何享健＋馬蔚華

　　2009年，中國企業史名人殿堂，在之前三年五位“終身成就獎”得主——柳傳志、張瑞敏、魯冠球(2006)，王石(2007)，任正非(2008)——的隊伍里，又有兩位將留下他們的印痕和遺產。

　　如同好萊塢的“星光大道”一樣，企業界的“終身成就獎”并不意味著結束。這些中國第一代的企業大佬在抵達人生的巔峰之后，仍然在繼續發揮有形無形的影響力。2009年，柳傳志為聯想勉力復出，張瑞敏讓海爾大象跳舞，魯冠球繼續打造萬向的產融王國，王石搭乘上了哥本哈根“零排放”列車，任正非仍在做“孤獨英雄”……

　　所以，你以為67歲的何享健真的會功成身退嗎？8月26日，他辭任美的電器董事局主席及董事職務，把上市公司大任交給了接班人方洪波。他有更多時間去打心愛的高爾夫球了，通過美的控股實現他理想中的股東、董事會、管理層的三權分立。

　　你以為年屆60的馬蔚華真的會退休嗎？他正在領導招商銀行的第二次戰略轉型。喜歡文學的馬蔚華在《感悟華爾街》中寫道：“肅殺的冬日，不能動搖你我的信念；我們將一路向前，永不停息。”

　　何享健+馬蔚華，共同譜寫了中國企業界新的“荷馬史詩”，這道“奧德賽”冒險之旅仍在繼續，隊伍也將不斷壯大。

　　古希臘《荷馬史詩》昭示了今天的企業領袖們的命運：“壯勇們知曉他們的使命，他們的歸宿；那是戰斗的人生。生命短暫，戰爭無情，但戰士的責職是效命疆場，戰士的榮譽是拼殺擄掠，戰士的喜悅是千古留芳……”

　　何享健：美的人生

　　他走過了中國家電業走過的所有的路，幾乎沒走錯過一步。他正帶領企業跨越千億大關。他解決了他們那一代企業家共同面臨的接班人問題

　　文 | 本刊記者  蔡鈺

　　個人67歲，企業42年，這是一個怎樣的魔幻與真實交織的穿越故事？

　　或許，從1968年最初創業那個時點起，何享健面前就始終攤著一部神秘之書，那是記錄得分毫無差的2009年版《美的企業史》，里面精確記載了他和這家未來的中國家電業巨擘將要走過的所有的路，無論荊棘與順境，誘惑與陷阱，幾乎沒走錯過一步。

　　在足夠漫長驚險、足以吞噬無數個美的的42年市場跌宕中，他如何能夠屢屢搶在時局變遷之前，踩準每一個節奏，選對每一輪轉型？而往昔與它一同置身于“家電之鄉”廣東順德的名噪一時的科龍、華寶、萬家樂、萬和、神州，都已湮沒于史。

　　這是一家企業自己的斷代史，也同時記載了中國商業數個年代的滄桑變遷和野蠻生長：1968年，何享健與23位鄰里集資5000元創辦了美的的前身“北街辦塑料生產組”；1992年，他就推動美的的產權改革，使其成為國內第一家上市的鄉鎮企業；1997年，他發起美的的事業部制改革；在險遭科龍吞并的1998年，他醞釀管理層收購，并啟動了在家電行業的全產業鏈式并購；2006年，他請來國際咨詢機構為美的集團設計向財務控股型公司轉型的方案，創始人嘗試徹底轉身；2009年，這個67歲的順德老人把美的電器董事局主席的職位傳給了小他25歲的外省人方洪波，美的2010年將跨越千億大關……

　　為人低調，性情溫和，普通話一般人聽不懂，但幾乎所有人都承認，何享健是一個天生的企業家。方洪波說他的老板就是商業場上的科比或喬丹，“為什么隨便他在哪個位置，球到他手上，一舉手投球就能進？是以前他每天練了很多，身經百戰了，所以現在投得就很準。”

　　在還沒有改革開放的年代，何就什么苦都吃過，為了推銷塑料瓶蓋，沒日沒夜地坐火車跑向全國各地，睡澡堂和車站，吃難以下咽的干糧或干脆餓著。這讓他比起別的企業家對30年的改革開放有更深切的領悟和感激。

　　早年的市場環境惡劣，他摔打過程中也有過幾近傾家蕩產，這培養了他天然的警覺性。他借力資本，拿下重通、華凌、榮事達、小天鵝，卻又專心只做冰洗為主的白電，在國內家電企業一窩蜂涌向電視、手機制造時保持克制。2004年前后，國退民進風潮正盛，美的集團也一時頭腦發熱扎進了汽車產業，還在全國洽談電力、高速公路、鍋爐等項目。但2004年下半年，他突然堅決地否定了自己之前的決策，停止所有客車之外的項目，而后旋即將客車項目轉手。這讓美的在隨即到來的宏觀調控里逃過一劫。

　　他喜歡親赴實地探索商業的秘密。1980年代起，他就主動前往日本、美國參觀大量成熟企業，并從那里給美的帶回了如今三個層次的管理理念：“從管理層面他很主張學習日本企業在運營管理、人力資源上的做法，包括豐田、松下等等；在制度層面，他又比較認同美國企業那一套，如何在團隊內部利益分配上兼顧長期短期、上下游，怎么來激發人的活力、企業的活力；再往上的精神層面，中國的文化傳統對他的影響又非常大，比如美的這么多年任何一個高管的成長及離開，他處理的方法和技巧都是登峰造極，十分和諧，沒有人有意見。”方洪波說。

　　今年上半年金融危機對實體經濟影響最厲害的時候，何享健仍到海外去考察。他3月去了中東、歐洲，4月去了美國、墨西哥，接下來又出沒于東南亞和日本。11月拉著方洪波去中東和北非，在埃及考察的間隙，何享健還第一個從船上跳下了紅海，愉快地撲騰幾下后，回頭召喚抱著救生衣的下屬們下水同戲。

　　從他的運動、休閑習慣，你就可以知道何享健多年來一直在堅持錘煉自己的體力和斗志。他每天6點起床快走健身，每個周末，他都會帶著球桿出現在高爾夫球場。如果工作日某天他突然有興致，或是要陪客人多打一場球，那早上的快走才能省去，但晚上仍然要在泳池里短短地游幾個來回。今年2月28日，何享健出任順德高協首席會長。

　　而無論是在晨練完后還是泳池邊小憩時，他喜歡隨時翻閱最新的報紙雜志。他的閱讀量大得令下屬們驚異，無論是美的自己的企業數據，還是時事新聞，老板都能信手拈來。他還常常圈出認為重要的資訊，提供一個思考角度，要求高管們談讀后感。在讀完《中國企業家》2009年第7期之后，何享健翻開里面的兩篇文章：《萬科歸零》與《任正非：讓聽得見炮聲的人來決策》，問美的高管：同樣是兩家做得這么大規模、這么有影響力的中國企業，為什么任正非呼喚把決策者們放到一線去體驗炮火，而王石卻要把一線的得力臂膀調回身邊？兩家企業面對的情況有什么不同？如果類似的事情發生在美的，我們該怎么處理？下屬們各抒己見，何享健聽著，臉上露出滿意的笑容。

　　更令何享健愉快的是，當他在球場上揮桿的時候，有一整支職業團隊有條不紊地打理著他的家電帝國。美的集團計劃把目前900億元的年銷售額在2010年沖到1000億元，而執掌美的最大二級平臺美的制冷家電集團的方洪波，就要貢獻其中的一半。美的電器最新的業績預測，其今年的凈利潤將達到18億元，增幅是去年的74%。此外，美的日用家電集團、機電集團和地產發展集團的干將們也在不遺余力。

　　對于尚且稚嫩的中國民營企業成長史來說，何享健所能提供的更大價值在于，給民營企業家們完整勾勒出了一條足夠清晰、并被證明可行的退出路徑：培養職業經理人團隊，同時用折中方式處理還不確定的家族傳承。

　　江湖上數次傳言，何享健希望把兒子何劍鋒召回美的做接班人。但后者的興趣點似乎更多在資本市場與金融產業上。2007年，何劍鋒曾借力于美的電器，使自己的盈峰集團接盤易方達基金、入主上市公司上風高科。后來，再遇到業內有人關心他兒子是否接班時，何享健的回答變成：“再看看，回來也不見得就是好事”。

　　再一次，何享健又超前思考他們那一代企業家面臨的共同命題：在家族傳人缺位的背景下，如何保證企業的基業長青。2006年，何享健力主美的集團剝離傳統的、與二級平臺形成關聯與競爭的經營業務，成為真正的投資控股主體。

　　“以前是一群人在農田里干活，他沖在最前面。但是后來他坐在高高的地方看著你們。他得以抽離出來去不斷再思考，那眼光更遠，他能知道山外還有一座山。”方洪波說，“我可能跟他有時候一個月不見一次。他放權，但又什么都知道。”

　　2009年夏天還沒過去的時候，何享健又坐到了更遠的山頭。辭去上市公司董事局主席之位，他委托美的電器告知外界，他的退隱經過了“深思熟慮”，而且并不代表退休，只是他對美的進一步放權，為了完善他所推崇的職業經理人的授權經營和現代企業公司治理模式。而他本人，仍將“以美的電器大股東和實際控制人的身份，繼續關心、關注和全力支持美的電器的發展”。

　　一個慕名前來向何享健學習的某知名企業家，對黃曉明感嘆說，“何老板能夠這么放手，他是有多年的沉淀，不是今天說放就放的。美的在體系建設、制度建設和核心人才的團隊建設方面，通過這么多年已經打下一個很好的基礎，這是他能夠放手的一個很重要的前提，也跟他個人的胸懷和理念有很大關系。”

　　兩年前，何享健曾經對《中國企業家》說，“將來美的的控股公司，實際上就是一個母公司。家族就是一個股東，不是經營者，也不是企業家。”如今他做到了。把美的的具體經營交給足可信賴的管理團隊，自己僅保留控股權，無論兒子是否愿意接班，都可進可退。

　　這也寫在他手邊那本神秘之書里嗎？

　　馬蔚華：在路上的銀行信徒

　　他是中國現代銀行家的一個標本。他是膽識魄力兼備的創新者。他是公司最好的推銷員、營銷利器和形象先生。他喜歡“生活在別處”

　　文 | 本刊特約撰稿人  陸新之

　　從插隊知青到體制內勤勤懇懇的干部，再到中國最令人矚目的商業銀行的掌門人，馬蔚華以其領導的高效率、業務的創新以及良好的公關形象，為世界提供了一個中國現代銀行家的標本。

　　同時，他還是大陸最受尊敬的銀行家之一。

　　他率領的招商銀行，在行業內規模和影響并不顯著，但是享有極好的消費者口碑、長期被海內外投資者看好。馬蔚華為招行打造了很多亮點，比如清晰的零售銀行戰略、發達的信用卡業務以及完善的IT服務平臺。相比其他國有商業銀行，招行沒有得到過政府注入資金的支持，它所有的成功都是自身努力的結果。在馬蔚華的手中，招行已經具備了和國際同行競爭的能力和風險意識。

　　馬蔚華揭秘了他為招商銀行奠定的企業基因：成長性、市場性和穩定性。他認為，成長性就是招行創新的方向和目標；市場性可以理解為創新的基因和動力；穩定性就是創新的條件和保證。

　　十年來，招行在馬蔚華領導下創造了中國銀行業的無數個第一。他的行業地位，恰恰來自于他持續不懈的業務創新，突破行業桎梏。

　　他是富有彈性的體制內杰出代表。1999年，馬蔚華在50歲的時候，進入了他人生職業的最黃金時間，出任由蛇口工業區結算中心發展而來的招商銀行第二任行長。他與管理層一起經過深思熟慮之后提出了“三步走”戰略：業務網絡化、資本市場化、發展國際化。

　　2001年，僅僅主政招行兩年，馬蔚華就因為其突出表現入選了當年中國經濟年度人物候選人。干部體制內接近20年的馬蔚華一度不想出這個名，其時正逢招行準備在A股市場上市，招商銀行董事長秦曉對他說，評選不光是在評你，也是在評招行，你被選上還能省幾千萬元的廣告費。于是馬蔚華參加了活動，并從此經常性地出席一些社會活動，包括去大學演講，宣傳、介紹招行。他成了招行最好的推銷員、營銷利器和形象先生。

　　2003年，招行推出了我國與國際接軌的一卡雙幣VISA信用卡，在短短一年多的時間發行突破百萬大關，招行因此成為大陸地區首家VISA雙幣種信用卡發行超百萬的會員銀行，創造了業內發卡速度的新紀錄。截至2008年末，招行信用卡累計發卡2726萬張，居于中國信用卡市場的領導地位，并入選哈佛大學MBA教學案例。

　　他是膽識魄力兼備的創新者。在今年出版的新書《感悟華爾街》中，馬蔚華回顧自己從遼寧-安徽-北京-海南到深圳的歷程，“人生的旅途，有命運的安排，更有內心的驅動。1999年來招商銀行履新之后，巨大的責任感與濃厚的個人興趣的結合，更是讓自己成為這種永不滿足、永不停歇精神的忠實信徒。”

　　2005年，招行在國內率先開始戰略調整，著力發展零售和中介業務，改變了國內銀行以貸款業務為主，利潤主要來源于存貸款利息差的狀況。隨著金融危機的來臨，這一轉型的意義和價值顯得更為明顯。

　　2007年4月8日，招商銀行二十周年行慶，馬蔚華在全行5000人的視頻會議上卻沒有過多地講招行過去的成績，而是重點講了現在招行所面臨的危機，分析招行在三個方面、22個問題上的差距，希望大家能從中有所感悟，這在行內引起了不小的震動。

　　2008年，在金融危機風暴眼中，招商銀行的國際化之路留下了兩座載入史冊的里程碑——紐約分行的開業和收購香港永隆銀行。2009年，招行的長期優勢再次顯現：零售業務優勢和高票據占比使其擁有較大的息差彈性，資產質量穩定和最高的撥備覆蓋率也使之有反哺利潤的潛力。先行配股融資220億元后，招行在下一輪的擴張中搶占先機。

　　雖然他長期致力于銀行業的創新和突破，但是馬蔚華的興趣并非僅僅局限于營業額和賬目數字。他平時的愛好很多，比如閱讀、看小說、聽音樂和打高爾夫球等。他的商務旅行總是帶著一本書，同時他也在招行內部網站上定期向員工推薦好書，比如《執行》、《世界是平的》、《黑天鵝》、《世界又熱又平又擠》等。

　　了解馬蔚華的人都說，他是一個智商、情商雙高的人，“馬行長的朋友可以說三教九流，跟很多圈子的人都有深交。”馬蔚華自己也表示：“我曾是中國企業家協會的負責人，又作為人大代表代表中小商業銀行參加人大會議，我結交的朋友有IT圈的，也有國企領導，既有體育人士，也有包括本山、那英這樣文藝界的朋友。而我有時間也參加我們每年的校園招聘活動，因為跟大學生交往，會讓你有很多創新的思維。”馬蔚華還以他的人格魅力吸引了一批華爾街的金融大佬們。

　　他是個十分重視品牌塑造和現代公關手法的銀行家，不論是其個人品牌還是招商銀行的品牌他都有一套中國式的建立之道。他親自選定東北出生的鋼琴家郎朗作為招行的品牌代言人。在保持傳統銀行家嚴肅的西裝革履和風度儒雅，他又面帶中國式的微笑，易于打交道，這就是馬蔚華給人的印象。“沉淀、升華、傳承”是他欣賞的境界，他認為銀行管理與藝術有異曲同工之處。

　　未來，馬蔚華心目中的招商銀行，是定位于城市的、年輕人的、白領的、高收入階層的有特色的銀行。他正在推動招行做第二次戰略轉型，提高風險管理能力以及非利差收入的比重，應對直接資本市場、第三方支付平臺等非銀行機構的挑戰。他希望第二次轉型能為招行未來五年及更長時間的發展奠定更為堅實的基礎，使其真正步入世界優秀商業銀行的行列。

　　他最喜歡的作家是米蘭·昆德拉，《生活在別處》是他真實的內心寫照，“我似乎已經習慣了從一個城市到另一個城市的奔波忙碌。在時間的亂山碎石中流過，兩岸的景致并不重要，重要的是溪流將流向沃野還是沙漠……肅殺的冬日，不能動搖你我的信念；我們將一路向前，永不停息。”

　　王石眼中的馬蔚華

　　“馬行長只比我大2歲，但是我對他也非常敬佩，就像我對張瑞敏、柳傳志、褚時健的那種尊敬”

　　采訪 | 本刊記者  蔡鈺

　　在2009年頒給馬蔚華“終身成就獎”，我覺得也晚了也早了。他年紀比我大，這個獎應該是在我之前發給他，所以說晚了；說早了呢，作為企業家來說，“終身成就獎”有點到此為止的感覺，他此時風華正茂呢，后面的空間還很大。

　　我的印象當中，對馬行長來講，對招商銀行來講，都是互相非常需要對方。馬行長需要招商銀行這個平臺來發揮才干，招商銀行也需要馬行長來繼續往前領路。

　　每個人都是不可復制的，馬行長對招行的最大價值在于，招行一直在創新，而且這種創新是穩扎穩打走在前面，馬行長作為一個掌舵人能把握住，這一點是非常難得的。再加上我們知道商業銀行以國有為主，領導人更多的是由上面指派，這比純市場企業的難度更大一些。

　　我跟中國很多優秀的銀行家沒有太多的接觸，像建行行長郭樹清、中信集團總經理常振明，給我留下過深刻的印象。我和馬行長雖然總部都在深圳，畢竟屬于不同的行業，有時候見面吃個飯，但深入交流反而不是很多。我真正對他有了解是我們一起參加公益活動，阿拉善SEE第一屆選舉時他是監事長，我當時是副會長，到第二屆他還是監事，第三屆我們準備成立阿拉善華南分部，他是理所當然的一把手。

　　馬行長只比我大2歲，但是我對他也非常敬佩，就像我對張瑞敏、柳傳志、褚時健的那種尊敬。

　　在馬行長身上，我覺得既有官員的嚴謹、學者的學識，也有作為金融家的聰明、務實和責任心，這是一個綜合體現。如果你跟他談業務，談到金融的時候他都言簡意賅，三言兩句，沒有再多余的話。但反過來不談工作了，他滔滔不絕，有很多深入的思考。我知道他在藝術修養方面有很高的造詣，談藝術收藏、談電影、談對現代藝術的理解，包括談互聯網、年輕人80后90后的群體性格，這些方面馬行長的許多看法都很有見地。

　　要從歷史說起來，馬行長是“蛇口系”的“插班生”。他對蛇口基因有繼承，有發揮。當年蛇口有兩個最有名的口號：“時間就是金錢”、“效率就是生命”，對全國人民震動很大，引起一場大辯論。袁庚先生曾經說過，我不同意你的觀點，但我尊重你發言的權利。特區的改革不僅僅是經濟層面，我覺得那場辯論已經上升到民主的層面，萬科后來的企業理念，就受到那場辯論的影響。我相信馬蔚華身上，招商銀行之所以在國際上能這么出色，也有這種影響，也有現代企業制度民主的色彩。

　　從創新方面來看，馬行長是學者型企業家，他用西方金融理論理性地來搞現代金融企業。如果說當初蛇口改革是被迫的、悲壯的，到了馬行長這兒就是一種自如的、有理論基礎的、創新的方式，我覺得這是馬行長和第一代蛇口企業家很大的區別。而且他當過中國人民銀行的官員，對于把握政策走向、對于改革趨勢的思考，更能結合中國實情，做得游刃有余。

　　總之，我覺得馬蔚華最應該當銀行家。他既務實嚴謹又風趣，國內農行、建行、中行等大行的行長也都是學者型，他們都是值得我尊重的現代銀行家。

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