投資具體的實業，我們有耐心跟著它慢慢成長，也許5年、10年，甚至更長時間。”在汪力成看來，華立最核心的競爭力是一種“制造業精神”：踏實、嚴謹、有毅力。

　　雖然目前中國的制造業投資回報慢、利潤率低，很多企業都不愿意做，但汪力成認為，制造業是中國企業的立足之本：“現在浙江很多民營企業家都不搞企業了，都去變現、搞PE。可是，大家都不做企業，PE投什么？中國還遠遠沒到可以在價值鏈最高端跟全世界高手博弈的程度，要從現實出發。目前的中國國情決定了勞動力密集的制造業還是我們最擅長的一塊，丟掉太可惜了。”

　　汪力成說自己曾經有過三個夢想。從小喜歡研究昆蟲等小動物，想做個動物學家；讀中學時對電子著迷，拆過手表、修過電視機，想當一名工程師。遺憾的是，這兩個夢想都沒有實現。

　　現在，他的第三個夢想是：退休后去讀一個社會學博士，研究自然與社會的關系，并設立一個動物保護基金，來保護野生動物。

    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。