“女兒曾說我滿腦子都是發動機。”譚旭光笑說，“不對，(爸爸)腦子里除了發動機，還有企業戰略四個字。”

　　文 | 本刊記者  劉嘉偌  馬吉英

　　近來，濰柴董事長譚旭光的心情很好。

　　因為好消息不斷傳來。濰柴剛剛與中國長江航運集團簽訂了供應動力系統的戰略合作協議，這給濰柴發動機持續向好的局面在添磚加瓦。而且，譚旭光剛剛將陜西重汽實現15萬輛的戰略規劃確立下來。他也沒有停下國際化的步伐。今年3月份，濰柴并購了法國一家具有百年歷史的發動機公司。

　　譚有這樣的底氣和信心，蓋因濰柴的兩個重要舉措：一是堅持共贏的合作理念，另一個便是持續打造無法被復制的核心競爭力。

　　兩三年前，從基金經理到行業分析師，不少人都在質疑濰柴動力(000338.SZ，2338.HK)能否整合好陜西重汽和法士特。到了2009年底，業績說話。陜西重汽的營收連續兩年實現30%以上的增速。

　　數據顯示，在經濟危機的底色下，濰柴前三季度主營收入小幅下降(營業收入254.4億元，同比下滑10.54%)，但公司盈利卻大幅提高(凈利潤23.8億元，同比增長18.06%)，資本市場估值也隨之調整。

　　“女兒曾說我滿腦子都是發動機。”譚旭光笑說，自己當時玩笑著反駁，“不對，(爸爸)腦子里除了發動機，還有企業戰略四個字。”譚認為，戰略是企業家最重要的事，必須牢守主營業務和優勢，再一方面就是依托有執行力的團隊。

　　回顧更早時間的收購，他和濰柴團隊的頭腦是清楚的，同時也做到了不斷成長。應該做什么事情和不應該做什么事情，都越來越清晰。用他的話來講，怎樣維系濰柴的戰略客戶，怎樣與競爭對手相處，怎樣確立挑戰的標桿，都隨著自我境界的提升而不斷有新領悟。

　　譚旭光把自己界定為有戰略的機會主義者。所謂機會主義，市場呈現出機會時，他總會迅速抓住，從大功率高速發動機到總成動力系統，再到計劃中的“選擇性的實現整車落地”。值得指出的是，2007年底時濰柴就推出了世界第一款對發動機、齒輪箱和車橋進行系統匹配和研發的動力總成產品，踏上了研發新路。

　　問及愛好。譚抽了口煙。他非常嚴肅地指出自己是個工作狂，辦公室、機場、酒店三點一線。

　　“難道連旅游也不喜歡？”記者問。

　　“是啊。”譚旭光答，出國去過60多個國家從沒刻意去過任何一個旅游景點。譚的助理在一旁努力點點頭。

　　這個“工作狂”又抽了口煙冥想，“音樂。”他打破沉默說到。很多企業家都會用高爾夫運動來調整身心，但他不是特別感冒。譚青年時代起就頗陶醉于交響樂和民族音樂，業余還操習過近十年時間。

　　“每當壓力太大或者有什么煩惱，音樂總是我最好的自我調整工具。”他特別提醒記者，2002年他曾專程跑到維也納金色大廳去參加新年音樂會，這是人生至今的最大幸福之一。

　　《中國企業家》 & 譚旭光

　　Q:在今年的海外并購中，您有哪些新的收獲和心得？

　　A:比如說，菲亞特和克萊斯勒的重組，菲亞特沒有出一分錢，就控制了美國三大之一的克萊斯勒的管理和運營。這是一個很成功的商業案例，它只是用菲亞特的小型發動機技術作為出資，用它自身的管理作為手段，對克萊斯勒進行管理，獲得了克萊斯勒的股權。這就是值得我們學習的一個很好的成功案例。

　　Q:2009年哪件事您最HIGH？

　　A:6月18日山東重汽成立，這是我人生最重要的轉折點。充分說明了，第一，政府選擇了濰柴為基礎做調整，是對我和我的團隊的認可；第二，這是邁進世界五百強而且擁有核心技術、實現持續發展的一步。濰柴將會是山東第一家過千億的企業。

　　Q:2010年馬上就要到了，最重要的任務有哪些？

　　A:商業機密，不能都說給你聽了。以技術為例，逐步形成預演、儲備、生產三個格局并存的技術體系；其次，會尋求戰略資源進行重組。

　　Q:有媒體用霸氣這個詞歸納您，您怎么看？

　　A:我做事不像有些人說的那樣不加考慮就拍板，怎么可能，有強大的智囊團在支撐的，無論是資本市場技術、產品，還是全球化，決策過程是很慎重的。其實每個人都有自己的做事風格，對吧。企業家對反面意見要有則改之，無則加冕。這些年我就是這么過來的。

　　譚旭光

　　濰柴動力股份有限公司董事長

　　綜合得分：3.295  2008年排名：19

　　單項最高排名：社會責任感 No.12         單項最高得分：領導力 4.179

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