如何帶領未來的領導者

　　文|朱月寧   出處|《英才》雜志2009年第期

　　2004年，對于時任巴斯夫東亞地區總部亞太區人力資源部高級經理的梁雅蘋來說，是一個機遇和挑戰并存的年份。

　　6月，她接到通知，將于10月1日被調派到德國總部一個專門管理巴斯夫全球高級管理人員以及高管人員梯隊的人力資源部門，出任巴斯夫全球人力資源管理與發展部高級經理的職位。

　　就在她前往巴斯夫德國總部——美麗的路德維希港的前幾周，一封來自德國的郵件讓她感到既興奮又緊張。

　　這是一封來自巴斯夫總部董事會主席的邀請信。

　　在這封信里，梁雅蘋被指定為全球人力資源的代表，將在巴斯夫全球最高級別的董事會成員及高管面前演示當時剛剛推出的巴斯夫2015戰略支柱之一——“建立行業最佳團隊”項目。參加這次集團會議的是巴斯夫全球9萬余名員工中的200多位頂尖精英。這次成功的演示，足以讓這些董事會成員及高管記住這張東方面孔。

　　作為巴斯夫大中華區人力資源執行總監，在梁雅蘋眼中，巴斯夫的每一位員工都有著同等的機會。

　　人生轉折點

　　“當初吸引我加入巴斯夫，有兩個理由：一個是它對中國的長期投資和承諾，第二個就是巴斯夫要請我的那個位置，是以前從來都沒有人做過的。”梁雅蘋說，巴斯夫了解人才培養的重要性，希望有人專門負責人才的培養與發展。這種重視人才的企業文化讓梁雅蘋心動。不知不覺中，梁雅蘋自己就成為巴斯夫人才培養計劃的受益者。

　　2001年中，剛進巴斯夫的梁雅蘋就覺得自己的工作平臺比從前拓寬了許多。“憑借我過去的工作經驗和巴斯夫的高級管理層對人才培養的重視，我有機會在亞太區內進行改革和推廣一些全新的項目，其中就包括了亞太區人才培養計劃。”

　　“如何在原來的基礎上進行改革推行，對我來說是一個很大的考驗。因為我所看的不再是一家公司，而是巴斯夫集團在整個亞太區的情況。每一個項目的推行不能只是考慮香港，或是整個中國，而是要從全局出發，這是一個很大的挑戰。”挑戰對于梁雅蘋來說，意味著更大的發展機遇。

　　“在這段工作期間，我有機會接觸到巴斯夫在亞太區的高級管理層，包括亞太區總裁。在跟他們的工作接觸中，我更多地了解巴斯夫，更清楚地知道要如何在自己的工作上做得更好。我覺得亞太區這個工作是我人生中的一個很大的轉折點。”之后等待梁雅蘋的便是2004年的調派。

　　在德國總部的工作，梁雅蘋的視野被進一步拓寬，“這個部門是負責管理巴斯夫全球高級管理人員以及高管人員梯隊的培養與發展。在這期間，我有機會參與一些項目，從中了解到集團總部在人力資源的管理和運作。同時，我也有機會負責并帶領其他同事開展新的項目，這些工作都需要從全球可行性的角度進行考慮。”

　　“企業的長期發展離不開人才。現在國內各類型的企業對優秀人才的需求競爭非常大。在巴斯夫，我們已經不斷地培養自己的人才，但我們還必須加快，加強，去配合集團業務的持續增長及長期發展。”梁雅蘋說。

　　專注人才培養

　　巴斯夫是一個非常重視人才的企業，這在公司的價值觀及2015戰略支柱中得到充分體現。“對于人才的培養，公司不單僅僅是金錢的投入，還包括高級管理層的高度重視以及各階層管理人員的參與，去親自指導和帶領未來的領導人。”

　　對梁雅蘋而言，巴斯夫在大中華區的幾千名員工，都有值得巴斯夫關注的地方。因此必須首先從員工的整體培養做起，然后再在其中挑選一些表現杰出，并具備發展潛質的人才加以重點培養。

　　每當有新員工入職，梁雅蘋管理的人力資源部門都會準備一個名為“紅地毯”的環節。這是一個持續三個月的學習和適應期，它融合了入職介紹、在線自學、組建團隊學習、小組匯報演出等，增強了新員工的團隊意識，促進了員工之間的聯系，提供了接觸管理層的機會，幫助他們更快地融入巴斯夫大家庭中。通過自學與交流的形式，公司一改以往灌輸式的入職培訓，特別強調和培育員工去充分應用公司所提供的不同形式的資源進行自學。在三個月后的主題匯報中，新員工根據之前選定的主題把三個月中所學知識展示給其他的新同事和參與的公司管理層，并與管理層進行對話。對話的內容沒有限制，新員工可以就自身不明白或感興趣的問題直言不諱。

　　當新員工更加清楚了解自己的工作及融入公司文化之后，他/她們就踏上了在巴斯夫的職業發展道路。

　　巴斯夫提供多元化的人才培養途徑，最普遍的做法是在職指導，即接受他的直接主管或者是更有經驗的同事指導。同時，巴斯夫提供給員工各種相關或針對性更強的培訓。此外巴斯夫非常鼓勵員工隨時自學、自我充電。為此，巴斯夫購買了哈佛管理課程的版權，讓所有員工隨時可以上網學習最新的全球管理模式。

　　除此之外，巴斯夫近幾年還在大中華區通過各種各樣的方式以期為人才提供培養及發展的機會。例如集中不同部門的人才，一起參與項目。員工也有機會參與巴斯夫亞太區或德國總部的一些地區性或全球性的項目，讓他們在學習之余，也能夠把自身的經驗與不同文化背景的同事分享。通過不同崗位和角色的嘗試，讓他們更深入地了解并發揮自己的能力與潛力。同時，為了貫徹多元文化和培養員工的國際觀，派送優秀員工到巴斯夫亞太區的其他國家和德國總部工作也被大力推動。

　　另一個指導員工在巴斯夫職業發展的體系是巴斯夫的資質系統。資質是巴斯夫用于描述員工的知識、技能和個人行為的綜合考評術語，以區別優良的表現與一般的表現。

　　巴斯夫全球統一的資質模塊，里面分成三大類型，分別是企業家精神、領導資質和社會交往與合作。在這三大模塊中又包含了十四個不同具體的資質要求，其中追求成就、溝通與人際關系的理解、和以客戶為中心，又被視為亞太區的三條核心資質。

　　“每一個員工無論他在哪個崗位，都需要用到這些資質，只不過用到的深度會有差別。”梁雅蘋說道。

　　每年，巴斯夫都會根據工作表現和資質模塊，對每個員工進行一次評估，從而制訂下一年的培訓及發展計劃。如果該員工持續表現杰出，具備突出的發展潛能，而且與公司的價值觀和原則相符，公司就會把他挑選進入“人才培養庫”里作為未來的領導人加以重點培養。價值觀中的誠信對巴斯夫非常重要。梁雅蘋提到，“一個人不管他多能干，多有潛質，如果他的誠信度不好，與我們公司的原則也是不符合的，也就不會被選入人才培養庫。”

　　在巴斯夫，重點人才計劃包括全球、亞太區及大中華三個層級的培養。在每個層級的人才培養體系里，公司的管理層、員工的主管、巴斯夫在外部聘請的第三方人力資源顧問以及員工本人，都會參與這一為員工量身定制的可持續發展的職業道路。

　　“在巴斯夫，從基層開始的人才培養與選拔制度早已成為一種根深蒂固的企業文化”，梁雅蘋補充道。

　　最后，當問道如果自己曾經的下屬躍升成為自己的上級時，梁雅蘋很干脆地說：“巴斯夫領導人指南詳細描述了每位領導人都必須關注的重要元素。作為公司的高級管理人員以及大中華區人力資源的負責人，如果我發掘與培養的人才成功了，也就代表了我本人以及巴斯夫的成功。”

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