人們習(xí)慣了用“金字塔”

　　解讀歐萊雅的戰(zhàn)略，

　　卻忽視了

　　其背后的螞蟻雄兵戰(zhàn)術(shù)。

　　■文/本刊記者謝文心 發(fā)自廣州

　　地球人都知道，歐萊雅有個金字塔戰(zhàn)略，但除了這個，它還有哪些秘密武器？

　　當(dāng)走近歐萊雅的時候，我們發(fā)現(xiàn)這個極具文化氛圍的跨國公司與其他外企有著截然不同的基因。比如，它在百年的時間里只有5任CEO，平均每位員工在公司的時間在15年以上，在很長時間里它都在上海一個不起眼的樓里辦公。歐萊雅看起來像一個有年頭的類家族企業(yè)，不過在最時尚、競爭最激烈的化妝品行業(yè)里，它是讓宿敵寢食難安的鋒利之刃。它的中國區(qū)總裁蓋保羅喜歡一大堆瓶瓶罐罐簇中會客，這個頭發(fā)稀疏的中年意大利人有著一副溫和儒雅的面孔，但在更多的時候，他像一個持劍的紳士，看準(zhǔn)目標(biāo)，一擊而中。

　　人們習(xí)慣了用“金字塔”來解讀歐萊雅的戰(zhàn)略，卻忽視了背后的螞蟻雄兵戰(zhàn)術(shù)。在看似毫不關(guān)聯(lián)的品牌群組中，并不是所有的品牌都是強壯的兵蟻，可協(xié)同作戰(zhàn)往往銳不可當(dāng)。在歐萊雅的體系里，每個品牌都賦予不同的使命與攻防戰(zhàn)術(shù)。在不斷玩轉(zhuǎn)品牌魔方的過程中，歐萊雅掌握了平衡的竅門。進(jìn)攻是最好的防守，可如果每個品牌都賦予了攻擊的角色，那么整個品牌方陣將會變得脆弱而危險，因此，一個無可匹敵的作戰(zhàn)方陣一定懂得如何后退。在歐萊雅的戰(zhàn)略布局里，每一個品牌的進(jìn)與退都是整體行為，無論是小護(hù)士、羽西，還是巴黎歐萊雅，每一次的攻與守、進(jìn)與退都與戰(zhàn)略有關(guān)。站在戰(zhàn)略的高度審視它，就會發(fā)現(xiàn)歐萊雅每走一步都是謹(jǐn)慎而具有深意的。

　　以退為進(jìn)

　　在復(fù)雜的中國市場，歐萊雅并購小護(hù)士的舉動被各種聲音解讀著。在公眾的潛意識里，跨國公司收購中國品牌似乎關(guān)乎民族情結(jié)。這讓蓋保羅困惑了好長一段時間，在他看來，收購小護(hù)士是一個拼圖游戲，小護(hù)士恰好是蓋保羅想要拿到的那塊。在接下來的幾年里，他通過行動證明他沒有“小護(hù)士”消失，反而更好了—小護(hù)士不僅實現(xiàn)了兩位數(shù)的同比增長，借由它的渠道，卡尼爾順利挺進(jìn)中國市場。更懂中國的歐萊雅摸索出了一條開拓二、三線市場的模式，現(xiàn)在，每當(dāng)接受記者關(guān)于“小護(hù)士”下落的質(zhì)詢，蓋保羅都總能輕松應(yīng)對。

　　蓋保羅曾在2001年與前任CEO歐文打過一次賭：5年內(nèi)中國業(yè)績翻番，蓋保羅就會得到一輛法拉利的獎勵。2006年，蓋保羅如愿以償?shù)啬玫搅诵膼鄣姆ɡ�利。這個時期，正是所謂的小護(hù)士“雪藏”時期。在歐萊雅的金字塔版圖里，小護(hù)士的得與失似乎對歐萊雅的大局并沒有影響。可從戰(zhàn)略意義上看，小護(hù)士不僅是一個練兵場，而是歐萊雅渠道下沉的一次戰(zhàn)略卡位，其最終目的是讓卡尼爾成功進(jìn)入到二、三線城市市場。2003年，歐萊雅集團(tuán)收購小護(hù)士，同時也一并獲得了其在二、三線城市的近28萬個銷售終端，此后3年，借力于小護(hù)士的渠道優(yōu)勢和品牌影響力，卡尼爾快速成長。

　　蓋保羅將卡尼爾定位為大眾化妝品品牌，但實際上，無論從品牌認(rèn)知還是在價格策略上，卡尼爾給人的感覺并不“大眾”。最開始，卡尼爾是一個專柜品牌，其設(shè)立的“卡尼爾研究中心”讓其科技感十足，并在消費者心目中形成既定的品牌印象。借小護(hù)士渠道進(jìn)入大眾化的超市渠道后，卡尼爾并沒有大幅度調(diào)低價格，以至于在許多市場被價格區(qū)間集中在20~60元的同級對手妮維雅所超越。另一方面由于資源投放的不均衡，在一些三、四線市場，卡尼爾產(chǎn)品線只有三四十種，這對終端的銷售產(chǎn)生了一定影響。好在，劉亦菲版本的電視廣告播放頻次大大提高，促銷力度也有所加強，這對卡尼爾的整體銷量起到了相當(dāng)大的提升作用。

　　除了小護(hù)士外，另一個并購來的品牌羽西也備受媒體關(guān)注。這個以創(chuàng)辦人靳羽西而命名的化妝品品牌，是市場為數(shù)不多的具有濃郁中國風(fēng)情的中高端化妝品品牌之一，然而由于各種因素，羽西一直在市場上表現(xiàn)平平。很自然，人們將又用懷疑的眼光對準(zhǔn)了蓋保羅。其實，作為運作了幾十年的成熟品牌，羽西的品牌開始老化，在許多年輕女士心目中漸漸失去了吸引力。年輕化、高端化、國際化成為蓋保羅改造羽西的三個關(guān)鍵詞，在他的努力下，不論在形象代言人、產(chǎn)品配方還是品牌包裝上，羽西都有了全新變化。因此，當(dāng)媒體記者質(zhì)疑時，蓋保羅干脆閉口不言，拿出最新的羽西產(chǎn)品來作為回答。

　　以攻為守

　　長期以來，讓蓋保羅略感遺憾的是，在他身后的瓶瓶罐罐中少了一樣?xùn)|西：洗發(fā)水。雖然他一股腦地將在歐美暢銷的化妝品品牌引進(jìn)中國，但對有著250億元的容量、毛利率高達(dá)50%～70%的洗發(fā)水市場似乎一直沒有什么動靜。蓋保羅說為了上洗發(fā)水花了整整五年的時間，最大的原因可能是對手在該領(lǐng)域的實力太過強大，而城鄉(xiāng)二元市場結(jié)構(gòu)讓原本競爭激烈的市場更加復(fù)雜。中國洗發(fā)水市場向來寶潔的天下，旗下飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣、伊卡璐等五個洗發(fā)水品牌占據(jù)了半壁江山，聯(lián)合利華、絲寶、霸王多次發(fā)起沖擊，都無法撼動其霸主地位。農(nóng)村市場則是另一片天地，以拉芳為首的品牌通過強大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)牢牢控制了這個市場。因此，歐萊雅與其貿(mào)然正面迎敵，不如避開鋒芒，在自己的優(yōu)勢市場建立廣泛的影響力之后，再向?qū)κ值闹鲬?zhàn)場發(fā)起猛烈攻擊。

　　在過去的十年里，歐萊雅集團(tuán)歷經(jīng)了多次變革和努力，將銷售額翻了3倍，占據(jù)全球化妝品市場的12%。去年6月至今年6月，新興國家巴西、俄羅斯、墨西哥、印度和中國的營收增長了17%，基于此，集團(tuán)計劃將50%的營收目標(biāo)投向新興國家，其中，洗發(fā)水賦予了重要的使命，對蓋保羅來說，洗發(fā)水能完善歐萊雅在中國的產(chǎn)品矩陣，驅(qū)動傳統(tǒng)市場繼續(xù)成長、重塑市場規(guī)則。然而，在歐萊雅旗下的十多個品牌中，該賦予哪個品牌這樣的使命，推出何種牌子的洗發(fā)水。這可是一個撓頭的問題。

　　作為大流通產(chǎn)品，洗發(fā)水與護(hù)膚品的營銷模式截然不同。過去，歐萊雅旗下的大多數(shù)品牌都在柜臺銷售，無論是蘭蔻、巴黎歐萊雅、羽西、薇姿，還是美寶蓮，無一不是如此。推洗發(fā)水、走大流通路線會不會對原有的專柜渠道產(chǎn)生沖擊？而較早進(jìn)入超市小護(hù)士、卡尼爾，雖然是流通渠道的沖鋒兵，可消費者早已接受了它們是護(hù)膚品的事實，未必會習(xí)慣它們的洗發(fā)水形象。

　　沒有經(jīng)驗可循，只有借用歐萊雅在全球其他市場上的經(jīng)驗。在國外，洗發(fā)水多是用巴黎歐萊雅品牌的名義來進(jìn)行銷售的：一來，歐萊雅處在金字塔的居中位置，恰好符合為普通消費者提供高價值產(chǎn)品的定位；二來巴黎歐萊雅在全球?qū)�業(yè)美發(fā)市場上有著廣泛的知名度與影響力。如今，寶潔、聯(lián)合利華旗下的洗發(fā)水日漸平民化，促銷力度不斷加大，歐萊雅只有走專業(yè)、中高檔路線才能順利突圍，巴黎歐萊雅能夠肩負(fù)這一使命。

　　美國消費者認(rèn)知心理學(xué)專家羅慰年認(rèn)為，歐萊雅進(jìn)軍洗發(fā)水市場，表面上看是一個豐富產(chǎn)品線的企業(yè)個體行為，實際是他們對中國的市場認(rèn)知、產(chǎn)品認(rèn)知以及消費心理認(rèn)知不斷調(diào)整的結(jié)果。但對于歐萊雅來說，最大的挑戰(zhàn)不在于消費者的認(rèn)知，而在于團(tuán)隊的跨越。當(dāng)年并購小護(hù)士之后，由于對大眾渠道操作沒有多少經(jīng)驗，它不得不放慢步子“摸著石頭過河”。現(xiàn)在，巴黎歐萊雅推出洗發(fā)水也面臨著同樣的問題。十多年來，巴黎歐萊雅在中國成功地將自己打造成一個專柜品牌，主營護(hù)膚、彩妝產(chǎn)品，已經(jīng)形成了一個套路和模式，現(xiàn)在要進(jìn)入大流通渠道，對巴黎歐萊雅中國團(tuán)隊來說，不僅要徹底改變思維模式，而且要承受更大的市場壓力。

　　隨著歐萊雅洗發(fā)水在國內(nèi)一、二線市場鋪開，各大品牌洗發(fā)水有針對性地發(fā)起了大規(guī)模的促銷活動，而它在美發(fā)沙龍的老對手威娜、施華蔻早已走進(jìn)超市渠道，進(jìn)行了一番排兵布局，一時之間洗發(fā)水大戰(zhàn)硝煙四起。巴黎歐萊雅雖然打的是價值戰(zhàn)，但在這種情勢下，其團(tuán)隊遭遇到的市場壓力是巨大的。上海家化董事長葛文耀認(rèn)為這種壓力能夠壓垮一個品牌，“如果團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的悟性一般，了解中國市場就需要更多時間，頻繁換人很容易導(dǎo)致犯錯誤，甚至犧牲整個品牌。歐萊雅當(dāng)年收購小護(hù)士時，我曾經(jīng)提醒過他們亞太區(qū)管市場的副總裁，直言不諱地告訴他推出卡尼爾小護(hù)士就是犯錯誤。”

　　攻防平衡術(shù)

　　多品牌戰(zhàn)略是化妝品企業(yè)的一個常見策略，每個品牌賦予不同的任務(wù)，各自搶占屬于自己的細(xì)分市場，井水不犯河水。這固然是一個理想狀態(tài)，可如何避免品牌之間的消耗戰(zhàn)。清晰的定位是首當(dāng)其沖要解決的問題，但這樣還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，當(dāng)品牌數(shù)越來越多，彼此之間的代理商、分銷商、終端、消費者總會有所交叉重疊，一旦這種態(tài)勢擴大，將對企業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。最簡單的方法是通過資源的投放來平衡，一些品牌必然會弱化，甚至雪藏，而另一些則必然會得到強化。這是一種平衡的藝術(shù)，十指有長短，資源自然會傾向于表現(xiàn)最好的幾個品牌。

　　在歐萊雅的金字塔里，小護(hù)士與卡尼爾定位相近、渠道相同、資源共享，如果兩駕馬車齊頭并進(jìn)，摩擦、沖撞甚至消耗不可避免。小護(hù)士雖然在并購之初擁有極高的知名度，但由于針對人群過于年輕，價格相對便宜，致使毛利潤并不高，而卡尼爾是歐萊雅在全球市場上的一個重要戰(zhàn)略支撐，有著成熟的產(chǎn)品和廣泛的美譽度。兩相權(quán)衡之下，歐萊雅選擇了卡尼爾這個國際品牌作為大眾渠道市場的排頭兵，即便如此，卡尼爾大舉拓展中國市場，也是幾年之后的事。 “歐萊雅從不輕易推新產(chǎn)品”，歐萊雅中國區(qū)副總裁蘭珍珍認(rèn)為，正是這種謹(jǐn)慎讓歐萊雅在中國市場上走得很穩(wěn)。金字塔戰(zhàn)略形象地勾勒了歐萊雅的多品牌格局，只有形成良好的布局，才能讓品牌互為支撐、彼此扶持。如今，歐萊雅集團(tuán)在全球擁有26個知名品牌，在中國內(nèi)地則達(dá)到17個。之所以它能成功管理這么多的品牌，在于每個品牌有著極為鮮明的特性，滿足不同層次消費者的需求，而對于定位相近甚至相沖突的品牌，它亦能做出果斷、藝術(shù)地處理。

　　在市場運營上，每個品牌是一個單獨的業(yè)務(wù)單元，有著各自的營銷團(tuán)隊，在廣告、渠道、促銷及定價策略上，各品牌總經(jīng)理擁有相當(dāng)大的自主權(quán)。這種組織模式能快速應(yīng)對激烈的市場競爭，而且加強了內(nèi)部的競爭。但如果遇到重大的戰(zhàn)略調(diào)整，每個品牌總經(jīng)理不得不顧全大局，為其讓路。歐萊雅在金融危機下逆勢而上，在很大程度上歸功于其牢固的品牌架構(gòu)，哪怕是一個品牌在市場上表現(xiàn)不佳，也無法遏制整體增長勢頭。

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