文|朱月寧/圖|松濤   出處|《英才》雜志2009年第8期

　　一夜之間，千斤重擔壓在了王巖的肩頭。

　　2002年，老板通知王巖，由于人手調配原因，公司決定臨時讓王巖擔任整個區域的代理總經理，負責可口可樂中國業務區13個省份的全部業務。

　　“如果把全中國的業務分成三塊，我就要掌管其中的三分之一。我當時的感覺是一下從公司的中層變成了掌管可口可樂三分之一的領導者。這是一個極大的跨越。”對于那一次的升職，已經成為可口可樂大中華區中國特許經營北京區業務總監的王巖至今記憶猶新。

　　但是，跨越首先帶給王巖的不是喜悅，而是他職業生涯中的第二次茫然。

　　“突然之間，我不知道自己應該怎么做。”

　　在原來的崗位上，王巖感覺自己只是一個龐大系統中的小齒輪，平時的工作有非常具體的目標，需要他做的只是按照計劃完成工作。

　　職位的轉變改變了王巖熟悉的工作內容。

　　作為一名管理者，此刻的王巖要面對更多自身業務之外的事情。比如，跟總部溝通、推動系統認可的項目、幫助團隊樹立相對長遠的愿景和共同的價值觀，甚至還要建立團隊文化，這些工作都是王巖原來的工作經驗里面沒有的，“對我來說，那段時期是一個全新的挑戰。”

　　在王巖看來，成為代理區域總經理，真正去接管一個區域的業務，無論是在知識和技能方面，還是對整個系統的了解上，甚至是全新的業務開展，都不存在障礙。

　　現在他最需要的，是希望在面對之前從沒有遇到過的問題時，能有人告訴他，應對程序是什么，也就是該從哪些方面下手？至于怎樣做，能否做到，王巖從不擔心。

　　好在，像可口可樂這樣的大公司，所有的問題都有解決的標準途徑，內部完善培訓系統幫助王巖再次抓住了機遇。

　　可口可樂會把所有的員工分成兩類——普通員工和領導者，每個人都會得到相應的培訓課程。培訓制度會確保每個人快速了解自己應該如何面對工作。這一點，與王巖初入可口可樂很像。

　　1995年，剛剛加入可口可樂，王巖像是剛畢業的學生。盡管在那之前他已經工作了八年，并且也有辦公司的經驗。但從政府機關進入合資企業的王巖還是覺得一切都是陌生的。此時的王巖根本無法和環境對接，甚至連同事們談論的事情都聽不懂。

　　“我當時面臨的困惑更多的是一些知識性和技術性的”，對這個行業的不了解，對可口可樂系統的不清楚，造成了王巖職場生涯的首次迷茫。

　　那段時間，可口可樂給王巖安排了大量的培訓。

　　入職第一個星期就直接送他去了海南，從工廠一線開始熟悉流程。兩周的時間，王巖跟著銷售團隊、廠里總經理和不同層級的人一起工作，接受公司安排的各種技能性培訓。

　　進入可口可樂后，王巖每年幾乎有將近5%—10%的時間都在參與各種各樣的培訓。這段經歷讓王巖的職業經驗和技能方面有了顯著的提高。

　　而這一次面對的是可口可樂專門給管理者準備的特別課程，無論在檔次與層次上，都比之前要高。很快，王巖再次駕輕就熟，區域總經理的工作得心應手。

　　此時的王巖又找到了久違的“齒輪”的感覺，只不過，他感覺，現在的自己已經成了一個更大的齒輪，在系統中的作用也更大，責任也更大。

　　但是在這樣的系統中，王巖發現了自己的一個弱點——發怵開會。在公司的高層會議中，尤其是有很多不同語言文化背景的人聚到一起，共同探討事情的時候，王巖總感覺信心不足。那段時間，王巖經常要去上海開會，每次都要有15分鐘的時間陳述，“那段時間對我來說是最痛苦的。”

　　最初，王巖以為是自己的英文不好，于是專門花時間補習，但是，語言過關了，問題并沒有得到改善。細細總結，王巖才逐漸意識到，文化背景、價值觀等方面的差異，讓他缺乏在公眾場合表現自我的信心。

　　為了改善這個缺點，王巖覺得自己需要拋開中國的環境，讓自己在另一種環境中鍛煉一段時期。于是，“我主動向公司提出要跳出中國業務的圈子，出去鍛煉一段時間。”

　　可口可樂十分重視王巖的要求，專門找人來接替他的工作，并安排他在澳大利亞工作了半年，之后又到香港工作了三個月。

　　這九個月，讓王巖徹底擺脫了中國人習慣的交流環境，從一名“中國人”升級到一個“國際人”。

　　在王巖的口中，他把自己在可口可樂工作的14年總結為“兩件事”：一件是一直沒有離開的業務。盡管負責的區域不同、責任不同，但是11年中，圍繞著如何加強可口可樂在當地市場的服務能力、品牌表現和市場領導力，王巖始終兢兢業業。另一件事，則是讓他一生難忘的大事——在三年的時間里，王巖一直在為奧運會忙碌。

　　可口可樂贊助奧運會已經超過80年的歷史。在2008北京奧運中，王巖是可口可樂公司奧運場館運營項目組的最高負責人。

　　奧運場館運營和平時的業務有著顯著區別，王巖和他的團隊要把可口可樂跟奧運之間的聯系通過一系列的活動傳遞給消費者，加強可口可樂在當地市場的業務，同時也為奧運選手與觀眾及時提供最好的產品，最冰凍的飲料。

　　屆時，在大大小小的100多個奧運場館或酒店中，向所有的觀眾、運動員、媒體記者、奧運大家庭成員提供飲料，而且這個飲料要絕對保證4攝氏度的最佳口感。

　　這件事說起來輕松，但背后卻包含著上千人的同心協力和無數細節繁瑣的對接。每一件小事，都要經過與國際奧委會、北京奧組委、場館團隊、餐飲服務商等多方面協調。甚至，在確保自身工作人員的工作到位后，還要確保相關鏈條上，其他工作人員的工作。例如，要想在清晨六點將飲料送抵客戶，就需要客戶人員的配合。

　　這項工作需要的不僅僅是物流的支持、后勤的保障、公司的同步，還要有無比的責任心。“因為顧客是流動的，要想保證產品的完美，就得不停地補充。”

　　在設備方面，可口可樂在每個場館都租了大的冷藏集裝箱，用來提前24小時冷凍飲料，及時補貨。

　　但最關鍵的還是人的工作。如何讓我們的員工在那么長的時間內，在那樣疲勞的狀態下，隨時補貨？這就要靠信念。“紅色先鋒、卓越執行、榮耀中國”，有了這樣的信念，王巖和他的團隊出色的完成了奧運任務。

　　奧運項目之后，王巖對自己所從事的工作更加清晰了。有了大局觀的王巖再次脫胎換骨。“原來，我始終是處在整個公司大的框架里面，做其中的一部分。經過奧運項目，我經歷了一個大項目的完整過程，視野完全不一樣了。”

　　我更愿意把工作看成一項系統工程，從設計到生產到銷售，環環清晰。即使是如同奧運一樣從零開始的工作，我也明白該從何做起。

　　從茫然到從容，從局部到整體，經歷過兩次茫然與一次清晰的王巖被公司安排到了北京區，出任北京區總監——這已經是王巖出任的同等職位的第三個職務。

　　王巖坦言，現階段他的工作重心更多的是放到了團隊建設上。而對于進一步的升遷，他并沒有過多想法：“機遇只能是可遇不可求的。”

　　但是，對于機遇，王巖態度始終明確：一旦機遇來臨，一定要有足夠的熱情去想辦法把機會抓住。之后再逐步發現自己在什么地方有欠缺，并爭取能夠在最短的時間內勝任。

    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。