2009中國營銷標桿企業獎
評選標準：
1. 企業通過一系列營銷管理的變革和創新，績效明顯提升。
2. 在未來3年內，營銷管理變革和創新能為企業帶來持續的增長。
3. 其營銷理念與實踐具有引導和推動行業升級的表率作用，
對中國市場具有啟發和借鑒意義。
4. 具有一定的品牌知名度、美譽度和行業影響力。
5. 企業在社會責任與公民意識方面成績斐然，備受贊賞。
蘇寧電器
內生式增長成就3C之王
蘇寧電器終于靠著自己的努力摘掉了戴了N年之久的“千年老二”的帽子。2009年，蘇寧進入了全面領跑的階段。蘇寧無論是在門店經營、規模擴張速度和效率、盈利能力、現金流和資產負債狀況上都超越了自己長期的競爭對手國美。
在過去20年里，蘇寧見證了中國家電零售行業的風云變幻：以往的產品競爭、價格競爭早已轉變為服務競爭、消費者體驗競爭，甚至擺在賣場里的熱銷商品也經歷了從傳統家電到數碼、3C產品的轉變。一些原本與蘇寧一樣的區域王者慢慢地從市場上消失或者被并購，諸如燦坤、永樂、大中、三聯商社、東北黑天鵝等，不一而足。而蘇寧卻在不斷的變革中越來越強大，成為了中國3C家電連鎖零售企業領先者。
在2009年，蘇寧在持續注重企業的長期核心競爭力的打造之余，強調快速發展來超越競爭對手。就在競爭對手國美開始收縮陣線時，蘇寧開始了“逆勢加速擴張戰略”，進攻，進攻，再進攻。
和國美的外生性成長方式不同，因為一直采取穩健的，內生性的發展策略，經過長期而又艱苦的后臺系統的打造，蘇寧已經形成了一個讓人羨慕的健康系統。依托先進的信息化管理平臺，蘇寧將企業組織的各個部分有機地協調在一起，實現了人力資源、組織和績效、財務、供應鏈、物流網絡和客戶服務的一體化全方位管理。通過這個平臺，企業日常經營的每一個節點都能進行精確管理。
2009年6月，蘇寧電器成為日本laox第一大股東和實際控制人，向著做中國的沃爾瑪、進軍世界500強的目標跨步前進。除了進入海外市場，蘇寧最新的擴張目標為，到2009年底，店面總數超過1000家，到2010年，門店總數超過1500家。為此，蘇寧計劃今年新開門店200家，并嘗試大規模進入三四級市場。“蘇寧的市場占有率還不到10%，無論是一二級城市，還是三四級城市，蘇寧都有極大的發展空間。”張近東說。(陳陽)
諾基亞
借互聯網挖掘新沃土
諾基亞作為手機品牌的老大，擁有廣泛的客戶基礎。2009年，在穩定原有客戶的基礎上，諾基亞為挖掘新的市場增長點做了很多新的嘗試，聚焦互聯網、從消費者出發，諾基亞正在努力打造一流的全方位品牌體驗。
4月14日，諾基亞攜手優酷網站，推出了一場改寫互聯網和演唱會歷史的大型青年活動，即諾基亞“玩樂派對”。它是諾基亞第一款觸控式手機5800 XpressMusic傳播的創新性營銷，吸引了青年的眼球，為其品牌注入了新的活力。在諾基亞“玩樂派對”上，數百萬音樂愛好者通過互聯網參與了這場互動網絡直播演唱會。網民可以與演出現場的音樂人進行實時互動，充分感受到網絡直播演唱會所帶來的顛覆性體驗。
另外，諾基亞和土豆網打造的視頻互動真人秀“互聯網百萬富翁”活動，讓電影《貧民窟的百萬富翁》的劇情在現實中上演了。參與者只需擁有一部支持上網的手機，并回答相關問題，就有機會贏取100萬元獎金，成為新一代互聯網百萬富翁。和傳統電視真人秀相比，這場互聯網真人秀充分體現了互聯網和移動互聯網的訴求特征。為了凸顯諾基亞N97手機上網的性能，此項活動在很多環節的設置上都圍繞上網搜索答案進行。這個以手機和互聯網為載體的互動營銷活動最終吸引了52萬人報名參與，至決賽結束當天，累計在線播放次數超過4900萬，創造了互聯網歷史上選秀節目播放量新的紀錄。
諾基亞創新地利用互聯網和手機這兩種媒介的特性，以手機的具體的功能為切入點，將營銷活動緊密與消費者結合。手機已經不只是一種通信工具，更是給消費者帶來互動和體驗的娛樂化的載體，是與品牌交流的一個接觸點。這種互動體驗式的營銷，使得品牌更加深入人心。(李穎 馮聯聯)
創維
酷開模式引領彩電業
作為生產消費類電子、網絡及通信產品的大型高科技上市公司，創維集團在金融危機下逆勢飛揚。圍繞數碼顯示技術核心，創維組建了十多家產業公司以及六大科研機構，在墨西哥、俄羅斯設立了控股生產基地，逐步形成了“前瞻開發在美國、應用開發及生產在深圳、銷售在全世界”的國際化經營模式。
與此同時，創維在產品、技術、營銷、資源以及管理等方面全方位提升企業競爭力。創維不斷推出一系列新型的健康高清電視，彩電“數碼潮”、“健康風”以及“純平風暴”、“逐行風暴”、“高清風暴”、“平板風暴”，一波一波席卷市場。而經過兩年多的推廣和市場培育，創維酷開TV也取得了巨大的成功，酷開模式異軍突起，目前已被國家工業和信息化部寫入了電子產業振興規劃之中。
在營銷策略上，創維集團的“第三營銷模式”、“服務營銷”、“增值營銷”、“系統營銷”等不斷提升創維產品的市場競爭力。2009年，創維以快樂營銷引領潮流。創維酷開TV參與贊助湖南衛視《挑戰麥克風》，節目形式為全民K歌秀，節目的短信環節和獎品均由創維集團贊助。這個與創維產品密切結合的廣告植入式節目，播出后收視率在同時段的排名都在前兩位。該節目一炮打響，掀起了一陣全民K歌秀的熱潮，引發了消費者強烈的購買需求，也掀起了創維酷開TV的熱銷。
由于全國大中城市基本賣斷貨，創維由此開創了“預購”的行業新營銷模式。此外，創維還努力尋求更多上下游產業鏈上的合作，與韓國LGD簽署戰略合作協議，正式進入上游模組，為打造行業最強產業鏈奠定了基礎。(蔡冬娥)
TCL樂華
家電下鄉大贏家
樂華彩電是一個老品牌了，1999年就實現了彩電出口量居全國第一。如今，在TCL的蔭護下，老品牌樂華品牌又煥發出新的光彩。作為TCL集團旗下品牌，樂華不但獲得“中國彩電市場用戶滿意首選品牌”稱號，而且也是液晶電視普及的先行者。
樂華秉承“快樂滿中華”的理念，以高品質的液晶電視和超高性價比為無數中國家庭帶來了喜悅與快樂。在這一全新的品牌理念支撐下，通過遍布全國各大區域的銷售與服務網絡，以及無可比擬的價格優勢，樂華的市場份額取得了大幅的增長。
而讓樂華大放異彩的是在“家電下鄉”的過程中，樂華一舉成為中標產品最多、中標區域最廣的國內主要彩電企業。樂華中標的30款“家電下鄉”產品重點突出節能環保、安全耐用的優勢。產品全部通過國家權威檢測，符合3C認證；另外還針對農村特定的消費環境專門設計了三防兩超(防雷、防潮、防塵；超強信號接收、超寬電源)等適應性功能。
為了適應農村市場，樂華通過應用自主研發的最新節能技術，使彩電的功耗大幅降低。以29英寸CRT電視為例，普通CRT電視整機運行功耗大約為120W，樂華家電下鄉CRT電視整機運行功耗進70W，節省50W。
此外，樂華還增加了許多滿足農村消費需求的個性化功能。比如遙控學習；來電通功能；在售后服務方面，樂華在全國各地建立起了完善的服務網絡，縣級區域服務網點覆蓋率達到了100%。依托強大的服務網絡和國內家電行業最為領先的呼叫中心，樂華還提供全天候的接聽服務，24小時內解決產品問題，特殊邊遠地區48小時解決。
成為“家電下鄉”大贏家說明樂華在踏上新歷程之后找準了自己的定位，在厚積薄發中實現了完美的轉身。樂華目標是在三至五年內，成為所選定的目標市場中，具有競爭力的、高效率的、可持續發展的、受人尊敬的消費類電子品牌。(陳陽)
康師傅
營銷創新與人才并舉
作為中國食品飲料市場的領導者，康師傅經過17年發展，通過雙線作戰將營銷渠道滲透到市場腹地：鋪市率高的一二線城市開展通路精耕，而在鋪市率較低的三四線、鄉鎮市場則采用了大經銷的模式。基于強大的渠道能力，康師傅瓶裝水和即飲茶業務獲得了雙位數增長，同時也使處于成熟期的方便面業務獲得了穩定增長，也為其積極開拓新品類、創新營銷提供了有利的條件，其酸梅湯飲品就是典型。
9月20日，康師傅在人人網開設了康師傅酸梅湯開心農場，它是根據時下流行的開心農場改變開發而成，大眾可以通過其游戲種植酸梅湯的原材料，并且購買相應的酸梅湯配方，進行自我調配酸梅湯。種植與調配搭配進行，增添了游戲的可玩性和神秘性。游戲剛推出不久，參與的人數就超過了40萬人次，每天活躍人數接近20萬。
康師傅通過網絡營銷這種潛移默化的信息溝通和傳播手段，在名為酸梅湯開心農場的網絡游戲中植入品牌和產品信息，增加了品牌與產品的曝光度，讓消費者更進一步加深品牌印象，了解產品信息。此次康師傅酸梅湯的營銷方式完全打破了以往的營銷模式，為食品飲料行業開創了營銷的先河，如今，這種高參與度，高認知度的營銷模式正在為各個企業所接受并應用。
創新型人才是企業長遠發展的不竭動力，作為一個植根于中國、在穩定中求發展的企業，康師傅始終用發展的眼光去制定自己的人才戰略，在高端人才的培育上不惜重金。
2009年10月，康師傅偕同早稻田大學，宣布共同投入25億日元(約合人民幣1.8億元)資助中國優秀學生去世界名校深造，每位中國留學生兩年將獲得超過人民幣43萬的獎學金。目前，它已經成為專為中國留學生特設的金額級別最高的獎學金，優秀大學生可以通過創新類提案競賽的形式來獲得。此舉充分地體現了康師傅在鼓勵創新進取、注重培養多元化人才的決心和行動。(李穎 馮聯聯)
飛鶴乳業
三聚氰胺門獨善其身者在危機中成長
2008年9月，“三聚氰胺”丑聞爆發，三鹿的產品紛紛下架、退貨，三鹿倒閉，緊接著國內知名的乳品企業也大多“榜上有名”，而飛鶴乳業卻沒有被貼上“三聚氰胺”的標簽，這源于飛鶴乳業長期以來堅守社會良知，獨善其身。
一直以來，飛鶴乳業沒有偏離自然發展規律，在追求市場效益的同時，選擇原生態牧場，自建奶源基地。為例保證奶源的質量，飛鶴乳業在被業界稱作“黃金奶帶”的地方設置了自己的國際示范牧場，并實施科學化養殖方法，提升奶源質量，建立起了健康的生態產業鏈。
不僅如此，飛鶴乳業堅持產品質量至上原則，自覺地進行更為嚴格的GMP安全認證，并達到了30萬級凈化標準，這不僅提高了飛鶴產品的品質和安全性，還帶動了食品加工行業的整體提升。另外，飛鶴乳業還把奶粉加工視為一項系統工程，每個環節都不能有半點疏漏。據了解，飛鶴乳業在飼料加工上擁有自己的加工企業，它不惜投入大量資金購置國際一流的飼喂和擠奶系統。有了來自于自建牧場的天然奶源，已經為飛鶴的成功加上了重要的砝碼，飛鶴乳業還在擠奶、運輸、生產等各環節加以監控，開展科學化管理，避免了污染的風險，這一舉措可謂雙重保險。
當國內其他乳品企業受“三聚氰胺”事件羈絆之時，飛鶴卻看到了突現了市場機會，全速甚至加速前進，猛攻快打，用自己的中高端產品填補了三鹿留下的市場空白。
飛鶴乳業創造性地提出了“三天決戰，七天會戰，不睡覺也要干”和“大干一百天”的口號。據悉，“三天決戰”是指有問題的貨下架以后，在競爭對手還沒有反應的時候，要迅速占領貨架，要在終端市場表現；“七天會戰”是指三天以后，消費者可能消費完第一袋產品，競爭對手也可能已經反應過來，要保持對消費者的吸引力；“大干一百天”是指消費者對負面消息的淡忘期為一百天，用這一百天擴大影響力，培養消費者對飛鶴的信心。
有了這些切實可行的戰略部署，飛鶴乳業的管理層還調動了研發、生產、物流、營銷等部門組成協調小組，形成了24小時協調聯動的龐大的系統。比如：華北缺某種型號的奶粉，經銷商立刻反饋到協調小組，協調小組即刻安排生產、物流等部門，用最快的速度來完成供貨。
飛鶴乳業不僅在終端策略上煞費苦心，而且在產品策略上也打出了田忌賽馬所用的招數。比如：飛鶴乳業最低價格的產品也要在20元以上，這一價格的產品在市場上屬于中檔產品，飛鶴就用20元的產品攻占競爭對手10元左右的低端產品，用高端產品攻占競爭對手的中端產品。
機會總是垂青有準備的人。飛鶴憑借多年在乳品行業積蓄的力量，加上成功的營銷策略，使其銷量一度出現了“井噴”現象。據悉，飛鶴乳業最高單月銷售額同比增長600%。2009年上半年的銷售額躍升為1.5億美元，同比增長102.9%；總利潤為9670萬美元，同比增長258.4%。同期，完達山銷售收入同比增長73%；伊利奶粉銷售收入同比增長-0.82%，飛鶴增速遙遙領先。在三聚氰胺事件之前，飛鶴乳業在嬰幼兒配方奶粉市場份額為2.7%，2009年這一數字已達到7.3%，預計2014年將超過15%。
在陷入“三聚氰胺”風波的眾多乳品企業還沒有走出陰霾的時候，飛鶴憑借多年“慢工出細活”練就的基本功，不僅贏得了消費者的信任，也吸引了紅杉中國成長基金的眼球。有了資本翅膀的助力，讓原本市場銷售重心在二三線城市的飛鶴，吹響了進軍一線城市的號角。事實上，飛鶴的市場空間遠不止此，這只飛鶴會憑借堅實而有力的翅膀越飛越高。(李穎)
海天味業
全面領先于行業
由于調味品行業過于分散，細分的品類又太多，并且中國特有的地域特點及口味習慣的差異，使得調味品行業長期以來以地方性品牌居多，而且大多數品牌營銷手法老套，渠道保守，價格低廉。但是，海天卻給這一傳統的產業賦予了諸多現代化工業的元素，傳統與現代融合在一起“發酵”出了一個年銷售額達60多億元的企業巨擘，已然是全球最大的調味品生產企業。
在行業內，海天遙遙領先于同行，甚至其銷售額遠遠高出了行業第二名到第五名的銷售額之和。許多競爭對手都在學習、模仿海天的做法，從某種程度上說，海天已經是行業的風向標。
海天在行業內的領先性特征是全方位的。首先是優良的產品。營銷自產品始，好的產品是企業后續經營的基礎。對于習慣了快速運作的中國企業來說，海天產品10個月的釀曬期長得有點磨人。經過長時間的釀曬、發酵，讓原料充分吸收陽光，最終生產出來的產品才最為鮮美。為了強化流程及管理的標準化控制，海天通過SAP平臺構建了ERP管理系統。因為堅持品質第一的理念，海天醬油類產品的良好口碑完全支撐起了其漫長的產品線，許多沒有投入非常多營銷資源、純粹屬于自然銷售的產品都取得了非常好的銷售業績。以海天黃豆醬為例，其年銷售額也能達到數億元。
此外，海天打造了自己的產能優勢。產能代表規模，而規模經濟效應對于一瓶售價僅僅幾塊錢的醬油產品的作用是巨大的。海天建有中國規模最大的玻璃曬池群，總面積達60萬平方米，相當于100個鳥巢的面積之和，全部用于海天醬油的前期發酵之用。大規模投資興建釀曬場，既是出于海天陽光釀曬工藝的需要，更是出于滿足海天產能的需要，它們可以讓海天從容面對長達10個月的釀曬、發酵周期，能夠分期、分批地計劃調度，供應生產。2009年6月，海天對外宣布，投資20億元擴建佛山高明生產基地，建成后的綜合產能為300萬噸，海天將成為世界上最大的調味品生產王國。
調味品行業的寂寂無聲跟品類分割、地域分割的關系很大，但是作為行業龍頭的海天卻希望打破這種品類分割、地域分割，畢竟，“淺池養不了大魚”。實力雄厚的海天甚至不忌憚在各個品類市場上與對手競爭。一直以來，海天采取的是相關多元化發展策略，以其在醬油領域的獨特優勢，向其他調味品品類擴展，在技術、設備、工藝、渠道、原料、包裝材料等方面實現資源共享和效益最大化。目前，海天已經初步建立起比較完善的產品體系，生產醬油、蠔油、雞精、醬、醋、小調味品等八大系列200余個品種規格的產品。
從2009年5月起，海天金標生抽、海天草菇老抽、海天金標蠔油等醬油和蠔油類的代表產品“舊裝換新顏”，統一采用新的標識，海天的廣告語也從“四海一家，中國味”變為“生活多美味”，通過新的廣告語向消費者傳達海天就是提供好的生活調味品的信息，并覆蓋了其旗下的所有產品。而這僅僅是一個開始。海天正在啟動新一輪的品牌革新運動，在充分調研的基礎上，根據市場發展趨勢和市場消費特征，海天將對其旗下豐富多彩的產品進行全方位的整合，創新推出多個擁有競爭力的產品組團，分別針對不同的細分市場專業運作。而包括海天金標生抽、海天草菇老抽、海天金標蠔油等拳頭產品在內的“經典味”系列正是其中普遍受到歡迎、最為根本的一個組團。
目前海天已經做到了國內醬油第一，蠔油在產量和銷量上成為國內冠軍，醬、醋、雞精取得了長足發展，進入到各個品類的第一集團。海天在一個時期內的目標是，在調味品領域深耕細作，把旗下所有的調味品品類都做到品類第一。(陳陽)
娃哈哈
全方位的產品創新助其邁入快車道
今年上半年娃哈哈集團已實現營業收入200多億元，繼續保持兩位數增長，實現利潤43億元，同比增長高達九成以上。娃哈哈之所以能夠保持這種逆勢增長的強勁勢頭，跟宗慶后堅持飲料主業，強調企業內部全方位的創新有非常大的關系。
因為聯銷體這一獨特的渠道模式的存在，使得整個利益鏈條對于產品的需求量非常大，娃哈哈也是通過不斷地推出新品來滿足經銷商的“胃口”。目前，娃哈哈每年能推出兩三樣健康、新穎的新產品。相繼開發了營養快線、爽歪歪、呦呦奶咖、HELLO－C果汁飲料、啤兒茶爽等系列創新產品。其中“營養快線”投產4年多來銷售了170多億元，2008年底推出的自主研發的具有抗氧化、低糖低酸的產品HELLO－C果汁飲料和啤兒茶爽，面市半年銷量就分別達到了4.7億瓶和2.8億瓶。成為娃哈哈銷售新的增長點。娃哈哈每年都會結合消費者口味的變化推出2~3種新產品，新產品都會有銷售高峰期，老產品都會有銷售低潮期，因此新老不斷交替，能保持產品不斷處于良好的銷售水平。
在龐大的渠道體系的支撐下，娃哈哈可以通過自己在全國布下的4000多家一級經銷商，四萬多家二級經銷商，以及幾百萬個銷售終端，在幾天之內，讓自己的產品鋪遍全中國各個角落。而產品研發技術實力的雄厚，又使得娃哈哈能夠保持一年內推出幾種新品的節奏。有了這樣的渠道及技術“后臺”，娃哈哈可以將新產品源源不斷地輸送到市場上，通過不斷地試錯來尋找到最受市場歡迎的飲料品種，從而迎合消費者的需求。
這樣一種近乎野蠻的市場占領方式，透出了娃哈哈的發展邏輯：以先入者的資金、渠道、技術優勢，占位經營；以規模和集團軍作戰的方式求得穩定的、快速的市場收益。2005年，娃哈哈上線的營養快線就是一個最好的例證，4年170億的銷售額，值得后續不斷地推出類似HELLO－C果汁飲料和啤兒茶爽的新品來尋找市場爆發點。宗慶后對娃哈哈的希望是，在未來五年中達到500億到1000億的年營業收入。(陳陽)
獐子島漁業
跨界營銷打造原產地品牌
在崇尚品牌消費的年代，用原產地作為背書不僅是暢銷的保證，更能攫取高利潤。商業是逐利的，地緣優勢散發出不可抗拒的誘惑力，讓眾多當地企業用通過劣質的產品和無良的商業操作來敗壞原產地來之不易的聲譽。
企業與原產地是磁場的正負兩極，只有相互作用才能使力量更加強大。一方面，原產地的明星企業通過營銷的力量使整個原產地的金字招牌更加閃亮，從而使更多原產地企業實現升級；另一方面，原產地不可復制的優勢讓明星企業擁有了獨有的產品特性和獨特的品牌訴求，而這正是它們行走市場最有力的兩大武器。
原產地并不是靈丹妙藥，一貼上標簽產品立刻就暢銷全國，這其中有兩大品牌認知障礙必須突破：首先，建立品類區隔，必須讓顧客知道，源自原產地的產品才是真正的好產品；其次，建立品牌區隔，努力讓消費者認識到，在該原產地的所有品牌產品中，只有一種品牌是最優質的。
中國海參業正陷入原產地尷尬之中，顧客普遍的認知模糊給一些中小品牌提供了可乘之機。大量的低劣海參開始以次充好，“劣幣驅逐良幣”的現象愈演愈烈，短期的市場行為正不斷透支著尚在發展初期的海參產業未來。在以前，漁業產品根本談不上營銷，更談不上品牌，但不可回避的是，一旦貼上原產地的標簽，產品就會產生更高的溢價。當所有的同行都在低價販賣漁業資源時，志在打破資源性企業慣常營銷套路的獐子島漁業，不僅將“獐子島”原產地品牌的效應放大到了極致，而且使之成為中國漁業的一面旗幟。
“北緯39度”是獐子島精心打造的一個原產地品牌，目的就是建立品類區隔，讓所有人通過傳播后知道，來自北緯39度獐子島海域的海珍，才是真正的好海珍。為了實現這一目的，獐子島為“北緯39度”建立了獨立的VI識別，提煉出獨立的品牌主張“世界最佳海珍品繁殖地”，并依附于獐子島線上、線下的所有傳播管道進行傳播，樹立了“獐子島是有最好的原產地資源、是原產地海珍品牌中最好的品牌”的良好形象。
不僅如此，它還通過“大連海參商會”的名義將同行組織起來，發起了一個原產地保護運動。當它的同行還在默默地埋頭賣海鮮的時候，獐子島漁業，它以原產地戰略為軸心制訂了一系列營銷作戰計劃。更為難得的是，它正在成為一個以消費者為導向的漁業食品公司，而這將極有可能使它獲得長期性的銷售增長。賣海參、鮑魚、扇貝、海膽和海螺等海鮮產品并不稀奇，無須在品牌運作上花太多工夫，從海里打撈起來就可以賣，但要將海參、鮑魚作為調理滋補禮品來賣時，情況就發生了變化。顧客不同了、競爭對手不同了，渠道環境也不同了，如果將白酒業的營銷模式和獐子島不可復制的資源優勢結合好，就可以創造一個大大的藍海市場來。
對獐子島來說，最大的跨界來自于渠道，其中“團購渠道”和“餐飲渠道”是兩大關鍵點。在高端白酒的銷售渠道中，至少60%以上來自于團購、餐飲這兩大渠道，而吃鮑魚、海參的人，通常與喝茅臺、五糧液的人是同一群人。在白酒業，團購經銷商擁有著深厚的人脈關系，他們打通了政府、軍隊、國企等特殊渠道，因此，團購經銷商是酒業市場頗具話語權的一群，他們甚至可以要求量身定制產品。獐子島鎖定這些酒業的團購經銷商，無疑找到了最佳的銷售渠道。
不僅如此，獐子島還廣泛與餐飲名店進行深度合作，在其中設立專屬的獐子島海珍坊包間，開發了包括包裝到碗筷的獨特餐飲識別系統，而且還提供專業而強大的后臺提供烹飪培訓、菜品開發推廣等增值服務。在未來，這里不僅是顧客享受獐子島海珍大餐的場所，而且還是購買獐子島海珍禮品的VIP購物平臺。專賣店亦是不可忽視的渠道。在某種程度上，它不僅是一個銷售終端，更是一個海參文化的傳播平臺。在大連、上海、廣州等一線城市，處在繁華街區的專賣店已幫助獐子島樹立了高端的品牌形象。專賣店的示范效應也使其市場招商變得容易許多。(謝文心)
全友家私
綠色訴求搶占消費者第一心智
全友家私是中國最大的集研發、生產、銷售為一體的大型板式家具企業之一。隨著消費者的消費行為開始回歸理性，全友家私倡導理性的綠色消費理念，受到了消費者的熱捧。
全友家私率先持重金在央視進行廣告投放，當熊貓“友友”出現在世人面前的時候，全友家私品牌也隨之深入人心，“綠色、公益、環保”系列概念潛移默化地影響著人們對全友品牌的理解。這一舉措，展現了其品牌獨特的營銷戰略。“綠色人居生活”理念讓全友成為了家具行業里品牌最鮮明的品牌，也使它成功搶占了消費者頭腦中“環保家具”的第一心智。同時它圍繞熊貓做出了一系列的營銷活動，包括LOGO互聯網征集活動，熊貓寶貝選秀活動，使熊貓這一國寶成為了全友家私的最佳代言人。通過這一國際化的代言人，全友家私正加速挺進海外市場。
高端市場大半江山被進口產品或外資品牌所占有，而國產品牌卻被擠壓到慘烈競爭的中低端市場。針對此現狀，在“消費者洞察中心”研究部門的市場分析和數據支撐下，全友家私在全國同步重磅推出兩款高端產品—歐洲皇室風格的宴“歐德”系列、法蘭西家居韻味的“香榭麗舍”系列及兩款個性產品—為孩子營造一個童話般世界“格林花園”系列、崇尚簡單、刪繁就簡的都市“雅仕”系列。產品設計上從原料采購、生產過程到售后服務的每一個環節完全按照國際標準執行。
此四系列家具不僅布局中高檔市場，亦兼顧個性消費群體，且各自倡導不同生活消費主張。全友家私個性化高端產品的推出，是一個行業龍頭企業發起的低水平價格混戰突圍，以品牌和產品附加值挑戰進口品牌進軍高端市場的先鋒創舉。全友家私1000余家經銷商、2000多家專賣店，能使產品在激烈的競爭中迅速釋放核心競爭力，快速聚集市場人氣，形成規模效應，變產品力為市場引領力。(蔡冬娥)
家紡專賣店模式的先行者
富安娜自成立15年以來，以“創造美好睡眠生活，打造百年家居品牌”為經營理念，擁有高貴、典雅、浪漫的“富安娜”，精致、溫馨、時尚的“馨而樂”及尊貴、奢華的意大利頂級品牌“VERSAI”—“維莎”三大家紡品牌。
富安娜作為國內家紡領域專賣店模式的先行者，采用直營與加盟渠道結構，注重直營的引導作用，且利用直營渠道與加盟渠道互補銷售，在大城市由公司建立直營店，樹立良好的品牌形象，并輻射周邊地區，從而帶動加盟店的發展依靠。富安娜“直營”與“加盟”并舉，在提升終端價值的同時，帶動了公司盈利的增長。
品牌構建從產品元素設計做起，尤其是家紡這類品牌流行度低的產品。富安娜首次在家紡產品的研發生產和營銷中引入CIS及VI概念；率先在家紡企業中應用信息化系統；首次將平網印花技術應用于床品。
當大多數家紡企業只滿足于貼牌甚至“無牌”銷售，熱衷于模仿國外品牌外形時，富安娜選擇了建立自主品牌，組織強大的研發團隊，結合國際設計師的指導思路，把設計藝術的基因注入到富安娜。上世紀90年代末，當市場充斥著傳統條格或碎花風格時，富安娜率先引進歐化時尚印花；四五年前，富安娜首創高難度平版印花工藝生產床上用品，至今，多數企業仍望塵莫及。富安娜同時借著與著名舞蹈家楊麗萍的合作，讓自己的品牌形象和“藝術家紡”緊密聯系在一起。藝術設計和工業生產的結合，讓富安娜在眾多家紡產品里顯得格外出眾。
近年來，富安娜一直處于高速成長中，年平均增長率達到50%，成為中國家紡業的第一品牌。憑借超前的品牌意識，強大的產品力與渠道能力，富安娜為中國家紡行業做出了開創性的貢獻，并成為行業的一面旗幟。(蔡冬娥)
變革的先行者
民生銀行敢于第一個“吃螃蟹”，組織的變革向來被民生銀行放在第一位，哪怕傷筋動骨也在所不惜。在2006年初啟動了公司業務集中經營改革之后，2007年9月，民生銀行率先在業內啟動公司業務事業部制改革，首批貿易金融部、金融市場部、投資銀行部和工商企業金融部四個事業部正式成立。2008年初，民生銀行全面啟動了公司業務事業部制改革，地產金融事業部、能源金融事業部、交通金融事業部和冶金金融事業部四個行業金融事業部正式成立運行。
2009年，民生銀行將分屬各分行的行業業務，分別劃歸地產、能源、交通、冶金、貿易金融和中小企業六大事業部管理。由于事業部和分行的利益協調過于困難，民生銀行事業部改革差點夭折，但它經受住了考驗，而且使各分行被事業部劃走的業務實現了強勁的增長。從業務層面來看，行業部比分行更熟悉行業的情況，可以對很多企業進行橫向比較，還能給企業提供咨詢和建議，企業對銀行的信任度在提高，銀行的話語權也在提高，這無形中打造了民生銀行“專家”形象。
作為國內銀行業第一家也是迄今為止唯一一家全面進行事業部制改革的銀行，民生銀行的事業部制改革不僅是自身改革發展的一件大事，也是中國銀行業的一次重大改革探索。民生銀行“公司業務事業部制”改革的核心，就是把高風險的公司業務從總行—分行—支行“三級經營、三級管理”的體制改革為事業部“一級經營、一級管理”的體制，通過實施專業化評審、進行專業化營銷和組建專業化團隊來全面提升對客戶的專業化服務能力和水平，從而有效地控制風險、提高收益。
變革之后，民生銀行在規模增長和業績增加、風險控制和資產質量、客戶選擇和定價能力等幾個方面，都有了極大的增長、改進和提升。截至6月末，民生銀行地產、能源、交通、冶金、貿易金融和中小企業六大事業部存款余額2208.38億元，比年初增加675.75億元，增幅44.09%；貸款余額2918.19億元，比年初增加782.76億元，增幅36.66%。這一靚麗的成績單讓之前“民生銀行事業部改革并不順利、走回頭路”的傳言不攻自破。(李穎)
廣汽豐田
凱美瑞體驗書寫銷量神話
在新產品不斷上市、競爭激烈的中國汽車市場，幾乎沒有哪一個品牌、哪一款產品可以長久引領行業潮流。但凱美瑞卻以穩定的發揮創造了一個汽車銷售的奇跡：自2006年6月上市至今，在和中高級車市場眾多品牌的激烈競爭中，凱美瑞不僅一直保持著暢銷的勢頭，而且僅用40個月即取得了50 萬輛的傲人成績，成為中高級車市乃至整個汽車行業中歷時最短的單一車型。
廣汽豐田以“先進的工廠、創新的渠道、卓越的產品”為內容的三位一體品質保障體系，成為凱美瑞快速增長的堅實基礎。三位一體品質保障體系賦予了凱美瑞強大的競爭力，從而成為“40個月50萬輛”神話的強有力支撐，其高居行業前茅的保值率就是對此最好的注腳。凱美瑞上市3 年，在國內市場有很好的口碑，已經成為二手車交易中最暢銷的車型之一。
廣汽豐田根據消費者的需求確立了“Peronal & Premium(貼心的、尊貴的)”的渠道理念，期望能讓顧客在售前、售中、售后各個環節，感覺到“尊重、安心”。讓顧客體驗到觸手可及的尊貴感、及時準確的信息溝通、安心便利的享受，這就是廣汽TOYOTA一直向車主所承諾的“凱美瑞體驗”。
同時，它首次大規模導入革新性的e-CRB(智能化漸進改善的顧客關系構筑)系統，這套系統以銷售店為核心，通過網絡終端將消費者、工廠連接起來，讓消費者可以將任何要求、意見、建議，如保養預約等，直接反饋給銷售店。通過e-CRB，廣州豐田可以為消費者提供更便利和完善的服務，讓消費者感受到有別于其他企業或品牌的體驗。
到2009年底，廣汽TOYOTA經銷店計劃擴充至219家，為更多顧客提供更貼心、便利的服務。凱美瑞的全面優秀和均衡使其成為中高級轎車市場全新的價值標桿，50萬輛作為凱美瑞一個新的里程碑，為其在未來再創輝煌奠定了堅實的基礎。(陳陽)
娛樂營銷強勢崛起
只用了很短的時間，仁和藥業就從一家靠租賃廠房生產，員工只有30多人的小企業，發展成為一個擁有婦炎潔、仁和可立克、閃亮滴眼露、綠色通道、優卡丹等知名品牌的大型中藥工業企業集團。仁和藥業的跨越式發展可謂一個奇跡，甚至一些醫藥界和經濟界的人士將之稱為“仁和現象”。
仁和藥業之所以能夠在近幾年強勢崛起，跟其獨特的營銷模式及出色的娛樂營銷方式下品牌的迅速提升是密不可分的。仁和藥業具有獨特的營銷模式：1，公司在創業之初就堅持“先款后貨”的銷售方式，這使得公司的財務報表非常穩健，應收賬款、短期負債和長期負債都是零；2，在廣告投放策略上公司非常靈活，利用反季節廣告、名人效應、公益事業等多種方式不斷擴大產品影響力；3，以經銷商為本，帶著經銷商做終端使得仁和與經銷商形成了良好的關系，實現了共同成長。
仁和藥業在全國的銷售網絡遍布30個省區，覆蓋全國1200多個縣，具有較高的渠道價值。在鞏固營銷網絡的基礎上，通過加大主導產品的銷售力度，拓展銷售渠道和營銷模式，OTC業務實現銷售業績歷史性的新突破，顯示公司深度分銷能力突出。
仁和藥業起家產品婦炎潔經過十年的發展已經成為婦科洗液市場的雙寡頭之一，是公司的主要利潤來源之一；在競爭激烈的感冒藥領域，仁和可立克占據了一席之地，優卡丹在兒童感冒藥這一細分領域形成了相對優勢，連續兩年增長100%左右；胃藥領域胃康靈的市場初步啟動，未來它還有向皮膚科等細分OTC 領域擴張的可能。
而仁和藥業最為人稱道的是其娛樂營銷上的深厚功力。有評價稱，因為娛樂營銷，使得仁和從一家原來是生產婦炎潔，給人以不太光明聯想的企業，變身為品牌親和力和時尚感極大提升的企業。
事實上，目前國內醫藥企業高達6000多家，加上實力雄厚的國外企業，市場競爭日趨白熱化。如何在競爭中快速突圍，將品牌的概念植入到消費者的頭腦中，成了醫藥企業尤其是OTC產品的發展關鍵。
2005年7月，廣告審查暫行規定和新的行業政策出臺，加大了對藥品企業廣告的限制，同時，國家相關機構和新聞媒體對各類不法產品、不法行為的宣傳和曝光力度逐漸加大，加上各種營銷手段的不斷滲透引發的逆反效應，消費者對醫藥產品的消費心理開始從感性向理性轉移。原有的社區推廣、宣傳炒作、軟性廣告的營銷方式必須要做出修改。越來越多的醫藥保健品企業意識到，娛樂營銷以其互動性、參與性、影響力正在成為新的市場武器。
仁和藥業可謂是醫藥行業娛樂營銷的引領者也是最大的勝者。2006年成功舉辦“閃亮新主播”大型選秀活動，2007年又獨家冠名湖南衛視“想唱就唱，我最閃亮”《快樂男聲》。其對品牌的巨大推進和提升作用，幾乎可以比肩往年的蒙牛冠名《超級女聲》。隨后，仁和藥業又簽約周杰倫為代言人，為其品牌在目標消費人群的心目中灌注了非常深厚的時尚先鋒元素。仁和藥業與周杰倫的聯手，無論是代言費還是明星本身的影響力都可稱上行業“代言之最”。
2009年，仁和藥業在娛樂營銷上更是席卷了整個娛樂圈。借助春晚人氣暴漲的魔術才子劉謙成為了仁和的代言人，而趙本山、小沈陽等代言的清火膠囊廣告也深入人心。仁和閃亮聯合校內網舉辦的《仁和閃亮星歌榜》也得到了近5萬大學生的廣泛參與，無數才子通過這個平臺被更多人熟知。此外，又與云南衛視聯手打造的《誰最閃亮 音樂現場》娛樂節目的開播，更是開創了國內選秀的新模式。通過娛樂營銷的方式，仁和的品牌知名度，美譽度都得到了極大提升。(陳陽)
淘寶網
網聚商機
2009年上半年淘寶網實現交易額809億元，占社會消費品零售總額的1.4%，較去年年底上升了0.4%。淘寶網共有注冊會員1.45億，占全體中國網民數的43%，網購用戶同比增長101%，是中國網民同比增長速度的3倍。短短幾年時間，淘寶網創造了一個龐大的商業生態系統，里面包括買家、賣家、支付、物流、金融、廣告、搜索等。
淘寶網主宰著這個系統，通過搭建互聯網交易基礎設施，一步步改變著傳統企業做生意的方式，也改變著消費者的消費行為模式。
淘寶現在不僅僅是一個C2C的平臺，它也是一個B2C平臺，既有聲名顯赫的頂尖品牌，也有一批不溫不火的二、三線品牌。這些知名品牌進入淘寶商城，可以和線下現有的業務相互補充，進一步拓展銷售渠道，滿足消費者的個性化需求，提升市場份額，降低銷售成本。
對于二、三線的品牌。淘寶推出了“超女營銷計劃”，幫助二、三線品牌打造品牌。進入淘寶網的很多企業是沒有品牌的外貿加工型企業，對于這樣的企業，如果通過傳統的模式來銷售，勢必要投入一大筆資金建渠道，做宣傳，企業將承擔很大的風險。如果通過網絡來直銷，就會節省很多資金。現在越來越多的外貿加工企業出現在淘寶上，有30%的外貿加工型企業開始做品牌。對于外貿加工企業來說，淘寶不僅是一個銷售平臺，同時也是一個打造品牌的平臺。
近來，淘寶網增加了新的傳播路徑，開始做全面地線下推廣。8月初，淘寶高調推出《淘寶天下》雜志，該雜志內容主要刊登淘寶網店的商品。雜志通過和浙江日報報業集團合作，開始了線下的渠道發行工作。除此之外，同時根據淘寶網自身龐大的許可數據庫資源，對淘寶網最具購買力的潛在用戶進行發行。
淘寶網之所以能夠成為最大的電子商務平臺，因為在于無論是知名品牌還是二、三線品牌，它都能夠給它們提供適合的銷售平臺、營銷平臺和創新的互動銷售模式。(李穎 馮聯聯)
麥考林
演繹快時尚新法則
麥考林成立于1996年1月8日，是中國第一家獲得政府批準的從事郵購業務的三資企業，如今，麥考林在網絡、目錄、實體店三個渠道并駕齊驅的“強力跑”中打造了“中國第一快時尚品牌”的形象。如果淘寶是一個“超級大賣場”，那麥考林就是一個一應俱全的“女性百貨店”，從服裝、鞋帽到配飾、化妝品，從童裝到家居生活，可以說是只有想不到的，沒有買不到的。為了“向一線大品牌看齊”，麥考林組建了一人多達40人的設計團隊，自主設計，委托廠家貼牌生產。獨家代理國外品牌也是麥考林確保產品獨特性、追隨時尚腳步的手段之一。2008年，麥考林取得了日本“無添加”化妝品巨頭HABA和美國知名時尚女裝品牌Rampage在中國的獨家代理權。
更重要的是，與百貨店銷售的服飾動輒數百元相比，麥考林的服飾價格大約為同類貨品的三分之一，幾十元的上衣比比皆是，一瓶市場上數百元的定妝液、香水，麥考林只賣幾十元，相當于競爭對手的十分之一。低價優勢確保了麥考林有力地占據了大眾市場。
近期，麥考林對外宣稱，要在3年內將旗下女裝品牌的門店數擴張到2000家—這是目前其所擁有的門店數的大約10倍。很多傳統企業劍指電子商務、強調“輕資產”，而麥考林反其道而行之在于很多消費者習慣于親身試衣，習慣于與服裝面料、款式進行近距離的接觸，而實體店所帶來的品牌效應、新客戶導入以及客戶體驗等方面的價值要遠遠高于成本的投入。
目前，在麥考林的主要銷售渠道中，電話目錄銷售約為總銷售額的50%，網上銷售為25%，實體店約為23%。麥考林的三個營銷渠道并不是簡單地平行排列，而是在共享數據的基礎上，進行整合營銷傳播。無論從哪一個渠道購買麥考林的產品，消費者的信息都會被輸入麥考林的數據庫。這些信息不僅包括消費者的姓名、年齡、職業、家庭成員、主要收入等基本資料，還包括消費者所有的購買記錄、用戶反饋信息、回訪調查信息、投訴信息等。(李穎)
名流會
打造圈層文化
名流會自2002年1月1日成立以來，已成為中國最大的商業會所運營商之一。目前，名流會服務和經營各類會所50家，業務涵蓋華北、華東、華中和華南近20個城市，會員數量已逾萬人。每家會所的設計是以圈層審美和溝通方式為理念、依據不同的特點而度身定做的。
名流會旗下掌管的四大品牌從高至低依次是尊爵會、百富會、名仕會、城市精英會。尊爵會是高貴豪華且服務功能豐富的私人頂級會所品牌；百富會是專業商務社交平臺，適合財智精英的純會員俱樂部；而名仕會是擁有康體設施齊備、規模龐大，適合城市高收入群體的純會員制俱樂部。城市精英會的康體設施豐富，時尚動感，是適合城市中等收入群體的大眾化健身俱樂部。如上海白金瀚宮國際俱樂部、北京樂成國際俱樂部都屬于尊爵會，而觀湖國際俱樂部屬于名仕會。
名流會的會員90%來自高端社區業主，以家庭方式來入會。名流會家庭會員卡包括兩個成人和一個16歲以下的兒童。在產品組合方面，名流會思考最多的是到底賣什么東西給人家。名流會設計的產品適合整個家庭成員，其口號是“必有一款適合你”，會所里必有一樣東西對家庭成員有吸引力。名流會功能區中50%是用來健身的，包括溫水泳池、室內球場、有養健身房、舞蹈教室、瑜伽教室等；30%~40%用于餐飲，此外還包括水療SPA、狩獵、游艇、紅酒雪茄、親子教育和兒童才藝室。除了具備綜合性，名流會還以專業性強、資信度高區別于普通健身會所。這也是世茂、萬科、金地、華潤等知名房地產商樂于與名流會合作的原因。
名流會與房地產商主要的合作模式是承包經營。房地產商在名流會運作前期給予包括能耗或者開業經營的補貼，之后由名流會自主經營、自負盈虧；名流會還采用管理酬金制模式，這類似于酒店和物業管理公司的模式，通常這種方式用于名流會在上海和北京以外的會所。當市場還不成熟的時候，采用這種合作方式，收取固定的管理酬金。(李穎)
研祥智能
以專業平衡非標準化
研祥智能早已默默融入了我們的生活。從街邊的自動取款機，到監控地鐵的自動停車系統，再到北京奧運會羽毛球場館空調風控制系統，許多功能強大的特種計算機都來自研祥智能。
一直以來，國內工控電腦大部分依靠進口，直到研祥智能的發力，這種局面才被扭轉。研祥智能借鑒甚至模仿國外IT巨頭的商業模式起家，但青出于藍而勝于藍，它在很多關鍵領域成功超越國外IT巨頭。從1993年創立以來，經過16年打拼，研祥智能不僅打出了一個漂亮的本土保衛戰，市場份額達到國內第一，還時常擊敗西門子、通用、三菱重工等強勁的外資對手，拿到海外訂單，全球市場份額占到第五，研發力量達到亞洲第一。
在打響自主品牌之前，研祥也是做代理起家，之后研祥伺機推出自主品牌，委托臺灣廠商設計和代工生產。隨后，由于看到當時國家政策轉向，大力扶持本土工控機企業，研祥智能率先在國內同行中開始自主研發設計，建起生產基地和研發基地。
研祥智能一方面以專業平衡非標準化。工控機產品屬于非標準化產品，面對行業內各種難題，研祥智能的策略是：將產品功能盡可能拆分為小模塊，便于根據不同客戶需求，迅速地組裝出不同的產品，在個性化需求和研發制造速度之間，尋找到平衡點。研祥智能將客戶分為銀行、交通、醫療、彩票、零售、制造業、電力、通信等 8大重點行業，根據行業特征進行產品專業化和服務專業化，建立覆蓋全國的直銷和服務網點，從而達到最大限度降低成本和提高服務效率的目的。
另一方面采取“反攻出海”策略，面對市場慢速的擴容，研祥智能未來發展戰略是，一方面進行縱向一體化，向行業的上下游擴展業務；另一方面，研祥智能正在遵循一般隱形冠軍的戰略選擇：不走橫向多元化路線，而是選擇進入國際市場，在一個狹窄的領域內，爭取做到全球領先。(蔡冬娥)
思科WebEx
讓網絡“贏”銷變為現實
過去20多年，思科幾乎成為了“互聯網、網絡應用、生產力”的同義詞，思科公司在其進入的每一個領域都成為市場的領導者。思科目前擁有全球最大的互聯網商務站點，其全球業務90%以上的交易是在網上完成的。為了幫助那些營銷預算不多的企業可找到更多的客戶線索，思科推出了WebEx Event Center。
企業的傳統銷售推介有兩種形式：一種是直接去客戶那里推介產品，采用這種銷售方式，銷售成本也相應會高；另一種是放在超市里，由顧客自主選購，然而廠家與消費者之間沒有互動。雖然互聯網銷售模式興起，阿里巴巴等電子商務網站上有簡單的應用，但是它不能做產品的互動展示。
WebEx幫助企業實現了跨地區協同合作，其在線市場營銷活動非常靈活，不受地域限制，與會者無須出差即可低成本參加，同一場活動可以容納分布在全國甚至全球各地的客戶和潛在客戶同時在線參加。同時，它提供的一條龍活動管理功能和后續跟蹤功能也十分強大，它的自動評分和追蹤功能能夠幫助企業迅速篩選高質量的潛在銷售線索，讓企業立即跟進。
“WebEx解決方案作為互聯網溝通應用平臺，改變了企業的銷售模式，讓廠商無須做物理移動即可通過網絡與客戶進行視頻、音頻等互動溝通，實現了低成本、高效益。我們很高興新浪網房產頻道也采用了這一先進的模式。”思科公司中國首席技術官梁永健說。
未來，音頻和網絡會議在中國市場的增長潛力十分巨大。預計2013年，中國音頻和網絡會議服務市場的總值將達到1.741億美元，年均復合增長率為22.5%，而思科將在這個市場上獨占鰲頭。(李穎)
至德訊通
手機科技顛覆終端管理
對于快速消費品、家電、家居、IT等擁有眾多終端的企業來說，特別是在數字化時代，終端數據如同企業經營的晴雨表，具有極其重要的意義。“鋪貨－巡店－報表－發貨”，自從消費品企業開始建立銷售、服務終端后，上百年來，這一傳統的銷售循環鏈條從來沒有發生過本質的變化，除了直銷、郵購和網上購物外，這至今仍是消費品銷售的主流模式。
盡管中國經濟已開始復蘇，但諸多企業的資金短缺、銷售不暢等壓力仍然沒有得到紓解，而對于擁有眾多銷售店面和連鎖網點，靠促銷、地面推廣獲得增長的消費品企業來說更是如此。對于消費品行業而言，終端的經營管理成本占據了相當大的比重，但簡單地裁減終端數量、減少促銷支出、裁撤人員又必然導致銷售業績下滑。那么除了裁員之外，企業還能做些什么？
2008年中國消費品行業的廣告投入為3000億元，而終端投入的費用則是廣告費的三倍，企業依照傳統的模式在零售終端安排促銷員、巡店員等，從發送傳真到通過電話匯總數據，從格式化手機短信到通過PDA 手機上網進行數據處理，各種通信、補貼費用每年高達上百億元。
經濟衰退導致中國企業非常謹慎，企業管理者更加關注終端的經營效率，想盡辦法減少終端占壓的資金，提高終端每一分錢的投入回報效率。如果有一種工具能將商業網點時時刻刻產生的產品銷售、庫存、競品、人員、成本、生動化狀況等終端業務數據完整、精確地采集匯總、分析，無疑會大大提高企業對市場變化的反應能力。
隨著通信技術的飛速發展，在渠道的鏈條中，第三方服務商扮演了越來越重要的角色，由于他們的參與，終端運營的“進化”速度明顯加快，一系列基于手機等通信工具的創新應用，將這一模式所依賴的關鍵數據即時、精確地送達企業決策人手中，引發了渠道變革。
作為國內首家專注于“企業終端資源運營”的專業服務商，至德訊通擁有國家專利的企業終端業務數據快速采集服務。企業只要將其自主研發的萬數通手機卡配發給終端人員，就可以通過終端人員的任何一部手機，對成千上萬個終端的銷售、庫存、成本、人員等進行即時管理、控制。根據其客戶的回饋，由于使用萬數通提高了終端的運營效率，企業在人員管理、物流配送、清理庫存、節省流動資金等方面節省的費用，大約占終端費用的20%，對于利潤率不高的消費品行業來說，這是一個令人心動的數字。
至德訊通的“即時終端管理”將徹底改變消費品企業的經營業態，其革命性體現在兩個方面：
其一，“官僚管理”時代即將終結，“直接管理”時代即將到來。所謂的“官僚”數據，就是企業通過“官僚”層級，層層上報的數據，無論是善意的還是惡意的，“官僚”數據都無法反映終端經營的實際情況，也不能成為企業經營決策的依據。而直接數據客觀、真實，不會受到人為的扭曲，企業決策者可以依據直接數據快速做出決策。
其次，“抽樣管理”時代即將過去，“全覆蓋管理”時代即將到來。以往，獲得全覆蓋數據的成本過于高昂，企業決策者不得不以存在明顯誤差的抽樣數據為基礎做出決策。如今，萬數通大幅度降低了獲得全覆蓋數據的成本，使得企業經營者可以以極低的成本獲得全覆蓋數據，并依此實現精確的全覆蓋管理。
向實時數據看齊的做法是減少經營決策“滯后”的唯一辦法，企業管理者正從每星期或每個小時收集數據轉向每分鐘收集數據，這樣就能以幾近實時的事件為基礎做出商務決策。至德訊通的萬數通服務所代表的“即時終端管理”，正在經濟危機中悄然給企業帶來了“即時”變革。 (謝文心)
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