評選標準：

　　1. 企業通過業務流程的標準化、信息化，能更為充分地利用信息資源，

　　以市場為導向推出產品和營銷組合，提升運作效率，降低運營成本，

　　把握新的市場機會。

　　2. 企業利用新技術、新平臺，極大地提升了管理效能，

　　對企業的業績提升產生了巨大的影響。

　　3. 企業具有一定的知名度和美譽度，

　　參選的案例具有一定的行業代表性。

　　安利

　　信息化助力中國市場取勝

　　安利1992年進入中國內地，并于1995年正式開業，10多年來突飛猛進的業績，不斷膨脹的銷售團隊，時刻變動的銷售網絡，業務模式的多樣性，不斷地對安利中國的信息系統提出挑戰。作為安利中國運營取勝的法寶，信息化建設被成功地化作市場競爭中的優勢能力。

　　從一開始，安利中國就將注意力放在業務核心—門店的信息通達程度上。安利中國在門店的IT基礎建設上不斷加大投入，在運營成熟的門店鋪設網絡專線，以便將信息及時傳遞回安利總部。店鋪銷售系統發展到如今已經是安利的銷售和服務平臺。

　　安利中國鋪設到店鋪的信息化系統猶如神經節點，成為安利四通八達的神經網絡，聯絡著各地的營銷人員，使他們得以在當地即掌握最新的產品更新、庫存情況及培訓信息，并使得信息能及時反饋到安利中國區的總部，同時也及時傳遞價格策略和促銷策略。在信息化的助力下，安利中國的渠道在跨區域進行橫向發展，將覆蓋面盡可能鋪大。

　　安利中國通過自己開發完成銷售系統、客戶管理系統、查詢平臺、工廠供應商管理與智能分析平臺等，如今實現了聚集直銷、店銷、經銷、網銷等多元化經營模式的渠道布局。安利中國推出安利易聯網，定位于營銷人員的專區，利用網絡的形式為營銷人員提供友好的用戶界面。安利全國數據中心可以支持每周100萬份訂單的業務量，以及每年300億元的生產能力，可謂保障商業數據運維的基礎。

　　另外，安利中國的商業智能系統將安利的銷售體系提升到更為靈活的層面。該系統負責整合工廠系統中與采購相關的數據，不僅收錄供應商供貨的時間、貨物質量等各種數據，而且將其他數據放入其中，可對未來采購活動的趨勢做出預測，還可以顯示采購活動各個環節的處理周期，以幫助管理層和采購員工了解相關環節的情況并做出適當調整，以提高整體采購效率，另外通過對供應商績效等分析，幫助采購員工找出最佳供貨商，從而有助于取得最低采購總成本。(葉文東)

　　蘇寧電器

　　勾勒中國零售業信息化發展藍圖

　　蘇寧電器歷經四代信息化系統，第一代是服務系統信息化，第二代是銷售與財務信息化，第三代是ERP信息化，第四代是SAP的ERP。2006年總投資約8000萬元的蘇寧電器SAP/ERP成功上線，使蘇寧管理實現跨公司管理、跨地區運營、集中管理模式，標志著蘇寧建成了國際一流的信息技術平臺。

　　按照蘇寧第四個五年規劃的具體內容，即到2010年蘇寧將實現以下宏偉目標：橫向擴張與縱向滲透相結合，逐步在中國建立從直轄市到省會級城市，從地級市到發達縣級市的網絡布局；構建核心商圈的3C＋旗艦店、次商圈的中心店、新生商圈的社區店有機結合的區域布局系統；繼續保持現有的連鎖發展速度，連鎖網絡覆蓋全國30個一級城市、200個地級城市和300個縣級城市，占全國市場份額10%以上。

　　蘇寧電器的規劃對公司整體管理體系和相應的信息化系統提出了嚴峻的挑戰。2007年6月17日，國內家電零售企業蘇寧與IBM這兩個在各自領域內的“藍深巨人”攜手在南京建立名為“藍深計劃”的戰略合作伙伴關系，蘇寧斥資3億元由IBM在蘇寧企業管理、流程變革、應用系統開發與IT管理等領域進行技術支持，以實現全面提高企業管理和IT應用水平，開辟零售管理藍海，掀開了中國零售管理國際化變革的序幕。

　　如今，蘇寧的信息化成長已經取得了階段性的實質成果。在“藍深計劃”的第一階段，雙方只用了不到9個月的時間即成功實現蘇寧近350家店面的ERP系統上線，創造了零售業ERP項目實施規模最大、周期最短的記錄；而第二階段的實施優化過程中，一系列創新性的解決方案加快完善了蘇寧的業務流程平臺，同時雙方合作的第一個管理咨詢項目—營銷體系的組織與流程優化也取得成功。(葉文東)

　　美的

　　信息系統的價值回歸

　　1996年，美的集團產品研發面臨開發周期長、費用高、品種單一等狀況，無法適應家電市場的激烈競爭需求，一種全流程數字化設計制造系統CDA/CAM/CAE建立起來之后，銷售額年遞增30%~40%，新產品銷售額占70%以上。同時，在大規模制造的背景下，由于品種多、數量大(百萬至千萬級)，遭遇了高速增長下的庫存積壓、物料短缺、及時交付等挑戰。于是美的集團開始建立大規模制造管理系統ERP，通過信息化來逐漸提升企業的核心競爭力和營銷水平。

　　至此，美的集團的信息化步入高速發展期，并開始事業部制改革，制定精耕細作開發市場的營銷策略，通過大規模營銷管理系統與ERP系統的集成，實現了網上訂單的實時審批處理，總部實時了解各分公司的銷售和庫存狀況，實現實時按需配貨，實時組織規模化制造，在此期間美的所有產品均進入市場前三位，部分產品全球第一。

　　面臨全球化制造、市場一體化挑戰，信息技術從提高生產力的工具轉變為提升企業競爭優勢的重要因素，美的建立了綜合企業信息管理系統，革新了美的集團的營銷網絡模式管理，決策人員可以實時地掌握產品的銷售狀況，靈敏反應，迅速決策，實現了對企業人、財、物、產、供、銷信息全面、準確、實時的動態管理。

　　信息化在美的的銷售網絡中的應用，使全國各地的一線銷售人員可將當天的銷售數據和競爭對手的銷售情況，發送到美的總部的數據端口，讓美的全國銷售點的日銷售數據收集時間由7天縮短為1天，手工錄入數據時3個人的工作量現在只需1個人就輕松完成，且出錯率由10%降為1%。目前，信息化已經覆蓋了美的集團的核心業務，信息系統得到了真正的價值回歸。(葉文東)

　　聯想

　　信息化的實質

　　作為全球PC行業的領導廠商，聯想譜寫了令人嘆服的PC傳奇，這得益于聯想建立了完善的信息化管理流程和模式。從發展歷程看，聯想的成長與聯想信息化改造工程是一個雙螺旋結構，信息化促進了聯想的成長，聯想的成長反過來也促進了信息化改造的深入。

　　1998年11月，聯想決定采用SAP的ERP軟件—R／3系統作為基礎平臺。當時聯想的主營業務分為三類：研發、設計、制造、銷售自主品牌電腦；代理國外產品的分銷業務；以服務為主的系統集成業務。圍繞這些業務，聯想ERP第一波實施的范圍由五大部模塊組成：財務會計、管理會計、銷售和分銷、物料管理(包括采購和庫存)及生產。

　　通過實施ERP，聯想提升了整體管理能力，規范業務流程，降低了運行成本，提高了整體的運營效率，實現業務流程的重組、集成化、一體化管理，為其全面開展電子商務提供了支持系統。在產品生產質量和供應商管理方面，聯想引入生產質量管理模塊，并在整個系統平臺中加入供應商管理的功能，使聯想加強了對生產質量和供應商的管理。

　　隨著對生產質量和供應鏈管理的改造，聯想把供應管理、客戶管理以及原有的ERP系統通過SAP的電子商務平臺整合在一起，使得聯想從常規的按庫存生產模式轉化為按庫存生產和按客戶需求定制共存的模式。在上線ERP的同時，聯想還實施CRM以及供應鏈管理系統SCM、產品研發管理系統PDM等，從ERP、CRM到SCM、PDM，信息化幫助聯想實現供應鏈的精細化和低成本，使得聯想的生產、采購、銷售方式發生巨大轉變。

　　對于信息化帶來的流程重組和優化，聯想集團有個形象的總結：信息化有兩類，一個是“信息”；一個是“化”，“化”就是一個企業利用各式各樣的競爭技術。聯想信息化的實質可以用四句話來概括，第一是管理觀念的變革，第二是工作方式轉變，第三是業務流程的變革，第四是再創新。(葉文東)

　　中國人壽

　　的信息化版圖

　　中國人壽的信息化建設始于13年前，這家中國內地最大的專業化商業人壽保險公司，在信息化領域顯露出了領跑者的姿態。目前，中國人壽已經建成中國壽險業最龐大的計算機網絡系統，開發了銷售支持系統、代理人管理系統、綜合業務處理系統等一系列信息系統，在整個保險價值鏈上為中國人壽提供全面的支持。

　　銷售支持系統為代理人的日常工作提供即時支援，使他們能更方便地獲取客戶和保險產品的更新數據及信息，提供詳細的時間安排，并能當場進行保費計算與產品設計。

　　據悉，中國人壽的業務處理系統聚集了中國壽險業界最大的客戶信息數據庫。綜合業務處理系統(CBPS)支持以客戶為中心的管理方式，實現整個保單契約的全程管理，為業務提供綜合全面的支持。此外，代理人管理信息系統(AMIS)、銀行實時出單系統、會計與財務管理系統、精算系統、辦公自動化等各項系統的建設，也滿足了多種業務的需要。

　　在電子商務方面，中國人壽的電子商務系統明確了“以銷售支持與客戶服務為重點”的發展戰略，實現了對代理人的在線銷售支持。

　　由中國人壽與銀行合作建設的銀保通系統，替代傳統銀行代理保險業務，當保險用戶到銀行網點購買保險、續保費，5分鐘就可“搞定”。如今，在全國范圍內，銀保通系統已經將中國人壽的業務延伸到了包括中、農、工、建、郵在內的9家銀郵機構的近9萬個網點。

　　“中國人壽確立了以提高經營管理效率為重點的信息化發展戰略，將依托卓越的信息技術能力，最終搭建一個國內領先、具備國際競爭力的適應性信息技術應用體系。”這是中國人壽勾勒的信息化藍圖。經過十多年發展，具有中國人壽特色的信息化架構已經建立，中國人壽的信息化版圖正漸行漸明。(葉文東)

　　伊利

　　信息化的快車道

　　作為國內乳品行業的領頭羊，伊利在從一家草原興起的基地型乳品企業向立足全國市場的行業巨頭的戰略轉變過程中，信息化幫助其不斷創造市場奇跡。

　　早在1996年，伊利集團購買了美國四班(Fourth Shift)的MRPⅡ(生產資源計劃)系統，極大地提高了生產計劃的準確性。2001年，分銷系統和分銷財務系統成功上線，為伊利集團的信息化建設打下堅實基礎。2004年，伊利開始在全集團范圍內部署VPN網絡，并使用動態VPN技術，建立了聯接集團總部、業務中心、分支機構、辦事處及移動辦公人員的虛擬局域網，承載ERP、OA、多媒體等系統的使用，為伊利集團各項業務的不斷發展和信息化建設的順利推進提供有利支撐和保障。

　　2006年，由集團董事長潘剛親自掛帥擔任項目組長的供應鏈系統項目開始實施應用，該系統由財務管理、采購管理、銷售管理、庫存管理等模塊組成，伊利集團信息化建設邁出強有力的一步。系統的成功應用實現了從銷售訂單—生產任務—原輔料采購—原輔料和成品庫存—財務的全過程管理；實現了根據生產計劃形成原輔料采購需求、耗用、批次跟蹤及庫存情況；實現了銷售計劃制訂、訂單下達、貨物流通及產品庫存管理；實現了自動核算每月材料的領用成本和產品的銷售成本；實現了事業部與分子公司的業務銜接及銷售分倉的業務管理；實現了全面預算管理及資金流管理；實現了經營信息系統輔助決策智能化。

　　2008年，伊利集團協同辦公系統正式上線投入使用，先后將郵件系統、短信系統、供應鏈系統、檔案系統等進行深入整合。同年，伊利在整個食品行業率先推出了第一個全面開放、全景直播、全程透明的數字化參觀平臺，全程24小時進行網絡生產直播，從奶牛飼養，到機械擠奶；從產品灌裝，到出庫流通，使消費者足不出戶就可以通過視頻隨時看到伊利產品生產的全部細節。(葉文東)

　　萬科

　　信息化是第五專業

　　信息化被譽為萬科的第五專業。王石曾發出“搞不懂IT，我就連董事長也辭掉”的宣言。萬科集團信息化建設的總體原則為“整體化原則”，首要考慮的是跨部門間的協同，而不單是考慮單個部門的要求。技術原則為：功能適用、集成性高、擴展性強、安全性高。成本原則為：不是尋找最昂貴的系統，而是需求最合適的系統。

　　在選擇信息化建設合作伙伴時，萬科尤其注重伙伴的知名度、后期的支持力量以及伙伴的持續發展能力。另外在外購與自我開發的策略上，萬科主張“能買就不開發”，如果沒有完全滿足要求的產品，可以在現有產品上做適當的二次開發。

　　萬科把信息系統劃分為產品線、客戶線、財務線、管理線、人事線等五條線。經過多年建設，目前每條線均集成了多套管理軟件。例如目前應用了金蝶的財務、明源的CRM、SAP人力資源、思源的物業系統、P3項目管理系統等。

　　萬科建立的客戶中心網站和CRM售樓管理系統、租賃管理系統、會員管理系統、客戶服務系統、成本管理系統、投資分析系統、項目計劃管理系統、采購招投標系統等，從多個視角、工作環節和渠道，系統性收集客戶的意見建議，及時做出研究和響應，這些意見和建議，還為企業戰略戰術開發，提供了指引，實現了客戶關系管理的信息化。

　　為了將房地產行業復雜、多變的成本納入規范化管理，萬科用信息化手段控制并管理成本。萬科的成本管理系統的核心圍繞合同管理進行，包括成本、預算、合同、變更簽證、結算、付款管理等。系統還可以提供決策的依據，比如付款時間、歷史賬務，大量的基礎工作能夠依靠成本管理來簡化，它的透明和實時查詢可以讓相關人員提高效率并且對項目進行監控。在萬科，信息化被作為打造企業核心競爭力的重要途徑之一，正在成為引領企業持續發展的重要動力。(葉文東)

　　紅塔集團

　　信息化建設與營銷有機協同

　　隨著市場競爭日益激烈，消費需求變化愈來愈快，紅塔集團把企業信息化建設與營銷工作有機地協同起來，搭建了一個精細化營銷與管理的平臺。

　　紅塔營銷信息系統作為紅塔集團跨網絡協作的大規模、全局性的應用系統，主要從制造業企業信息化的三個層面來展開，即生產設備自動化控制系統、生產執行系統(MES)、管理信息系統。紅塔生產設備自動化控制系統實現了計算機集成控制的全自動化、大規模現代化生產和加工流水線。同時，結合煙草行業CIMS集成制造系統的工作，建設生產執行系統(MES)，實現實時的企業管理，從而降低了成本。管理信息系統的建設采用“統一規劃，分步實施，先進可靠，效益優先”的原則，從局部先突破，再從企業的決策層、業務層及業務支撐層三個層面，全面實現信息化管理。集團通過“紅塔營銷信息系統”的建設，有效構建工商信息交互的通道，向“以訂單組織貨源”的新型工商態勢發展。

　　在實施紅塔集團信息化管理軟件的同時，紅塔也搭建好了自己的硬件平臺，建設了YTT衛星地面接收站九座，通過GPS衛星定位系統，形成了從局域網到廣域網的紅塔計算機網絡系統，實現了對所有卷煙運輸在途信息的動態監控。

　　依托以訂單為主線的貨源連接，紅塔集團引入了“精細化投放模板”等品牌培育工具，將商業公司對零售戶的投放策略納入卷煙供應鏈管理范疇，推進“二級精細化投放調控”，對建立煙草商業系統深度分銷體系進行了創新。網上配貨的實現，再加上“精細化投放模板”的應用，使紅塔集團能夠按動態庫存和“存銷比”發貨，避免出現產品脫銷和積壓的情況，提高了貨源銜接的及時性和有效性，對完善行業供應鏈體系進行了積極探索。(葉文東)

　　海爾

　　以市場鏈為紐帶再造業務流程

　　海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏在許多場合重復過一句話：在信息化時代，能飛的企業才能生存—這正是他對信息化時代企業未來的基本判斷。在家電行業無序競爭加劇的情況下，海爾自1995年成立信息中心專門負責推進企業信息化工作，到目前海爾已成功實現了從傳統的制造企業向現代信息化企業的轉變。

　　海爾的企業全面信息化管理以實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造為基礎，以先進的信息化技術為手段，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運動，通過整合全球供應鏈資源和全球用戶資源，實現零庫存、零營運資本和與用戶的零距離的目標。

　　根據國際化發展思路，海爾集團對原來事業部制的組織機構進行戰略性調整，形成以訂單信息流為中心的業務流程，把原來各事業部的財務、采購；銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部，資金流推進本部，實行全集團統一營銷，采購、結算，這是海爾市場鏈的主流程；把集團原來的職能智理資源進行整合，形成創新訂單支持流程3R(R&D-研發、HR-人力資源開發、CR—客戶管理)和保證訂單實施完成的基礎支持流程3T(TCM-全面預算、TPM-全面設備管理、TQM-全面質量管理)，這是海爾市場鏈的支持流程。

　　海爾在流程和系統創新方面做了很多探索：應用重點轉向客戶需求的獲取，與重要的合作伙伴實現動態的預測、訂單、庫存的高效協同；以用戶、客戶的需求來驅動三大應用領域貿易管理平臺、產品生命周期管理、供應鏈管理的整合實現端到端可視化。這樣最終形成橫向網絡化的同步業務流程，實現了企業內部和外部網絡相連，使企業形成一個開放的系統。

　　海爾信息化最終實現了三個“零”標準的目標，即：“零”距離，從大批量生產到大批量定制，快速滿足用戶的個性化需求；“零”庫存，以過站式物流解決庫存采購和生產的問題，把倉庫建立在高速公路上；“零”資金占用，形成有現金流支持的利潤。(葉文東)

　　淘寶

　　網購勢力趕超傳統零售業

　　世界已經變成一張無邊無際的網，網絡帶來了多姿多彩的生活，并開始重新定義傳統商業的一切。幾年前，阿里巴巴CEO馬云預言：“各種電子商務形態在未來都將融合，結合在一個大平臺上運行。連通B2B和C2C平臺之后，一種全新的B2C模式將會產生。”現在，這種新的B2C模式正在淘寶網身上得到體現，企業能與消費者直接溝通，便于商家把握市場需求，及時調整思路，而且在線交易可以節省流通、人力等方面的耗費，直接面對中國目前6200萬網上購物者。

　　數據顯示，淘寶每天可以賣出2.3萬部手機、3000部筆記本電腦、5000部數碼相機，以年交易額千億的規模已經成為國內最大的綜合賣場，淘寶網一家網絡零售平臺的銷售額等于40家“全國百家重點大型零售企業”之和，淘寶網一天的服裝銷售額已超過1億元，相當于一百家全國重點大型零售企業服裝銷售總和的一半。而且在金融危機的影響下，網絡購物以其便宜、豐富和方便的優勢，成為消費者購物的首要選擇，增長速度遠遠高于傳統零售。憑借這千億規模，淘寶網帶動的物流、支付、營銷等產業鏈上就業崗位達到162萬個。

　　淘寶的巨大市場規模也成為企業開拓內需市場的最佳渠道，尤其是外貿型企業轉型，網絡零售以其無地域限制的優勢，可以做到一夜之間鋪貨全中國，成為外貿企業轉型內銷市場的救生衣。淘寶網在2008年下半年推出“大淘寶戰略”，為所有的電子商務參與者提供水、電、煤等基礎設施服務，幫助企業在網絡購物平臺上的營銷、支付、物流以及技術問題順暢無阻，助力其以最低的成本和最高的效率開拓市場。

　　在常見的3種電子商務模式中，B2B最容易實現規模效益，C2C易于提高網民活躍度和培育人氣，B2C則是傳統企業切入電子商務最直接的，也是最容易體現效益的方式，淘寶的未來希望成為C2B平臺，在這里不再是企業生產什么，消費者購買什么，而是消費者需要什么，企業生產什么。淘寶網正是走了一條先培育人氣、再追求效益的道路。以淘寶為代表的網購勢力對傳統零售業的趕超帶來的有可能是對是所有傳統行業的市場份額的替代。(葉文東)

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