郁亮以“重劍無鋒”的穩健風格，推動萬科的轉型與升級。2010年，他需要為萬科找到一個新的發展模型

　　文 | 本刊記者  黃秋麗

　　南緯90度。太陽照耀著皚皚的冰雪世界。11月30日，郁亮在這里度過了一個陽光明媚的夜晚。

　　這是郁亮2009年最興奮的一天。18天的假期，17天在路上，只為這一夜。“我休假是根據日子好不好過來確定的。業績不好，(我)都不好意思休假。”郁亮對《中國企業家》說。

　　根據萬科2009年三季報，萬科前9個月實現銷售金額461.5億元，已超越2008年全年銷售額。業界認為，萬科2009年銷售金額將超過2007年的523.6億，再創歷史新高已無懸念。這個沒有懸念的懸念，也是郁亮期待中的第二個興奮點。

　　對于郁亮來說，經歷了“狼狽的2008年”后，這18天的休假很奢侈。“2008年我去四川災區指導援建工作不下10次。”郁亮感嘆，今年的日子要“舒服得多”。汶川大地震時發生的萬科“捐款門”事件，此前的拐點論和此后的萬科降價事件，使得萬科良好的公眾形象一落千丈。這還不是最要命的。全球金融危機之下，萬科在2008年經歷了24年來的首次負增長。

　　自2002年接過萬科總經理的帥印以來，這是郁亮第一次受到如此嚴峻的挑戰。以萬科2009年的表現來看，郁亮成功地逾越了這道坎。萬科在輿論上的失分逐漸追回，戰略調整也讓萬科找到了發展新路徑。

　　“萬科重新走上了增長的軌道，可以進入下半場了。”郁亮說。2008年的萬科顯得異常沉默，郁亮也極少露面。萬科內部正在醞釀一場革命。郁亮正是這場變革主要的謀劃者和操刀者。“2007年至2009年，萬科已經在500億的規模上運行了3年，現在萬科在管理平臺、產品線、人才等方面都做好了準備，已經進入新的發展階段。”

　　2009年上半年，在一次厘清萬科未來發展方向的內部會議上，郁亮提出了“上下半場轉換”的概念。房地產行業的上半場以滿足大規模居住需求為主，所以此前萬科在城鄉結合部大規模開發的模式是最有效的。但隨著城市的發展，一二線城市的土地供應已很緊張，與城市同步發展的配套酒店、商業需求巨大。而隨著人均GDP的提高，人們的居住也呈現多樣性需求，物業類型越來越豐富多彩。

　　“行業發生轉換，我們也得跟著轉。”郁亮說，“房地產行業的下半場必須與城市發展同步，滿足多樣性需求。因此萬科將拉長產品線，全產品線覆蓋。”

　　與萬科的業務轉型同時進行的，是萬科管理平臺的更換。這兩件事占據了郁亮2009年大部分的工作時間。

　　“萬科現在的管理平臺是2000年搭建的，支撐100億銷售規模沒有問題。”郁亮說，但在500億的規模上，這個平臺已經露出局限，“我們即將推出2010版的管理平臺，能夠支持萬科未來5年以上的發展。”郁亮很慶幸，2008年的金融海嘯給了萬科一個反思的機會，如果萬科在更大的規模上調整難度將更大。

　　郁亮的性格與王石形成鮮明反差：王石火爆、生硬，郁亮則細膩、踏實(王石語)。郁亮“重劍無鋒”的穩健性格，使得萬科的調整有條有理，紋絲不亂。

　　對于郁亮來說，2010年最迫切的任務是為萬科找到未來的發展模型。美國住宅業巨頭帕爾迪已經不再是萬科的榜樣。“很難再為萬科找到一個對標的企業。中國每個城市的發展處于完全不同的階段，所謂的美國模式、香港模式都不符合中國國情。只有符合中國實際的商業模式，才能領跑未來。”郁亮說。

　　郁亮

　　萬科企業股份有限公司總裁

　　綜合得分：3.192 新上榜

　　單項最高排名：資本市場影響力 No.9         單項最高得分：產業影響力 4.440

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