作為大眾品牌的小護士、

　　卡尼爾等既是歐萊雅

　　中國內地的銷售主力，

　　更是渠道“下沉”，

　　拓展中國二、三線市場，

　　做大“塔基”，

　　實現歐萊雅再增長、

　　再發展的關鍵。

　　■文／本刊記者葉文東  發自廣州

　　先讓時光回溯到1997年—牛年某日，在廣州白天鵝賓館，某國際化妝品集團中國區總裁兼董事總經理、意大利人蓋保羅和集團前任總裁歐文中以及中國團隊成員，聚集在一起為公司想中文名字。最終，他們想出來的名字叫做歐萊雅，意即“來自歐洲的優雅”。當又一個牛年到來，歐萊雅不僅建立了高檔化妝品部、大眾化妝品部、專業美發品部和活性健康化妝品部等四大業務部門，而且這個名字在中國已經家喻戶曉，無論你是男是女，是來自大城市還是內陸農村，總能找到幾款合適自己的歐萊雅產品。

　　在西北的一個小縣城，20歲的姑娘劉麗麗平時到附近的超市購買日常用品時，總習慣選一款“小護士”維他營養洗面奶。和其他品牌相比，劉麗麗覺得“小護士”實惠、好用。

　　今年3月3日，歐萊雅公布2008年中國內地市場業績報告，公司連續第八年在中國實現兩位數增長。在這張漂亮的成績單上，讓蓋保羅尤為高興是“小護士”。他得意地說，“在并購小護士后，我們經歷了非常困難的時期，包括市場積壓等問題，不過，2008年小護士在中國實現了兩位數的增長，在二、三線城市銷售非常成功。”

　　最初進入中國時，歐萊雅一直堅持在化妝品中高端市場樹立自己的品牌，由于難以找到進入中國大眾市場的切入點，大眾化妝品的銷售網絡一直沒有完整地建立起來。隨著中國一線市場容量日漸飽和，二、三線市場以及農村市場成為了另一塊福地。為了試水，2001年，歐萊雅將中低端品牌卡尼爾被引入中國，但發展情況不盡如人意。2003年底，歐萊雅收購了當時國內領先的大眾化妝品品牌小護士，從而掌控了它在二、三線城市的近28萬個銷售終端，不僅彌補了當時金字塔塔基的空白，也為歐萊雅拓展大型商場、百貨和各類專業賣場之外的銷售渠道提供了無限的空間。 　　到2006年初，在摸清楚中國復雜的分銷渠道之后，歐萊雅宣布要大步實施“新農村戰略”，突進二、三線及廣大的農村市場，小護士身先士卒地成為了攻克該市場的中堅。此番攻堅雖并未如想象中那樣順利，但卡尼爾卻借助其渠道大放光芒，開始進入更多城市的更多超市，取代小護士而成為歐萊雅的超市專柜主打產品，與此同時，小護士的定位被進一步調低。卡尼爾、小護士，再加上擁有兩萬多個銷售網點的美寶蓮，歐萊雅集團順利完成了對中低端市場的完整產品布局。正是這些中低端產品，給歐萊雅帶來了新興市場銷售的突飛猛進，推動其在中國迅猛增長。

　　就目前來看，大眾化妝品部的產品占了歐萊雅在國內五成以上的銷售額。盡管十分看好農村市場的消費潛力，但在渠道“下沉”的過程中，歐萊雅仍采取了小心謹慎的姿態，大多數時候扮演著“觀察者”的角色。如果歐萊雅順應市場發展之勢，繼續向二、三線市場拓展，勢必要在渠道上“下沉”，這將意味著它的經銷商體系將發生改變，它該如何解決這一問題？哪些品牌將承擔攻克二、三線市場以及農村市場的重任？在“新大陸”市場進行品牌營銷時，歐萊雅應如何處理品牌、價格、促銷之間的關系？為此，《新營銷》記者采訪了中國日化行業資深觀察家吳志剛和黃志東。

　　“下沉”的渠道

　　《新營銷》：您如何看待歐萊雅集團在中國部分品牌和渠道的下沉？

　　吳志剛：自2006年以來，歐萊雅集團在中國的品牌拓展與渠道下沉計劃越演愈烈，顯然，歐萊雅已然洞察中國消費品市場存在的巨大轉變，并意圖在這一進程中獲得巨大商機。

　　一方面，中國居民的消費升級為歐萊雅的市場拓展創造了條件。通過30年中國經濟的快速發展，中國居民的消費熱情被極大釋放開來，展開了一場空前的消費升級運動，其中包括消費品的結構升級，以及消費檔次的升級。這股潮流給歐萊雅創造了巨大機遇。另一方面，中國城市化進程為歐萊雅的市場拓展提供了平臺。通過城鎮化建設，中國已經將近有一半人口成為城市人，將商場、超市開到縣城甚至鄉鎮，使品牌消費觀念進入大眾家庭。目前，中國市場越來越趨于一體化，以歐萊雅為代表的國際品牌也必將伴隨中國城市化進程走入更多二、三級城市，走入更多鄉鎮集市。

　　《新營銷》：目前歐萊雅開始用原本一、二線市場的小護士和卡尼爾品牌來測試三、四線市場，您如何評價這一策略？

　　黃志東：據統計，2009年，中國日化行業的市場可達到2000億元人民幣，一線市場基本飽和，很難有突破和增長，而二、三級市場正在迅速崛起。一線市場的過度競爭導致他們必須將眼光放到中國更為廣闊的農村市場。未來5年，中國二線市場的化妝品銷售將達到目前一線市場的總量；未來10年，中國三線市場的化妝品銷售將達到目前一線市場的總量。因此，歐萊雅與寶潔、資生堂、強生等跨國日化企業紛紛通過“渠道下走、產品下走、廣告下走”來搶食二、三級市場。

　　卡尼爾被定位為攻克中國二、三線市場的品牌，小護士被定位為攻克中國三、四線市場的品牌，這是歐萊雅“立體化、最大化”渠道策略的表現。作為大眾品牌的小護士、卡尼爾等既是歐萊雅中國內地的銷售主力，更是渠道“下沉”，拓展中國二、三線市場，做大“塔基”，實現歐萊雅再增長、再發展的關鍵。因此，歐萊雅加大對小護士、卡尼爾等大眾品牌的投資力度是自然而然的事情。

　　《新營銷》：在大眾化妝品領域中，歐萊雅“下沉”的戰略有哪些特色？

　　吳志剛：在大眾化妝品領域中，歐萊雅中國如今擁有巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾、小護士等四個品牌，盡管它們在整個品牌金字塔中數量不多，但卻是維系歐萊雅未來成長的關鍵所在。畢竟與高端化妝品市場相比，大眾化妝品市場將是一個無法測量深度的海洋。正因為如此，歐萊雅在大眾化妝品領域一直抱有巨大企圖，希望通過品牌并購在較短的時間內跨越渠道與市場的鴻溝，實現市場的跨越發展。從歐萊雅當年巨資收購小護士品牌就可以窺見其戰略指向。不過，歐萊雅在大眾化妝品領域的拓展并非一帆風順。自收購以后，小護士由于忽視渠道利益，導致了經銷商的不滿，其銷售額因此一度滯漲�？梢哉f小護士所遭受的挑戰給歐萊雅上了寶貴的一課。至此之后，歐萊雅更加清晰了自身的優勢與弱勢，開始了更加穩健務實的渠道與品類拓展之路。

　　從歐萊雅在大眾化妝品領域的拓展看，其下沉的戰略非常清晰：首先，從一開始就采取“自上而下，打高帶低”的品牌拓展路徑，充分利用歐萊雅的品牌溢價形成居高臨下之勢，不在缺乏品牌號召力的領域過多糾纏，只專注于具有巨大市場潛力能夠快速成長的新興市場。這樣可以最大限度發揮歐萊雅的品牌優勢，贏得時尚消費者的青睞。其次，圍繞歐萊雅的核心優勢品類穩步拓展，漸次推進。從彩妝、保養品到染發產品、個人護膚品、個人清潔產品、洗護發產品，最終進入個人護理品類的核心市場與寶潔直接交鋒。這一戰略路徑非常清晰，等其他競爭對手開始反應時，歐萊雅已經羽翼豐滿，形成氣候。

　　先鋒產品

　　《新營銷》：目前歐萊雅在國內運作有17個品牌，您認為哪些品牌將承擔攻克二、三級市場重任？

　　吳志剛：在歐萊雅市場下沉的拓展過程中，有三類產品可充當先鋒角色。

　　一是染發產品，這是歐萊雅的發家王牌產品，非常富有時尚感，歐萊雅將這一產品選擇為渠道拓展中的第一個試水產品具有深意。進入中國伊始，歐萊雅就開始在各類商超推廣分銷染發產品，通過廣泛的分銷與推廣，歐萊雅染發產品目前已經牢牢占據市場領導位置。通過染發產品，歐萊雅對大眾渠道更加熟悉，也使更多消費者接觸并認可到歐萊雅品質，為大舉開拓市場掃清了路障。

　　二是男士產品。歐萊雅進入中國后一直尋求大眾市場突破的機會，中國男士產品近年來的快速成長為這一突破提供了機會。2006年，在碧歐泉男士產品獲得巨大成功的前提下，歐萊雅快速推出巴黎歐萊雅品牌男士系列，利用巴黎歐萊雅品牌的巨大影響力，讓產品價位一步到位，配合吳彥祖的廣告代言，成功創造了一個嶄新的“價值品牌”。產品一經推出立即引起渠道裂變，眾多品牌紛紛推出男士產品。通過近三年的努力，巴黎歐萊雅的男士產品成功建立了領導者形象。

　　三是洗發水。洗發水是中國化妝品領域滲透率最高、市場容量最大但也是壁壘最高的品類，同時也是寶潔公司傳統的勢力范圍，不容他人染指。但從2009年開始，歐萊雅開始在屈臣氏與部分大型商超推出洗護發產品，采用更高的產品定價來樹立高端洗護發的品類定位。通過差異化的競爭，歐萊雅的目標直指化妝品領域的王者寶座。

　　黃志東：2008年，歐萊雅在中國內地實現了69.52億元銷售，而大眾化妝品部的產品銷售額占了五成以上，因此諸如小護士、卡尼爾、美寶蓮紐約、巴黎歐萊雅等大眾化妝品品牌對歐萊雅在中國市場的表現至關重要，只有這些品牌渠道的“下沉”，才能夠進一步挖掘市場潛能。中國二、三級市場日化產品主要為大眾化妝品，如洗護發產品、沐浴產品及普通膏霜等個人護理產品，產品需要“價廉物美”。因此，歐萊雅在中國“下鄉”承擔攻克二、三級市場重任必將落在“小護士、卡尼爾、巴黎歐萊雅、美寶蓮紐約”這幾個品牌，如同寶潔“下鄉”選擇“飄柔”一樣。特別是小護士，有非常好的鄉村群眾基礎，所以，“小護士”品牌正是歐萊雅出擊低端市場的主力軍。

　　應對挑戰

　　《新營銷》：歐萊雅在中國已經連續多年實現了兩位數的增長，從發力二、三線城市以及農村市場的角度而言，它該如何保持這種增長速度？

　　黃志東：中國乃至世界化妝品逆勢飄揚，出現“口紅效應”，主要是來自“價廉物美”的大眾化妝品的逆勢消費增長。要在中國實現連續增長，歐萊雅必須渠道“下沉”，做大“塔基”。具體就是：小護士重點做強做大中國三、四線市場防曬與護膚品；卡尼爾重點加強發展中國二、三線市場防曬與護膚品；巴黎歐萊雅在確保目前在大中城市市場地位的同時，重點拓展中國二、三線市場洗護發產品，它的市場份額目前是中國化妝品最大份的；美寶蓮紐約重點拓展中國二、三線市場大眾彩妝產品。

　　《新營銷》：歐萊雅渠道下沉，意味著經銷商體系發生改變，它該如何應對？

　　黃志東：文化多元化、價格多元化、品牌多元化、渠道多元化，這四大多元化策略，使得歐萊雅構筑起一個自上而下的品牌金字塔，但同時帶給歐萊雅最大的困惑就是經銷商與渠道的管理，這也是歐萊雅“下鄉”小心謹慎的根本原因。通過多年努力，歐萊雅才采用“一級代理商＋分銷資源計劃管理系統(DRP)”策略破局。但是，如果歐萊雅渠道下沉，歐萊雅將直面“大流通”的市場操作，最大的挑戰就是經銷商體系發生改變。盡管農村市場的消費潛力大，但是二三線市場的分銷體系滲透力低，需要更多的代理商加盟進來，同時，高度分散的零售商會增加歐萊雅的分銷成本、管理成本，這些對跨國公司的歐萊雅而言是一個非常大的挑戰。

　　為了解決這個難題，渠道“下沉”后的歐萊雅中國，必須與全國經銷商一起形成戰略合作伙伴，即形成以銷售與庫存綜合控制管理為核心的采購、庫存、銷售、促銷管理、財務以及企業決策分析功能于一體的高度分銷資源計劃管理系統，確�！拔锪黧w系、分銷體系、信息體系”順暢、準確。

　　《新營銷》：歐萊雅在二、三級市場如何處理品牌、價格、促銷之間的關系？

　　黃志東：歐萊雅在中國二、三級城市進行品牌營銷時，首先要注意品牌內部“競爭”，如小護士與卡尼爾，其品牌定位、產品系列、價格定價、促銷推廣都比較接近，容易發生“自殺”行為。因此，需要處理好它們之間的關系，讓它們“錯位”發展：卡尼爾定價在20元人民幣以上至數十元不等，以城市為目標市場，以收入不高的年輕女性為目標消費群體；小護士定價更低，最低的低于10元人民幣，最高的不超過20元，由代理商向二、三級市場和農村市場進行銷售；而“巴黎歐萊雅”洗護產品與“美寶蓮”彩妝中低端產品，主要是與寶潔、聯合利華及中國本土品牌進行競爭。特別是作為2009年8月“姍姍”而來的巴黎歐萊雅大眾洗發水，必須與寶潔、聯合利華及中國本土品牌之間一決高低。

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