文|朱月寧         出處|《英才》雜志2009年第12期

　　2009年9月30日，哈佛商學(xué)院的講臺。青島啤酒股份有限公司營銷總裁嚴(yán)旭受邀登臺演講。

　　能成為第一個登上哈佛商學(xué)院講臺的中國女性企業(yè)家，是這個從12歲就開始在省隊(duì)學(xué)習(xí)游泳，后又學(xué)了四年體育管理的女孩從來沒有想過的事情。

　　站在講臺上，嚴(yán)旭為臺下哈佛商學(xué)院、肯尼迪學(xué)院及麻省理工的眾多師生學(xué)者講述了106歲的青島啤酒從中國一路沖殺到國際主流市場的曲折歷程。也正是因?yàn)榍嗥〉母鞣N不易，在更多時候，嚴(yán)旭已把個人的職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷與這個中國百年老牌融為了一體。

　　1998年，經(jīng)青島市政府、青島啤酒股份有限公司公開招聘，嚴(yán)旭成為中國國有企業(yè)第一批公開招聘的職業(yè)經(jīng)理人。“當(dāng)時青啤董事長和總裁分別飛到深圳來面試，對當(dāng)時青島啤酒的發(fā)展戰(zhàn)略，我們很輕松地達(dá)成了共識。”

　　大學(xué)畢業(yè)，嚴(yán)旭在珠江啤酒集團(tuán)用十年完成了個人職業(yè)素養(yǎng)與能力的積累，加入青啤后，又用11年帶領(lǐng)青啤營銷團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)了一個又一個高峰。

　　“年輕人要想挑戰(zhàn)極限，就要去做企業(yè)家。”直到今天，嚴(yán)旭依然對影響她至深的這本《艾柯卡自傳》記憶猶新，“我上大學(xué)那會很風(fēng)靡這本書，激勵年輕人去挑戰(zhàn)自我。”

　　抱著挑戰(zhàn)自我的激情，盡管對自己進(jìn)企業(yè)之后的職業(yè)生涯并無把握，剛剛畢業(yè)的嚴(yán)旭還是滿懷憧憬的成為了珠江啤酒集團(tuán)的一名普通的辦公室文員。

　　從端茶倒水、記錄筆記、帶人參觀，嚴(yán)旭從一點(diǎn)點(diǎn)不起眼的小事開始積累自己的職場能量。

　　第一次讓人刮目相看的能量“爆發(fā)”是做珠江啤酒的首屆運(yùn)動會。“當(dāng)時領(lǐng)導(dǎo)讓我做活動的秘書長，統(tǒng)籌整個活動。”

　　做運(yùn)動會的一個多月里，嚴(yán)旭干脆就住在了工廠里。雖然當(dāng)了八年的專業(yè)運(yùn)動員，但嚴(yán)旭并不懂得如何去運(yùn)作整個競賽，“所以拿到這個項(xiàng)目以后我找了很多的專業(yè)人士請教，然后不斷完善，邊學(xué)邊干。”那段時間，嚴(yán)旭腦子里面每天想的都是“怎么把所有的人，所有的資源都調(diào)動起來”。

　　調(diào)動資源，集合優(yōu)勢，是嚴(yán)旭自操辦這屆運(yùn)動會后打下的職業(yè)能力基礎(chǔ)。

　　當(dāng)時企業(yè)做運(yùn)動會的目的不僅是告訴員工要加強(qiáng)鍛煉，而且更重要的是作為展示企業(yè)形象的平臺，嚴(yán)旭給自己定下的目標(biāo)是要向省一級的運(yùn)動會規(guī)模看齊。為了制造影響力，嚴(yán)旭請來了包括中央電視臺在內(nèi)的20余家電視媒體前來實(shí)況轉(zhuǎn)播，當(dāng)時的國際游泳隊(duì)、籃球隊(duì)都前來出席參與，嚴(yán)旭將一屆企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)動會辦成了一場對外宣傳的經(jīng)典公關(guān)案例。

　　運(yùn)動會贏得了社會各界和企業(yè)的一致好評，當(dāng)時的國家體委主任李夢華也發(fā)來了賀信表示贊許。此后，嚴(yán)旭在企業(yè)里越做越順手，做一個項(xiàng)目就成一個，當(dāng)時領(lǐng)導(dǎo)對她的評語，“膽子大，運(yùn)氣好”。

　　“可是哪里會有一直那么好的運(yùn)氣呢？”認(rèn)真努力，用心對待，才是嚴(yán)旭在運(yùn)氣背后下的功夫。“每接一件事情我都認(rèn)真負(fù)責(zé)，做很多功課把它想透——有哪些機(jī)會，哪些障礙，風(fēng)險(xiǎn)怎么防范，怎么把它做的超出領(lǐng)導(dǎo)的想象，達(dá)到最大化的目的。”

　　通過自己不斷地思考和實(shí)踐的鍛煉，嚴(yán)旭的組織能力，協(xié)調(diào)能力，管理能力有口皆碑。

　　1996年開始，嚴(yán)旭被提拔為珠江啤酒的副總經(jīng)理，主管銷售。也正是這兩年，珠江啤酒在全國都是超過40%的業(yè)績增長。

　　在華南地區(qū)的啤酒市場里錘煉了十年的嚴(yán)旭渴望一個更大的空間，讓她可以繼續(xù)她的職業(yè)夢想。轉(zhuǎn)機(jī)也在此時出現(xiàn)。

　　1998年嚴(yán)旭被公開招聘到青島啤酒后，與青島啤酒達(dá)成共識的第一步，就是要共同努力讓青島啤酒的排名從全國第三位置上重回第一。

　　上任不到一個月，嚴(yán)旭就拿出了一份未來三到五年的戰(zhàn)略規(guī)劃，“未來華南市場的總?cè)萘渴嵌嗌伲�還有多大的空間，青島啤酒在其中所占的市場份額是多少，未來通過我們一系列的營銷策略，能夠搶占多少市場。”

　　憑著過去十年的職業(yè)積累，嚴(yán)旭對華南市場以及啤酒行業(yè)都有了自己深刻的理解和認(rèn)識，市場早已被她看穿。

　　“市場容量已經(jīng)在那里了，我的任務(wù)就是把別家的啤酒換成青島啤酒。”

　　但是對于啤酒這種快速消費(fèi)品來說，市場占有率的另一端直接牽動著產(chǎn)品的供應(yīng)量。“我不可能全部從青島運(yùn)過來，成本太高了”。

　　嚴(yán)旭初到青島啤酒，分管了華南片區(qū)六個省的生產(chǎn)和銷售。“才去沒幾個月，當(dāng)時的總經(jīng)理彭作義就跟我說，你說需要投哪里我就投哪里。”嚴(yán)旭至今對青島啤酒的這種信任與放手都心存感激，“沒有公司這種開放的心態(tài)，也不會有我的今天”。

　　青島啤酒敢于用人和大膽擴(kuò)張的發(fā)展策略，配合著嚴(yán)旭詳盡的市場分析，讓其在短短的兩年間，在新建了一間工廠的同時收購了七八間工廠，快速的收購為青島啤酒后來的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。

　　大刀破斧之后的2000年，青島啤酒又重新站回了全國第一的龍頭位置。

　　同時身為公司戰(zhàn)略的參與者與執(zhí)行者，嚴(yán)旭深刻理解并推動著兩者間的貫穿。

　　“戰(zhàn)略是從上到下的指導(dǎo)著公司經(jīng)營，可是經(jīng)營又由下至上的支撐并實(shí)現(xiàn)著公司的戰(zhàn)略。”作為管理者的嚴(yán)旭，必須同時具備這兩種能力。

　　在深刻理解公司全局戰(zhàn)略的同時，還要具備落地操作的能力，能夠把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目，在項(xiàng)目實(shí)施后還要能夠看到成果。“既是參與者又是執(zhí)行者的我，在抓執(zhí)行時就能很清晰地知道其中的對錯，很多時候戰(zhàn)略一旦確定后，過程就能夠決定績效的好壞，關(guān)鍵就要抓過程。”

　　青島啤酒從1999到2009年的十年擴(kuò)張歷程，體現(xiàn)在嚴(yán)旭的身上，就是拓展業(yè)務(wù)，制訂戰(zhàn)略，體系建設(shè)與管理的具體過程。

　　“1999到2002年，我們抓住一點(diǎn)現(xiàn)有資源拼命開源，確定了速度勝規(guī)模的經(jīng)營思想：短期見利見效，長期可持續(xù)發(fā)展，別人是駱駝，我們是兔子，只有拼命吃，拼命跑才能帶動公司發(fā)展。”

　　從2002年開始，嚴(yán)旭已經(jīng)成為主管華南區(qū)十個工廠的一把手，整個銷售體系全部需要重新梳理。于是，嚴(yán)旭帶領(lǐng)青島啤酒華南區(qū)開始了“第二次創(chuàng)業(yè)”，“我們重新開始做流程、人力資源體系、供應(yīng)鏈、信息化”。

　　2007年，青島啤酒進(jìn)行組織大變革，嚴(yán)旭升任青島啤酒的營銷總裁，“把青島的七個事業(yè)部，華南、北方、東南等等市場重新整合”。她帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)又進(jìn)一步開始建體系、建隊(duì)伍、建人才庫、建流程，部署新一輪的營銷戰(zhàn)略。

　　“戰(zhàn)略在指導(dǎo)運(yùn)營時，還會根據(jù)具體情況做調(diào)整，以便靈活支撐戰(zhàn)略。”作為承上啟下的關(guān)鍵人物，嚴(yán)旭在青島啤酒的運(yùn)營上發(fā)揮了很多創(chuàng)新。從2007年開始，嚴(yán)旭將青島啤酒和體育緊密的結(jié)合在了一起。無論是“我是冠軍”、“傾國傾城”，還是“炫舞激情NBA拉拉隊(duì)”，嚴(yán)旭一直都在努力整合更多的資源，聚集到這個越來越強(qiáng)大的平臺上。

　　“青島啤酒發(fā)展到今天，就是要把最優(yōu)秀的人聚集在一起。”

　　在青島啤酒大跨度的發(fā)展過程中，團(tuán)隊(duì)協(xié)同一致的配合關(guān)系顯得更為重要。“團(tuán)隊(duì)合作首先要達(dá)成共識，有了共同的目標(biāo)，大家才能齊心協(xié)力的去完成任務(wù)。”運(yùn)動員出身的嚴(yán)旭深切明白團(tuán)隊(duì)合作的重要與關(guān)鍵。

　　面對業(yè)績的壓力，共識也并不總是能夠達(dá)成的。

　　2003年華南區(qū)開始了國際化、規(guī)范化、體系化、標(biāo)準(zhǔn)化的第二次創(chuàng)業(yè)歷程，“我還想往前沖，可有些人不愿意了，覺得現(xiàn)狀就不錯了。”

　　嚴(yán)旭堅(jiān)持跑著，而異議者卻帶著40個經(jīng)銷商的隊(duì)伍，被競爭對手招致麾下。

　　“那段時間我壓力很大，外界的，公司的，董事會的，我也在不斷地反思自己。”一位老師“正常現(xiàn)象”的評價(jià)，點(diǎn)醒了困惑中的嚴(yán)旭，讓她看清了一條共識之外的退出機(jī)制。

　　“今年三季度的季報(bào)比去年同期增長79%，這在行業(yè)里都是沒有的。”嚴(yán)旭帶領(lǐng)著營銷團(tuán)隊(duì)再次在經(jīng)濟(jì)環(huán)境低迷的情況下，創(chuàng)造了經(jīng)營奇跡。

　　嚴(yán)旭希望通過青島啤酒為消費(fèi)者創(chuàng)造快樂，讓更多的團(tuán)隊(duì)成員能夠成功，讓更多的合作伙伴跟著青島啤酒能夠成長，“今后的競爭不是說一個點(diǎn)對一個點(diǎn)，而是整個價(jià)值鏈上的競爭，青島啤酒重視資源的合作，更重視彼此的共享。”

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