從商業銀行基層做到董事長，這個典型的職業銀行家路徑支撐了姜建清清晰的戰略思維與商業氣質

　　文 | 本刊記者  蔡鈺

　　2009年6月前往非洲參加世界經濟論壇時，工商銀行董事長姜建清給工行的戰略合作伙伴南非標準銀行提了個要求：帶他看看真正的非洲。于是，同行的標準銀行中國區首席代表樊兵安排了一條特別的線路：從南非出發，去博茨瓦納，再轉往烏干達，最后到達尼日利亞。

　　“之所以如此安排，因為南非是not Africa，生活水平、社會結構都比較發達。博茨瓦納是looks like Africa，跟非洲差不多了，但也還是不錯。到了烏干達，在赤道旁邊，這是real Africa，真正是非洲了。然后尼日利亞，這是非洲人口最多、也是最有潛力的國家，真正是hot Africa。”7月，樊兵告訴《中國企業家》。

　　樊兵記得最清楚的一個細節是，姜建清興奮得“眼睛發亮”：“姜回來說，他看到了機會，看到了一個真正的非洲，也看到中國‘走出去’的企業在非洲是多么需要來自中國銀行業的支持。”借力于這家在2008年入股的非洲銀行，工行一年多來在非洲博茨瓦納、加納和安哥拉等地合作開展了100多個合作項目。

　　不只非洲市場讓姜建清眼睛發亮。2006年，工行在上海、香港兩地公開上市募集了191億美元后，開始發力，接連完成了多家境外銀行的控股權收購，同時輔以自設分支機構，其金融服務已經覆蓋全球，其中在亞洲地區更形成了包括港澳、日韓、東盟、中東和中亞等五大板塊的區域布局。

　　看看在中資銀行們對境外或收購淺嘗輒止或裹足不前的2009年吧。這一年，工行完成了自2006年以來的第四和第五起境外并購：6月，以其原有的工商東亞金融控股有限公司的75%股權和約2500萬美元作對價，購得加拿大東亞銀行70%控股權；9月，簽署收購泰國ACL銀行19.26%股份的協議，同時宣布發起全面的收購要約，有望以最多37億元人民幣的價格獲得其全部股權。

　　但坐在《中國企業家》對面，姜卻笑得輕描淡寫，認為跟工行的國內業務發展比，工行的國際化不過是“小土豆”：“除了標準銀行規模大一些，我們在海外的收購還都是小案子。”他的理由是，由于國內經濟太爭氣，在如今11.7萬億元的工行總資產里，海外資產占比從前些年的3%降到了2.75%。

　　但在姜的布局下，小土豆們正漸進編織成一張有機的市場網絡。而這盤棋局的棋眼一目了然：新興市場，亞洲非洲。

　　職業血統

　　56歲的姜建清身形瘦高，神色沉穩，語速中等，從容但不遲疑。他是個職業的銀行家。30年間，他輾轉于工商銀行的各個崗位環節，經其幾代變遷，可謂對工行的每條毛細血管都了如指掌。而難能可貴處在于，從2000年出任行長起，他開始逐漸把自己領悟到的創新精神與商業氣質注入工行。“我們繼承了工商銀行過去嚴謹、穩健的基因，但同時又賦予了它一個時代的特征：不斷的進取和創新，這是現在的工商銀行讓我比較滿意的一點。”面對《中國企業家》，姜這樣總結他執掌下的工行十年。

　　在工行的一些重大決策上，姜展示出他在同行中少見的商業掌管能力。2005年改制引進戰略投資者時，其它銀行大多從北美和歐洲引進了同業者，期望獲益于對方在商業銀行領域的經驗。但姜領導下的工行卻更注重戰略投資者在投資銀行、資金交易和綜合經營等國內銀行相對短板業務方面的實力，引進的投資者是高盛、安聯和運通。而在跟運通合作具體的信用卡業務時，他也堅持不采用合資公司的方式。“第一，銀行卡是銀行未來很有價值的產品，有非常大的增值潛力。第二個原因是，銀行卡業務與零售業務密切相關。通過銀行卡業務，工行保有著大量的客戶信息。而對銀行來說，客戶信息是極其重要和有價值的。”當時，姜跟媒體解釋說。

　　2006年前后，中國幾大商業銀行相繼上市，其后，工行表現出了最強烈的國際化進取心，出擊頻頻，收獲頗豐。而與其并肩上市的中行、建行卻顯得保守。中行一度計劃收購法國洛希爾銀行、印尼國際銀行卻都夭折，只在2006年收購了非本業的新加坡航空租賃公司。而建行則自2006年收購美國銀行(亞洲)后，事隔三年才在香港再次收購了AIG的香港資產。

　　顯然，工行的國際化征途打著鮮明的姜氏烙印。雖為國企領導者，姜建清擁有的卻是職業銀行家的工作經歷。他1979年進入工商銀行基層，2000年成為工行總行行長，再到2005年隨著工行改制成為董事長，中間除了有兩年去組建上海城市合作銀行和在一家合資銀行的短暫經歷外，一直在工行工作，幾乎經歷了中國商業銀行的每一次重大改革。

　　“這個獨一無二的背景讓他(姜建清)對商業銀行的認識和體會更深。”中國國際金融學會副會長吳念魯評價說，“從商業銀行基層到董事長，這在國外是比較典型的職業銀行家路徑。”

　　“不能使我們最優秀的客戶最后成為外資跨國銀行的客戶，這個是我們在思考的一個問題。”姜的國際化邏輯來自對市場需求的捕捉，“中國的企業在國內發展時，我們能為它提供全國性的金融服務，而現在他們在世界上經過艱苦的努力打開了局面，需要中國的銀行在后面支持時，卻發現身邊的銀行不見了。那樣，他們就必須要重新建立跟外國銀行的關系，但事實上往往得不到很充分的金融服務。”

　　“當中國企業在采購、銷售全球化的時候，不一定需要我們的跟隨服務，那時我們在本土提供服務就夠了。但當他投資、生產全球化的時候，就必須有中國的銀行進行延伸服務，這樣才能維系我們的優勢，鞏固我們中國的業務。”

　　在給《中國企業家》的郵件回復中，高盛亞洲董事總經理胡祖六這樣寫道：“姜建清先生具有戰略遠見，做事果決，敢于拍板，雷厲風行，具有很大的感召力和執行力。他是在改革開放后成長起來的中國大型金融機構領導人，秉承了鄧小平為中國樹立的一股勇于開拓創新的精神。今天，在很大程度上，工行已經成為世界級的優秀銀行。工行所取得的成就，的確與姜建清的一流領導力，多年的心血與努力奮斗密不可分。”

　　進取與審慎

　　在一次公開演講中，姜建清談到海外收購的關鍵挑戰之一，在于收購時機的選擇。

　　“但永遠沒有人知道市場的最低點在哪。”姜評價起今年9月剛剛公布的ACL銀行收購案時說。這起交易宣布后，有評論認為如果工行在兩年前該談判剛展開后不久就敲定收購，那么工行可以節省一半的收購資金。在這兩年時間里，ACL銀行的股價從金融危機最低時的不足2泰銖漲至10泰銖以上。交易落定時，工行對ACL銀行全部股東的要約收購報價是每股11.5泰銖。

　　為了進入該區域，拿到ACL控股權，工行愿意為耐心付出適當的代價。“有些地區沒有幾個機構可以收購，牌照比較稀缺。”ACL銀行是小型銀行，擁有泰國的綜合銀行牌照。除了傳統的貸款、存款、外匯兌換等商業銀行業務外，還通過子公司和參股公司，涉足泰國的租賃業務和證券服務。

　　在姜看來，收購價錢貴不貴，關鍵取決于被收購金融機構的資質和盈利前景，當地可收購機構的稀缺性以及市場進入的難易程度，還有一個非常重要的因素就是控股權。“當你收購20%、30%的股權，和你收購50%多的控股權是完全不一樣的。所以很多對價格的評論，說這個貴了，那個便宜了，其實市場不是這種規則。比如說收購ACL銀行，我們是1.45倍的PB(市凈率)，泰國金融機構所有已經發生過的有控股權的收購差不多都是這個價格。”姜建清說。

　　姜建清不喜歡“便宜”這個詞。“我們很喜歡說‘便宜’，其實如果你永遠說自己在交易中是占便宜的，想想對方是怎么樣的感受？這是很不好的一個心態，老是想要么就是對方占便宜了，要么是我們占便宜了。確實我們不要輸，但在商業市場上更多應該是講win-win，我們要追求贏，但我們也跟對方說，你也是贏，你也沒有輸。”

　　“我們一定要確保每一個并購案例都成功。”姜在“每一個”上面加重了語氣。他也承認，在國際購并市場上對100%成功率的追求有點過于苛求完美。

　　在姜建清進取的對立面隱含著審慎。除了銀行家天生對風險的厭惡外，還因為他是工行這樣一家國有商業銀行的掌舵者。他必須維持住利益相關者們對工行巨大的信任。這個群落里，站著監管部門、社會公眾、投資者、戰略投資者。“一個失敗的案例往往會使你的很多利益相關者產生擔憂，要追求這種完美，你才會得到大家更多的理解和支持。”

　　于是，比起匆匆吞下能令工行海外影響力劇增但構造不明的大笨象，他寧可在淺水市場上反復捕捉一顆又一顆小土豆。

　　出于這種考慮，他選了新興市場做最初的棋盤。“從水淺的地方下水，我想遇到的風險可能小一點。”姜建清說。

　　工行在新興市場上有龐大的客戶與項目資源優勢。這些國家與地區多數跟中國有大規模的貿易與投資往來，在并購之后，工行可以快速地給新機構注入與中國相關的金融業務，幫助其站穩腳跟。而中國周邊的亞洲新興市場國家與中國有相似的文化背景，也可降低整合中的溝通成本。在收購整合了工銀印尼之后，通過總部的引薦，在印尼投資的中石油、中海油、華為、中興、國電、中水電、華電等中國企業都已經成為工銀印尼的當地客戶。開業僅一年多，工銀印尼的總資產已經達到3.6億美元，在印尼銀行中的排名攀升了37位次。

　　即便在彈丸之地也要漸進，寧可進行多次收購整合，也要確保每走一步的穩妥，是姜建清最早在香港市場就攢下來的心得。“如果說收購友聯時我們還有點青澀，那么再往后我們就已經有了一套非常嫻熟的從市場調研、團隊準備、IT支持、產品研發到業務支持，像供應鏈一樣的打法。”

　　2000年工行先從招商局手中買下小銀行友聯銀行改組成工銀亞洲，一年后將工行香港分行的資產和業務注入，2003年工銀亞洲又收購了富通集團旗下的華比富通銀行，使工銀亞洲一躍躋身香港主流銀行之列。在工行2003年就已經設立了分行的澳門，姜也沒有放棄并購的機會，在從賭王何鴻等本地望族手中收來澳門第三大商業銀行誠興銀行80%股權后，工行又以誠興銀行為主體整合了工行在澳門的資產，設立工銀澳門。

　　同樣出于謹慎，姜要求工行在執行海外戰略時，不做財務投資，傾向于控股并自己經營和管理并購對象。“我們把錢交給別人的時候，必須要清楚別人怎樣經營管理，并不是所有的金融機構我們都能信得過，所以我們現在海外的發展基本上都是追求對銀行、特別是中小銀行的控股并自己經營。”這被他視為工行迄今為止海外收購全部成功的重要原因。

　　但這又引出另一個基本問題：既然風險控制如此重要，那么比起自設機構，姜建清為什么更青睞并購？

　　姜的邏輯是，收購現成的當地銀行，能更快地融入當地社會。“我們不希望過十年、二十年，海外機構還像一個離岸銀行一樣，跟當地社會、社區沒有多大的關系，融不進去。這樣的銀行是失敗的。”姜建清從業務規模、在當地的市場占比、經營回報率、風險控制、公司治理等方面對考核本土化確立了一系列的指標。他給各家海外機構的發育期是一到兩年。“國際上通行的并購考核期是三到五年，我們把這個時間縮短到兩年之內，因為我們具有其他并購者不具備的優勢：有一個非常強大的母行，可以給新機構帶來很多的資源。”

　　金融危機發生前后，有不少華爾街的金融機構都找過工行，希望得到投資。姜建清一一拒絕了。他判斷，此刻進軍華爾街不符合工行的發展戰略：“從內心深處，我覺得現在去做歐洲和美國文化的融合，挑戰比較大。”

　　這種自律給姜帶來的成就感甚至大于成功的并購：幾個月后，求助未遂的華爾街銀行們要么關閉，要么陷入了危險邊緣。而一直慎于前往華爾街抄底的工行，則絲毫沒有中信證券與貝爾斯登式的驚險與憂慮。

　　《中國企業家》 & 姜建清

　　Q:可否談談國際化業務在工行整體戰略里的角色？

　　A:國際化戰略是我們整體戰略推進中的一個重要部分，但目前并不那么大。其實工商銀行的業務亮點應該是在國內而不是國際；工商銀行本身的巨大變化也是在國內；我們的改革、花的艱辛努力，也更多是在國內。

　　工商銀行目前的總資產規模是11.7萬億元，其中真正以外幣形式表現的資產大概占7%，而在海外的國際資產占我們總資產比例才是2.75%。工行幾年前走國際化道路的時候，這個比重是3%，相對還下降了，為什么呢？因為盡管我們的國際化跟同業相比走得還是挺快的，但相比之下，中國本土經濟又發展得更快，我們的國內業務也發展得更好。

　　Q:工行怎樣實現與海外分支機構之間的聯動？

　　A:舉個例子，我們有自主研發的一個IT網絡叫FOVA系統，我們會要求每個收購過來的新機構都加入這個系統，相互共享客戶、產品和數據資源，這個國際化的IT系統是我們的一個法寶。

　　這個相當于一棵大榕樹的根須體系，把以前一個一個的孤島連接起來。千千萬萬的根須就可以互相傳遞營養，可能這個地區土地貧瘠一點，大樹就會傳遞營養到你這里來。

　　Q:請總結一下工行的購并經驗？

　　A:我們非常謹慎地對待每一次購并案例，選擇在合適的時機、合適的對象、合適的價格出手。購并其實是一種經驗積累的過程，一個一個案例漸進地推進國際化的過程，不斷積累購并經驗，培養團隊。

　　到目前為止，我們沒有一起購并是失敗的，每個海外機構都盈利。這說明我們的國際化的推進戰略是比較穩妥的。雖然在國際購并理論中有個說法是，購并過十次的金融機構購并失敗率就比較低了，但也不一定。像在這次金融危機中，一些有著豐富購并經驗的歐美大型銀行就在大型購并上遭遇了“滑鐵盧”，像這些國際性的大銀行在大型購并中都會遇到這樣那樣的問題，何況我們現階段這樣一個新興市場國家的銀行。

　　我們確定的重點目標對象是亞洲新興市場國家和地區，在選擇目標對象銀行時，選擇相對工行而言規模不是很大的，在收購中間不停地積累經驗，收購一次，成功一次，讓它迅速產生效益，也不排斥將來在有些地區可以二次、三次收購，這樣來逐步擴大……不要急于求成，不要收購了以后消化不良。

　　Q:您怎么看這輪金融危機對西方導師形象的顛覆？

　　A:今天中國商業銀行很多業務品種和風險管理措施實際上是從西方銀行那里學來的。很可惜的是，這次金融危機提示了，他們自己把好的東西丟掉了。不過我覺得對中國來說，不要簡單把西方金融機構出現的一些問題歸咎于創新。引發這輪金融危機的創新概念是不同的，他們所謂創新是失去監管的、非常復雜的、結構性衍生產品。我們根本沒有這種產品，有的聲音卻跟著把金融產品、金融創新視為洪水猛獸。

　　而中國恰恰還是金融創新不夠的一個國家，停止或放緩創新并不是這次危機所給予我們的正確啟示，我們應該通過創新進一步提高金融服務水平，提升金融業自身的效率。

　　姜建清

　　中國工商銀行董事長

　　綜合得分：3.754 2008年排名：13

　　單項最高排名：資本市場影響力 No.1         單項最高得分：資本市場影響力 4.662

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