□ 記者 馮禹丁

　　“必須承認，宏過去在中國一直做得不是很好。”宏集團董事長王振堂坦率得讓人驚訝，“因為我們的產品沒有符合中國市場的口味，第二是因為我們過去的行銷相對沒有一個系統化、整體可以執行和可以累積的架構。”11月24日，宏在北京金融街威斯汀大酒店召開發布會，宣布一系列針對中國市場的重要舉措。

　　這些新舉措包括在中國建立一個比較完整的、有效的行銷系統；在北京和上海分別設立一個研發中心，開發針對中國市場的PC和智能手機。今年3月上任的宏中國區總經理艾仁思介紹了新的行銷系統的內容，其中包括：一、引進針對中國大陸市場的智能手機和PC產品；二、重新定義渠道發展策略，開展零售店管理，根據有明確路線圖的“網格戰略”進行渠道擴張，增加網絡零售的投入，啟動農村業務合作伙伴計劃，逐步引入更簡單但更專注的經銷商合作計劃；三、提高消費者的滿意度，2010年對售后服務滿意度的考察標準按照平均2.5天的維修周期、600個維修服務店、超過10天的維修周期不高于1%、以及平均3秒的服務熱線等待時間等。

　　對于艾仁思大半年來在中國的表現，王振堂以“Aˉ”的打分做評：“他的表現還不錯，我們在中國市場的進展和成長的力道已經展現出來。”

　　的確，作為一家華人企業，宏過去幾年在除中國以外的國際市場表現已經夠好了。IDC數據顯示，宏的出貨量增長過去兩個季度是PC廠商中最好的：戴爾的PC收入下降了約30%，惠普下降了19%左右，但宏基的銷售額只下降了約8%。第三季度宏超過美國的戴爾，躍居全球PC第二，兩者的份額之比以Gartner的數據是15.4%：12.8%。

　　“如果不是競爭對手不把上網本當做一個重要產品的話，我們的利益就來得沒有那么快，這也是沒有辦法的事情。”王振堂說，“上網本是電腦與通信匯流之下的產物，絕對不是他們認為的‘窮人家不得已的妥協’。”

　　對于上網本的判斷，成為左右宏與戴爾、聯想市場位次此消彼長的主要原因。當初華碩最早推出上網本產品時，由于其穩定性、電池續航能力等方面仍存在改進空間，PC廠商大多認為這是一個不成熟產品而持觀望。但宏敏銳的意識到，上網本比任何手持設備都要復雜、功能強大，是宏所定義的“移動設備”市場的重要產品，其背后則是IT與通信融合的趨勢。“20年前提出來的3C融合現在才在發生，過去都只是紙上談兵而已。”王振堂說。市場也給出了與此一致的答案，過去6個月，美國成為銷售上網本最多的區域市場，這個事實令人大跌眼鏡。

　　明年一季度，宏還將推出基于Andriod操作系統的觸摸式操控的PC和智能手機新品。宏認為PC市場已經飽和的想法是錯誤的，“筆記本電腦的全球銷量今年是1.6億臺，2014年將達到3.7億臺。如果算上移動設備市場，筆記本電腦的市場將不是200億，而是400億美元。因此我們在PC營收方面應該有機會實現兩位數的增長。”王振堂預言，PC市場2009年以后會以每年10%—15%的速度增長，而兩三年內智能手機的增長潛力比PC還要大，未來移動設備市場全球會有超過5億部的需求量。

　　因此宏的戰略是，繼續專注于針對消費者和中小企業的上網本、筆記本電腦和智能手機等移動設備市場。現在宏在全球移動設備市場的份額是15%，明年宏的筆記本銷售量有機會成為全世界第一。王振堂希望宏在中國盡快占到筆記本市場的第三位，市場占有率達到兩位數。目前宏在中國筆記本市場排名第5，份額占6.9%。

　　“這個行業已經發生翻天覆地的變化”

　　——專訪宏集團全球CEO吉安弗蘭克·蘭奇

　　《商務周刊》：戴爾80%的業務收入來自企業用戶，而宏則相反。有分析認為，等企業市場回暖之后，倚重商用業務的戴爾可能會擊敗宏重返PC老二，您對此說法怎么看？宏將來會加強企業業務嗎？

　　蘭奇：可能在中國大陸人們對我們有一些誤解，認為我們的業務是集中在消費者層面，但實際上在亞洲其他地方以及在歐洲，我們30%的收入都來自于中小企業。我認為中小企業市場肯定會持續增長，未來我們會持續進行投資。下周我們就將推出一系列針對中小企業的全線服務器產品。

　　但大企業不會成為我們關注的重點，因為它只占整個市場的不到20%，未來也不會持續增長，我想這一點在金融危機之后應該也不會發生很大的變化。所以我想坦白的說，如果未來戴爾仍然只關注大企業的話，那么他們不太可能超過我們回到第二的位置。

　　《商務周刊》：戴爾在失去PC老二的位置之后，稱自己不愿意犧牲利潤率去擴大市場份額，您對此說法如何看？

　　蘭奇：他們之所以這么說，是因為他們已經沒有其他的借口可找了，戴爾公布的最新季報顯示他們損失了10%的市場份額，他們已經失去了第二的地位。坦白說我認為，在這個行業當中市場份額是最重要的一個因素。如果未來你沒有足夠的市場份額，你就無法保證贏利。

　　談到利潤率，實際上我們的利潤率不錯，也有持續營利能力。低價并不是我們核心的策略之一，市場上有很多廠商的產品價格都比我們低。我們的利潤率實際上僅比惠普和戴爾低1%左右，我不知道為什么人們總認為我們利潤率很低。

　　《商務周刊》：您談到宏過去在中國市場做得不是很好的原因，是對于中國客戶的獨特需求了解得不是很清楚，能否舉兩個例子說明。

　　蘭奇：對于中國，實際上之前有很多事情我們都沒有意識到。比如說我們過去認為，在世界范圍內受歡迎的產品，在中國人們也會接受它，但這種想法實際上不對；我們過去認為作為一家臺灣公司，我們也很了解大陸市場，但實際上也并不是這樣；還有過去我們認為只要在大城市有較高的覆蓋率就可以了，后來我們發現僅僅在一線或二線城市有較高的覆蓋率是不夠的，還要延伸到三線四線甚至五線城市；過去在中國，我們的投入大多數集中在開發渠道這方面，但后來我們發現單純通過分銷商這個渠道來做并不適合，所以我們要開發一些新的方式來拓展我們的渠道。所以與兩三年前相比，我們對大陸市場的了解更加清醒，我們會落實最新的策略，這是我們在未來12—18個月重點要做的事情。

　　《商務周刊》：您認為接下來PC市場還會發生什么樣的趨勢變化，比如，功能強大的智能手機會替代上網本嗎，或者相反？

　　蘭奇：我不認為手機將取代上網本的地位，因為智能手機是一個單手持的設備。客戶如果需要一部可以放到口袋里的設備，他會選擇智能手機；如果他需要一個大一點的可以放到公文包里的設備，想要更好的鍵盤、屏幕、顯卡，他肯定會選擇上網本。這實際上是滿足不同需求的兩種解決方案，未來這兩個市場都會繼續增長。

　　實際上從去年到現在，PC市場已經發生了巨大的變化。去年金融危機之前，筆記本的售價在399—1499美元之間，但現在筆記本的售價變成了399—999美元之間，在799美元以上的筆記本只占到市場的20%—25%，大部分市場集中在399—699美元之間，市場整體的平均售價在499美元左右。如果某些PC廠商在未來仍然堅持賣999美元以上的筆記本電腦的話，他們可以試一下。

　　騰訊的完美曲線

　　□ 記者 吳麗

　　一直將自己定位于騰訊“首席體驗官”的馬化騰，自2008年以來一改低調風格，開始頻繁地出現在公眾場合。到了2009年，他卻又低調起來——但這次似乎很難。

　　2009年8月，騰訊的股價達到120元港幣，整個公司市值突破2000億港幣。今天的騰訊，市值是2個阿里巴巴，3個百度，比三大門戶新浪、搜狐和網易加在一起的總和還要多一倍。騰訊無疑成為中國互聯網之王。

　　還有一組數據能讓人驚訝。騰訊的用戶數很快突破5億，也就是說每三個中國人中至少有一個用戶是騰訊的用戶。更讓人無法忍受的是，騰訊用戶的增長曲線依舊是一個完美曲線。

　　11月，騰訊公布了第三季度財報：當季總收入33.689億元人民幣，環比增長17.0%，同比增長66.4%。其中，互聯網增值服務收入為26.226億元，環比增長21.6%，同比增長87.3%；移動及電信增值服務收入4.462億元，環比減少5.1%，但同比增長19.8%；網絡廣告業務收入2.936億元，環比增長20.8%，同比增長17.9%。

　　馬化騰認為，騰訊的商業模式較為多元化，這讓公司能夠在市場波動的情況下擁有更好的抗跌能力。他對《商務周刊》說：“騰訊網絡游戲等互聯網增值業務的迅猛增長，彌補了網絡廣告的減緩，讓公司的整體業績實現顯著提升。”

　　有很多人試圖效仿馬化騰的多元化經營策略，但與騰訊的經營成果相比，他們的努力全是徒勞。馬化騰在多元化的急速擴張中很好的掌控航向，牢牢地踞守在中國互聯網版圖上的幾乎每一塊地盤。

　　事實上，騰訊起初在產品多元化上走得并不順利。以網絡游戲為例，無論是早期從韓國引進的《凱旋》還是自主開發的《QQ幻想》，成績都不理想。但馬化騰找到了選擇游戲的標準，從用戶需求出發，對用戶進行細分和服務，而這正是擁有海量用戶的騰訊的拿手好戲。

　　2008年，騰訊選擇了兩款在韓國被證明成功的游戲，《地下城與勇士》以及《穿越火線》，兩款游戲最后都突破了100萬人同時在線的大關。“我們不是簡單一個運營商，是運營商再加上一些合作，包括聯合研發，只有這樣才能真正獲得成功。”馬化騰表示，對《穿越火線》騰訊就根據中國用戶的體驗和反饋進行了很多調整。

　　騰訊在網游領域的多年耕耘終于得到了回報。2009年第二季度，騰訊網絡游戲收入達到12.41億元，從而超過盛大的12.305億元成為國內第一，騰訊網游的收入占到整個中國網游市場總額61.79億元中的20.2%，遠遠高于排名第三的網易(7.8億元)。

　　突破網絡游戲的瓶頸之后，馬化騰有了更大的野心——讓騰訊進入電子商務和搜索引擎市場。隨著中國互聯網用戶的增長與成熟，在線支付、信用卡支付等用戶行為日益普遍，人們對電子商務的需求逐漸形成。一向長于互動娛樂體驗的馬化騰做出了一個重要的判斷：未來互聯網進入到一個比較穩定階段的時候，電子商務的收入將會成為一個主流。這就是人們今天看到的曾經攪亂馬云“淘寶”收費產品全盤計劃的C2C電子商務平臺“拍拍網”。至此，騰訊從一個滿足用戶在線娛樂功能的平臺，開始向綜合功能的網絡應用平臺轉型。

　　同樣，馬化騰并不掩飾自己有雄心進入互聯網的中心地帶——搜索引擎。雖然騰訊在此領域落后主要競爭對手將近10年，但他相信騰訊的空間足以來啃這塊硬骨頭。騰訊要實現這些目標必須有相匹配的技術基礎。馬化騰很早就意識到這點。2006年7月，騰訊創新中心正式誕生——它搜集來自公司內外的各類創意，經篩選公布于內部的創新平臺，經過員工投票與公司管理委員會的選擇，最終確定可行的項目，創新中心繼續負責將可行的項目從創意變成產品。

　　2007年10月成立的騰訊研究院，更是基于未來“3—5年藍圖”的產物。在中國互聯網公司歷史上，這是第一個真正意義上從事基礎研究與開發的機構。它的全部研究將圍繞存儲、數據挖掘、多媒體、中文處理、分布式網絡、無線六個核心技術。6個重點項目研究室每年將各選定2—4個課題項目，其中不乏有前瞻的內容：以數據分析研究室的“客戶分群”項目為例，它旨在針對龐大用戶群體的網絡應用習慣進行分析分群，從而使未來的用戶享受到服務商帶來的個性化服務和定制的應用。

　　“我們需要儲備核心技術，為未來騰訊的產品提供支持。”馬化騰說。

　　雖然業績不斷提升，但馬化騰表示，騰訊公司并不計劃通過收購兼并的方式拉動收入增長，騰訊未來的絕大部分資金仍將用于內部平臺的建設，通過對IM等擁有核心競爭力的平臺的長期投入，在平臺的基礎上發展不同的商業模式和收入來源，從而實現公司的自然增長。

　　“騰訊是定位在渠道的橋梁上”

　　——專訪騰訊公司董事長兼CEO馬化騰

　　《商務周刊》：到今年上半年，中國網民已經達到3.38億人。您認為在中國目前的互聯網情況下，網民的需求是不是都得到滿足了？如果沒有的話，還有哪些需求是需要我們挖掘的？

　　馬化騰：應該說有幾個板塊，互聯網是一個工具和平臺，它不僅僅是一個媒體，也是一個通訊工具，也是一個娛樂平臺，也是一個電子商務平臺，還是一個獲取信息搜索的平臺，所以很多方面都可以滿足人們日常生活的需要。我們也看到過去這些應用在中國來說，每個板塊都逐漸得到發展，目前搜索和電子商務相對全球來說還是發展比較慢，或者說它的商業化程度還是比較落后。

　　騰訊非常看好這兩個板塊，希望在未來幾年能夠逐漸轉型，加強這方面的能力。給網民在線式、一站式的生活，以及如何在線下的日常生活都通過互聯網工具節省時間、提升效率，做到過去沒有互聯網時辦不到的事情，這才是真正給人們帶來的價值。

　　《商務周刊》：騰訊有拍拍、返利平臺，未來在電子商務領域中騰訊在其中的布局和定位如何？

　　馬化騰：我們還有財付通的支付平臺，與B2C、B2B的泛電子商務的合作伙伴進行合作。“拍拍”也是機遇，幫助騰訊的客戶更加快捷、安全的找到他所需要的商品。“返利”也是一樣，我們希望通過中立的這種模式能夠給用戶帶來價值，同時也給商家提供更多的曝光機會。騰訊是定位在渠道的橋梁上。

　　《商務周刊》：這兩年國內的社交網站多了起來，但是也有很多人對此表示了擔憂，因為中國的SNS網站往往都是一些小游戲，比如種菜、偷菜、搶車位，這和國外SNS發展是不同的。騰訊是如何考慮的？

　　馬化騰：我們看到，幾個大的門戶都在從傳統博客轉向更加注重社交溝通的SNS平臺，獨立的SNS網站。像校內、51，還有后來崛起的開心網，它們發展的特點各有不同，有的是基于傳統的空間、博客或者模仿Facebook發展起來的SNS，開心網是依賴應用，特別是像以前的搶車位和到后來的農場系列能夠崛起。沒有任何其他基礎，最主要還是通過應用來崛起。可以看到現在的發展勢頭還非常好。但是我們一直擔心，我們看到SNS的應用在這里面起的作用以及生命周期是比較短的，可能幾個月后大家的注意力會轉移到另外一個應用，所以等到所有的網民都已經熟悉SNS應用之后，還能不能夠可持續發展下去？這是一個問號。只是現在還有很多網民沒有接觸到，所以現在這個特征還不明顯。但是我擔心，半年、一年后，是否能夠保證有更新的應用讓所有網民都更有興趣來參加？我覺得這是又一個問號。

　　騰訊從傳統的博客、空間開始，結合了沉淀數年的關系鏈，然后進入到SNS的應用和市場，也嘗試開放這么大一個平臺，和其他的合作伙伴合作。我們也在思考這樣一個問題，希望很多的應用不僅僅像傳統SNS一樣，而是更多地和我們的平臺做整合，來延長產品的壽命，提升更多的價值。

　　北京現代：內外兼修實現高速成長

　　□ 記者 吳金勇

　　在全球金融危機陰霾依然籠罩之下，2009年的中國車市卻演繹了“西方不亮東方亮”的局面。這場“盛宴”中，成立僅7年的北京現代以驚人的增長業績，成為2009年中國汽車市場中最大的亮點之一。

　　今年1—10月，北京現代銷量達到46萬多輛，同比增長89%，遠遠超出年初36萬輛的銷售目標。更重要的是，他用了不到一年時間，從1月3.5萬輛的銷量，快速攀升至9月的6萬輛，實現“萬輛銷量大關三級跳”，成為國內第4家單月銷量過6萬輛的車企，排名也從2008年的第7名晉升到第4名，與南北大眾和上海通用一起穩居車企第一陣營。

　　這“三級跳”的取得，除了北京現代自身的調整以外，購置稅優惠也是重要原因。年初通過的汽車產業振興計劃中對1.6L及以下排量的車型按照5%征收購置稅，而北京現代的產品核心恰好在這個細分市場。因此自1月20日政策實施以來，北京現代暢銷車型伊蘭特、悅動、雅紳特等持續發力。

　　2009年該公司也完成了完整的產品布局。作為當下中國車市最暢銷的組合，“悅伊”組合在2009年將銷量提升到了全新的高度。經濟小型車雅紳特今年銷量也一路上揚，在8月份銷量更同比增長469%，以7003輛的銷量創歷史新高；中高級車領翔在逐步被消費者認可后，銷量也取得了顯著的增長；城市SUV途勝表現穩健，穩居SUV市場前三強。除了原有車型之外，北京現代今年還推出了首款自主研發的車型MOINCA名馭和歐版兩廂車i30。至此，北京現代從緊湊型車到中高級車，兩廂車到三廂車，以及SUV市場均有適合市場的產品推出，布局合理完善，予以消費者更大的選擇空間。

　　在國內市場，北京現代二工廠為產品品質提供了最優質的保障和最先進的生產平臺。其中，沖壓、車身、涂裝、總裝四大車間的生產自動化率達到國內最高水平，沖壓與焊接自動化率實現100%，僅車身車間就有266臺機器人進行自動化操作，生產流程高效環保。而北京現代技術中心的建成投入使用，更是北京現代技術升級的標志。它是一個包括市場研究、創意造型、工程開發、分析仿真、試驗試制、項目管理、形式認證等齊全功能的現代化轎車研發機構。

　　為確保在保有量不斷增長的情況下，消費者日常維修保養能夠更方便快捷，北京現代結合實際需求適當擴大銷售網絡，加大4S店的網點分布，在無法建4S店的區域建立衛星店。目前北京現代在全國已建成470家4S店、130家服務站和110家衛星店，并計劃于今年年底將4S店數量擴充至500家。

　　2009年，北京現代憑借著外部的利好政策和自身的積極調整，在中國車市異軍突起，同時也依靠適銷的產品和優質的服務征服了廣大消費者。這家曾創造了“現代速度”的企業正逐漸從過去以速度制勝、銷量和市場戰略制勝的發展之路，升華到以效率制勝、品質制勝的新境界。

　　“北京現代今年的增長至少會達到80%”

　　——專訪北京現代總經理盧萬載

　　《商務周刊》：今年北京現代市場表現優異，穩據車市第一陣營，您認為主要原因是什么？

　　盧萬載：今年中國車市整體發展態勢良好，同時國家政策的刺激更是帶來車市的快速增長，特別是1.6L以下排量購置稅減免政策。大環境提供了增長的基礎，北京現代主力車型都能享受政策優惠，顯著促進了銷量的增長。

　　在內部原因上，北京現代旗下產品今年都獲得長足的發展。主力車型悅動表現優異，連續半年月均銷量破2萬，不久前的9月更是創紀錄的超過2.4萬輛，獲得單車銷量冠軍；伊蘭特表現持續堅挺，2009年月均銷量超越1.4萬輛；在SUV和小型車市場，途勝表現穩健，月銷量保持在5000輛左右；雅紳特迎來第二春，9月份銷量打破歷史紀錄，突破7000輛；在中高級市場，領翔表現穩定，名馭上市首月銷量突破4000輛，為領翔和名馭聯手進軍中高級車市開了個好頭；最后，我們的第一款歐版兩廂車i30剛上市便獲得消費者的認可，首月銷量突破3000輛。

　　同時，北京現代多年品質經營的結果在今年得到了集中釋放，全球先進技術的第二工廠，全新、嚴密的質量管理體系、貼心的“5年10萬公里”售后政策，品質經營的努力在產品和服務方面得到體現，也由此得到消費者的認可。

　　《商務周刊》：2009年已經走進最后一個季度，今年中國汽車市場迎來了前所未有的跨越式發展，您認為，明年中國汽車市場將走勢如何？

　　盧萬載：年初工信部預測今年的整個市場需求增長是6%，但產業扶持政策大大刺激了中國汽車市場的消費，至少對我們北京現代來講，今年的增長至少是會到80%。在國內汽車消費剛性需求和政策的刺激及北京現代合理的產品戰略布局及營銷策略的共同作用下，截止到10月底，北京現代的銷量達到46萬輛，預計將完成年中調整的55萬輛的目標，樂觀的情況下將超越此目標，取得更好的成績。對于明年的預測也是非常樂觀的，整個中國車市大概增長幅度會在10%—15%之間，北京現代包括新產品的投入和整個事業計劃都根據這個預測來進行，我們預計明年銷量將達到63萬輛的目標。

　　《商務周刊》：為了適應北京現代的銷售目標，未來幾年在銷售網絡和管理上會有怎樣的發展計劃？

　　盧萬載：北京現代的特約店2008年從337家提升為418家，2009年我們全年的目標是達到500家。這樣今后我們會每年以70家左右的銷售網絡擴張速度，確保各級市場的銷售網絡競爭力，四、五級市場的客戶也可以在自己的附近周邊得到更優質的銷售和服務體驗。

　　在特約店網絡擴充的同時，特約店競爭力的提升方面我們也作為重點來推進，打造更多的“最強特約店”，按照“最強特約店”的十個核心課題逐一去要求、去培訓，讓特約店自身具備更強大的市場競爭力。只有北京現代特約店的成功才能夠帶領北京現代企業的成功，所以從特約店的士氣方面、收益改善方面，我們都做了很多努力。去年我們單店銷售700輛以上，今年能夠達到單店銷量1000輛以上。

　　《商務周刊》：北京現代明年的營銷策略重點在哪？會有怎樣的措施提高品牌形象呢？

　　盧萬載：北京現代在明年會更多體現差異化營銷，并將其進行深化。北京現代一直都注重差異化，特別是在產品定位和營銷上。“悅伊組合”就是最好的例證。悅動定位更為高端，主打一、二級市場，伊蘭特則做為入門中級車，主打二、三級市場，錯開二者的消費群體，共同搶占中級車市場。領翔和MOINCA名馭也是針對不同的消費群體，共同出擊中高級市場。明年北京現代會深化差異化營銷的策略，將各產品的定位和特性做深做透，針對各細市場的消費者進行差異化的銷售。

　　同時，北京現代會在產品品質、售后服務上延續差異化的策略，努力為消費者打造滿足需求、品質過硬的產品，提供完善體系化的售后服務，并拓展銷售服務網點，真正為消費者著想，便利惠及消費者。

　　美的電器：

　　打造“白電帝國”

　　□ 記者 吳麗

　　今年的央視黃金資源招標會上，美的集團以5201萬元中標“春晚”報時。而在此前，美的還出價3201萬元奪下新聞聯播第二單元第三選擇權、3720萬元奪下第三單元第三選擇權、3109萬元奪下新聞聯播后標版第五單元第三選擇權、3001萬元奪下第六單元第三選擇權。五標相加，美的已在央視競奪廣告1.82億元。

　　作為集團旗下最重要的白色家電產業唯一的運作平臺，美的電器今年可謂光芒四射。10月27日，美的電器公布業績預告，預計2009年凈利潤將達18億元，同比將上升74%。對比三大白電上市公司青島海爾、美的電器及海信電器近期公布的前三季度業績報告，美的以凈利潤15.51億元遙遙領先青島海爾的9.66億元與海信電器的3.09億元。

　　在被認為利潤稀薄、生存艱難的家電行業，美的近5年年均營收增幅超過30%。當昔日領軍企業先后陷入困境之時，美的每次都能成為最早的翻身者。尤其是今年明顯“去家族化”之后，美的更是放開了。8月26日，在美的電器董事會上，何享健辭任美的電器董事局主席及董事職務，原董事局副主席、總裁方洪波繼任董事局主席，并兼任總裁。這是美的電器上市16年，公司董事局主席的首次變更。

　　多年來，洗衣機行業風平浪靜，海爾、西門子牢牢占據了洗衣機的高端市場。美的攜小天鵝聯合作戰，打破了洗衣機市場的平靜。在10月29日無錫小天鵝新區工業園竣工典禮上，方洪波演講時雙手激動得有點顫抖。他用簡短有力的話語總結了這場整合：“美的初步完成了對小天鵝在機制、業務、經營、產權、人事以及文化方面的重組，小天鵝將取得很好的發展。”此前的10月21日，美的和小天鵝同時發布公告稱，美的電器擬將直接持有的69.47%的榮事達洗衣設備公司股權出售給小天鵝。兩家公司整合后，公司將擁有“小天鵝”、“榮事達”及“美的”三個品牌，形成高、中、低端齊全的產品業務線，今后小天鵝將作為美的的洗衣機業務平臺。按照方洪波的設想，洗衣機業務預計在2010年實現銷售超1000萬臺，銷售收入突破100億元，“產品全面進入國際主流市場，并位居全球洗衣機前列”。

　　事實上，美的以生產電風扇起家，此后逐步拓展到空調、微波爐等行業。2002年，美的開始啟動大白電戰略。2004年，通過收購榮事達、華凌，搭建了完整的大白電框架。在國內空調市場，一直是美的、格力兩大巨頭并肩領跑，但這種相互牽制的微妙格局逐漸被美的發起的一場“變頻戰役”所打破。

　　2008年下半年，美的洞察到格力的薄弱環節。出于節能考慮，國家力推節能變頻空調，而且經過多年推廣，變頻空調也獲得了消費者的認可，但格力仍然把重心放在自己的優勢產品定速空調上。美的電器抓住市場時間差，凝聚全部力量，相繼在品牌、推廣、促銷等營銷價值鏈上頻頻出手，先后打出“產品牌、價格牌、促銷牌、服務牌”。

　　在2009冷凍年度，美的強勢切入變頻市場。國家信息中心空調行業研究報告表明，2009冷凍年度前11個月，美的變頻空調以27%左右市場份額毋庸置疑位列榜首。美的家用空調國內事業部副總裁吳文新對《商務周刊》表示，美的變頻空調能在這個群雄逐鹿的時代穩坐市場頭把交椅，主要是源于美的以消費者為導向的發展方向。他指出，空調行業已經完成了從“渠道競爭時代”向“產品競爭時代”的轉化。在新時代，消費者取代“渠道和廠家”，成為市場消費潮流的決定者，只要主抓了消費者，就等于抓住了未來市場。

　　“美的的國際化進入本土化的營銷階段”

　　——專訪美的電器董事局主席方洪波

　　《商務周刊》：您之前一直執掌美的空調業務，對于空調的市場發展方向您如何判斷的？

　　方洪波：中國空調業的發展經歷了三個階段。第一是價格競爭階段，有的企業甚至公布空調價格白皮書，那個時期空調市場快速增長，全球空調產業又向中國轉移，中國企業具備了成本優勢。5年前，空調業進入渠道競爭階段，誰擁有成熟、穩健的渠道，誰就能取得主動權。目前，消費者變得理性，渠道也發展成熟，空調業步入品質競爭時代，誰的產品品質好，消費者就買誰的空調。在此背景下，產品力至關重要。

　　環保、節能是全世界都面臨的問題，變頻空調的特點正是環保、節能。事實上，美的4年前已開始“布局”變頻。2004年美的之所以與東芝開利成立合資公司，就是為了獲得最先進的變頻空調技術，如今合資公司的變頻空調已銷往日本、歐洲市場。目前，美的正與東芝聯合開發下一代的變頻空調。此外，美的自身、美的與另外一家公司也在大力攻克變頻技術，我們一共有三套技術方案、三條技術路線，基本掌握了變頻空調的核心技術。

　　《商務周刊》：美的電器正在進行一次全面的渠道改革，目前情況如何？

　　方洪波：美的銷售模式的改變是根據外部市場和自身發展做出的主動性變革。目前中國家電銷售渠道的市場化基本已經完成，共有4個層次，一是蘇寧、國美等全國性連鎖賣場，二是區域性的家電連鎖，三是家電廠家的專賣店，四是大型超市。美的這次渠道改革，首先從空調產品開始嘗試，以空調為載體進行公司化改革，成立獨立的銷售公司。這些公司中美的沒有股權，都是社會化資源，但被美的牢牢控制。為什么要把原來的經銷商模式改為銷售公司模式？因為原來的模式中，是順德一個總部指揮著全國的市場，戰略、戰術、策略都由總部定，但問題是決策鏈條長、層級多，不利于快速反應和調動積極性。現在改成各地銷售公司以后，銷售公司擁有較大的自主權和決策權。從目前來看，將銷售決策區域化以后，效果很好，渠道的滲透率、網點的覆蓋率、品牌的提升還有服務水平都提升得很快。

　　我們進行這種改革，也有為了適應今后大力發展二、三線市場的原因。在銷售公司的模式下，美的的產品可以直接送到農村用戶手里，經過兩次開發票，發票也能夠到達農民手里，可以馬上拿到補貼。但如果是原有的模式，要通過層層代理商，開發票的過程可能需要多達4、5次。不但繁瑣，而且難以掌控，這就跟鞭子效應一樣，鞭子太長你控制不了前面的點位。所以我們要改革我們的營銷模式。

　　《商務周刊》：美的的國際化進程是如何安排的？

　　方洪波：總體而言，我們將國際化歸納為三個階段，美的現在正處于第二階段。國際化的第一階段是OEM代工，這個階段我們已經完成。目前美的進入的第二階段就是本土化的營銷，這包括ODM，也包括在全球設立了20多家分支機構，這些分支機構正在了解當地消費者的需求、產品結構和當地的流通渠道。

　　計劃的第三個階段是區域性的市場介入。包括區域市場的品牌的租賃、購買，甚至區域性的資本層面的合作。我們打算優先進入一些戰略性的新興市場，如東盟、東歐、俄羅斯、北非、中東等地區，這些區域進入門檻比較低，當地也沒有原來的優勢品牌，讓我們能夠直接導入美的的品牌。東盟將是我們下一個戰略市場，目前美的在越南和馬來西亞已經成立了銷售公司，未來三年還要加大力度。

　　聯想移動吹響反攻號角

　　□ 記者 吳麗

　　“聯想移動去年7月就實現了扭虧，這比董事會的預期整整提前了9個月。”在今年聯想移動的Ophone發布會上，弘毅投資總裁、聯想移動董事局主席趙令歡自豪地說道。

　　2008年1月，聯想集團將一直虧損的手機業務以1億美元出售給聯想控股旗下的同胞兄弟弘毅投資，聯想移動便開始了獨立化運營之路，同時也將蟬聯多年的國產手機老大座位讓給了天宇朗通。

　　聯想移動把重振輝煌的希望寄托在3G的突破上。在今年5月份接受《商務周刊》采訪時，聯想移動總裁兼CEO呂巖就自信的表示，3G的爆發讓聯想移動重新和國際手機巨頭站在同一條起跑線上，吹響反攻號角的時刻到了。

　　呂巖的話很快得以兌現。潛修一年多之后，根據賽諾的數據，今年5月起，聯想移動的銷量和市場份額節節攀升，并且一舉超過摩托羅拉，在國內手機市場排名第三，重新奪回國產手機老大的寶座。這是自2002年盛極而衰后國產手機品牌取得的最好座次。

　　8月31日，中國移動推出了全球首個由運營商主導研發的智能移動終端軟件平臺OPhone。半個月后，聯想移動正式發布了TD版OPhone手機聯想O1。為迎接3G手機大場面的到來，聯想移動還推出了以“時尚、領先科技和移動互聯”為品牌內涵的新手機品牌“MIRO”。

　　和2G時代主要通過社會渠道出貨不同，目前為止所有3G手機采取的都是運營商定制、營業廳發售的方式，終端手機廠商必須與運營商緊密結合。聯想移動將目光瞄準了中國移動的TD-SCDMA制式。“這跟大環境有關，因為在幾家移動運營商中，中國移動的綜合實力最強，我們把70%的量投入在TD-SCDMA上。”呂巖表示，聯想移動的研發涵蓋了中國移動所需要的全部產品，包括TD手機、TD座機和數據卡。

　　去年4月1日，中國移動第一批定制3G手機正式開賣，聯想TD800亮相中國移動TD體驗廳。

　　當年7月，聯想移動正式向中國移動交付支持數字電視功能的聯想TD-SCDMA手機TD900T。該款手機采用了展訊移動多媒體核心芯片方案，支持可視電話、自動漫游、自動切換、流媒體高速下載等3G應用。作為TD電視手機的首批產品，通過接收信號裝置，TD900T目前可以免費收看CCTV1、CCTV奧運、CCTV新聞等七八套電視節目和收聽多套廣播頻道，信號穩定，畫面也非常流暢。

　　除了在TD的傳統優勢外，聯想移動的核心產品戰略與中國電信對CDMA2000“天翼”業務的互聯網手機定位不謀而合。一方面，聯想移動將重點放在高端智能手機上，契合了中國電信鎖定中高端用戶的目標定位；另一方面，聯想移動早在北京奧運會期間就推出了一系列視頻手機，這為進軍CDMA2000積累了有價值的經驗。

　　3G的發展讓移動通信網絡速度實現了10倍甚至數十倍的增長。2009年4月，聯想移動正式宣布加入開放手機聯盟(Open Handset Alliance)，成為OHA中為數不多的中國成員之一。“加入開放手機聯盟，將有助于縮短聯想智能手機產品的研發時間，降低研發成本。”呂巖表示，智能手機是聯想移動互聯網策略和手機開發的旗幟。他提出了心目中移動互聯終端新的標準：PC化網頁瀏覽、輕松自然的交互體驗、提供移動互聯關鍵應用。O1正是這種標準的集中體現。

　　目前，中國聯通已經正式宣布與蘋果公司簽訂在中國銷售iPhone協議。聯想移動OPhone在這個時候的推出，無疑讓人們聯想到了二者的對抗。但呂巖認為現在還談不上和iPhone的競爭，“iPhone進入中國是教育客戶的問題，沒有iPhone就不會有OPhone”。

　　不過他認為，在平臺的開放性上，OPhone已經超過了iPhone。iPhone是基于蘋果自己的封閉操作系統Safar，其軟件和應用只能來自蘋果自己的APPStore，而OPhone可以下載和使用來自Android開放平臺的任何應用和軟件，除了愛好者的自己開發之外，中國移動以及手機企業也會提供各種應用下載。

　　“今天我們開發的OPhone算是高端的互聯網手機，下一步準備把3G概念往下拉，讓它進入到老百姓中。”呂巖表示，OPhone的第二代和第三代已經在研發中，除了和O1一樣開放的平臺、多樣的應用之外，產品將更年輕化、時尚化，他預計聯想移動在今年年底將推出千元價位的3G手機產品。

　　“從競爭驅動型轉向客戶驅動型”

　　——專訪聯想移動總裁兼CEO呂巖

　　《商務周刊》：聯想移動重新奪回國產手機老大的寶座，您認為主要原因是什么？

　　呂巖：兩年前我們曾經遇到過發展的困難時期，其根源是對于市場的變化，如山寨機的影響，未能及時應對調整。但我們根據市場變化做了很多觀察和調整，比如降低運營成本、提高研發效率，現在我們在山寨機最擅長的中低端市場擁有了與之抗衡的價格優勢。另一方面，我們在研發設計中不放松，堅持自主研發、設計創新，不降低聯想手機品質，制造出了一批受到國際設計認可、消費者體驗好評的有聯想特色的高端產品。

　　2009年初，和所有企業一樣，金融危機在一定程度上對我們有所影響。從金融行業到整個社會中的每個人一定都或多或少受到些影響，可能在選購物品時更謹慎，我們也針對這樣的市場變化，抓住危機中的“機遇”，力推聯想手機的高性價比，吸引消費者選擇。到今年5月，聯想迎來了國內市場份額第三、國產手機第一的成績。

　　《商務周刊》：商業環境越來越復雜，商業周期越來越難以預測和把握，如何打造企業的快速成長能力？

　　呂巖：快速成長的能力來自我們對市場敏銳的嗅覺，策略隨著市場的變化而變化。我們立足本土，時刻關注并且研究消費者的需求。商業環境一直都很復雜，手機市場的競爭也一直都很殘酷，關鍵是如何適應變化，才能立于不敗之地。

　　目前我們能夠看到手機市場醞釀著三大發展動力：擴大內需政策、三大運營商的強力推動、產業升級。這三大發展動力都需要強有力的手機終端的全力支持，手機廠商的研發與設計能力將成為關鍵的衡量標準。在新一輪的競爭中，聯想手機的優勢能夠得到更好的體現。與此同時，聯想也非常重視用戶喜好調查和用戶對產品的反饋。我們內部每推出一款產品都會在前期收集大量目標受眾的喜好，上市后也都會做相關的用戶反饋收集，為以后更有針對性的開發產品做準備。正是這樣的點滴積累，我們才能夠了解市場，做出讓消費者喜歡、經銷商愿意賣的好產品。可以說聯想移動從最初以緊盯對手、加速領跑來實現成功的搶灘，到現在更緊密的圍繞著消費者的需求來開展業務，實現了從競爭驅動型轉向客戶驅動型的跨越。

　　《商務周刊》：中國的手機市場競爭激烈，很多廠商把目標對準了海外。聯想移動目前全球化進展如何？

　　呂巖：聯想移動的主要市場是在國內，我們的主要目標群也是國內消費者。當然，我們的視野是國際化的，在開拓海外市場方面也有一些動作。目前聯想的海外市場主要是俄羅斯、印度等國家。未來我們還將積極、有重點的開拓海外其他市場，比如東南亞、中歐等。

　　《商務周刊》：有沒有考慮過是否沖得太前，對3G的投入太多太快？

　　呂巖：我并不覺得投入的太多太快。目前來看，國內3G正處于第二階段和第三階段的過渡期，當然，在網絡完善的同時，運營商和整個產業也在同步進行著3G市場的戰略規劃。3G在近幾年的廣泛應用是大勢所趨。TD-SCDMA是中國手機終端產業的重大機遇，特別是在全球金融危機、手機市場增速放緩的影響下，3G特別是TD成為通信行業特別是手機終端產業的強心劑。3G主導的增值服務方面將呈現新的競爭點，甚至會帶來手機行業洗牌，有研發實力的大廠將在競爭中異軍突起。對于聯想移動來說，這是我們一個不可多得的契機。

　　新東方：

　　揮別傳奇，擁抱規范

　　□ 記者 馮禹丁

　　5月18日，新東方教育科技集團宣布該公司董事會任命謝東螢(Louis T. Hsieh)擔任國際總裁，并繼續擔任該公司CFO和董事，該公司稱增設國際總裁(President Global)職位是出于建立與海外資本市場更加密切聯系的需要，謝東螢將主要協助集團董事長兼CEO俞敏洪制定海外戰略決策以及負責財務規劃和資本運作。

　　謝東螢于2005年加入新東方擔任CFO，之前曾在瑞士銀行、摩根大通及瑞士信貸第一波士頓等多家國際投行任職。俞敏洪曾說：“我的CFO進來的時候，干了不到4個月，我就知道這個人我至少要留他3—5年。我向董事會申請，給他加了一倍的股權。董事會認為太高了，我說不高，只要他在，新東方一定會順利上市，上市以后，股票也一定不會有大波動。結果后來這兩種說法全部實現了。”

　　盡管俞敏洪說自己暫時還沒有退休時間表，但此次人事任命還是被外界解讀為新東方公司治理上的又一次飛躍。它標志著新東方與李寧、萬科等公司一樣，當公司在職業經理人團隊治理下進入發展穩態階段后，創始人逐漸淡出公司日常管理。

　　目前新東方正處于這樣一種穩態發展期。自上市3年多以來，新東方營收年均增長率保持在40%以上，股價由上市當天的20.88美元上漲到11月24日的72.93美元。截至8月31日的2010財年第一季度，盡管入學率受到甲流的影響，新東方營收仍同比增長26%，達1.494億美元。而截至2009年5月31日的財年，新東方凈營收為2.92億美元，同比增長45.6%。

　　以成功在紐交所上市、成為中國規模最大的民營教育機構為標志，新東方的發展史是中國教育史上的一個傳奇。但在人們心目中，這部傳奇更多的與俞敏洪等創始元老的個人魅力，以及“從絕望中尋找希望”的創業經歷聯系在一起，但上市之后的新東方，注定會逐漸褪去昔日的五彩，轉而進入平淡枯燥的規范夯實管理階段。

　　今年，新東方集團開始嘗試推行“縱橫交錯”的矩陣式管理，對于眾多獨立創收的分校進行適度的總部集權。同時，進軍高端英語培訓、咨詢服務業務等新的業務領域。其中，與華爾街英語、英孚教育直接競爭的精英英語2008年的營收增長了100%。去年以來，新東方財務管理部進一步建立健全與國際接軌的財務制度，頒布了集團統一的《財務核算制度》以及《財務管理制度》，加強內部財務控制，為各機構提供了更為完善的財務服務。同時完成了對北京銘師堂和長春同文高考復讀培訓學校的收購，制訂了一整套收購兼并工作的制度和流程。

　　今年是新東方創立15周年，俞敏洪把現在的新東方所處的階段稱為“國際制”，而在此前，新東方則經歷了“去家族制”和“去合伙制”兩大關鍵轉折。為了規范公司治理，新東方經歷了長達數年的人事震蕩，俞本人還曾被擠出董事會并被迫辭職，但他最終成功推動了新東方的管理規范，建立了在董事會治理下的透明的財務、人事制度。2004年，新東方引入了老虎基金，資本進一步推動了公司治理規范化，一批專業的職業化人才逐漸進入新東方核心部門。2006年9月，新東方在紐約證券交易所成功上市，成為一家國際化的公眾公司。從治理結構變革的角度，新東方為所有中國私營企業和家族企業樹立了一個成功的樣板。

　　“家族企業的治理變革一定要規矩先行”

　　——專訪新東方教育科技集團董事長兼CEO俞敏洪

　　《商務周刊》：早期的新東方經歷了“去家族化”后做到今天的規模，在您看來，家族企業為什么要“去家族化”？

　　俞敏洪：新東方是一個教育機構，過去中國不把教育機構當企業看，而隨著它的上市大家就把它歸入企業的范圍。中國私營企業的崛起確實有一個背景：除非國有企業，大部分都是來自于家族體制，尤其是1980、1990年代開始的私營企業。其實我的企業一開始不是家族企業，一開始在新東方只有我一個人，后來由于我老婆加入，就變成家族企業了。

　　國外不存在討論家族企業和非家族企業的問題，因為中國的家族企業和非家族企業的差別太大。為什么中國存在大量的家族企業？因為動員家族成員的成本最低，第二個原因是家族企業不透明，偷稅漏稅、管理不規范是非常常見的現象，中國的教育行業尤其如此。家族企業的運作不規范表現在財務計算和人力資源管理等一系列問題，這些問題不解決，企業做不大，否則就會崩潰。

　　《商務周刊》：為了規范公司治理，新東方曾經歷了長時期的人事震蕩，事后看新東方在進行治理變革時做對了哪些事？

　　俞敏洪：從家族企業走向非家族企業，對中國企業來說難度是挺大的。很多企業老板最后選擇家族企業，不是因為外面的人沒有才華，一個非常重要的原因是因為他沒有安全感。我當初的思想中心點是，把我的家族成員趕跑之后我還能不能領導剩下的人？衡量的結果是，我知道實際上到最后新東方是離不開我的。基于這個原因我才能推動新東方的改革，這樣也才沒有導致新東方的崩潰。這個過程我把握了一個比較重要的原則，就是堅決不說任何人的壞話。

　　我想家族企業要想進入一個新階段的話，一定要規矩先行，這個規矩一定要超越所有人。很好的事情是我帶頭制定了新東方的規矩，通過4年左右的改造，新東方才走到了比較完善的公司治理結構，包括在董事會領導下的財務制度、人事管理的制度。2006年要到美國上市的時候就立了一個規矩，說獨立董事占多數，非獨立董事占少數。現在新東方的公司治理結構相當完美，每個人的心態都極其正常。

　　《商務周刊》：除了立規矩和有安全感，您認為從家族企業發展到非家族企業需要把握的關鍵點還有哪些？

　　俞敏洪：在中國從家族企業到非家族企業，其實是發展中一步步的過程，但我個人認為中間的變革不光是企業結構本身的變革，而且是領導者思維的變革。我發現規范化的管理比它的成果本身還要更加重要，所以到現在很多投資者問俞敏洪你為什么不并購，我說如果我做并購，也許并購進來的公司已經把我們搞死了。

　　另外一點是如何利用新的人才代替企業中原有的人才。到2004年，新東方的職業經理人梯隊已經成長起來了，這個梯隊沒有任何家族的糾結。2004年底新東方進行了國際融資，2005年進行了國際化改造，由于職業管理者迅速的崛起，一步到位把新東方的管理結構完善了。上市也使得我們的規范化做得更加容易，目前新東方70%的股份已經是流通股了，也就是說新東方的老板并不是我們自己了。

　　博洛尼縱橫術

　　□ 記者 陳楠

　　“我們在北京、上海等10個核心城市生產的是主機，將來拓展長沙、武漢等城市時就選用聯發科的模式，與當地企業合作。”雖然短短的一句話里滿是IT詞匯，但蔡明的實際身份是博洛尼集團CEO，在其涉足的家居行業里早已蜚聲內外。

　　因為所在的家居行業還沒有比較拿得出手的商業模式，蔡明在向《商務周刊》描繪博洛尼藍圖時只好借助其他行業的用語。已在家裝行業蜚聲國內外的博洛尼，希望通過套用聯發科、盛大等跨行業的經營模式在橫向擴張和業務縱深上實現自身發展三級跳。

　　蔡明所說的“生產主機”，指的是在10個核心城市以直營的方式設立博洛尼家居體驗館，以及開展一站式購齊服務。近年來，博洛尼逐步鞏固并明晰了三個主品牌的定位，即鈦馬赫、博洛尼和科寶分別專注于別墅、中高端市場和白領階層。而后為了給顧客更直觀的體會，博洛尼以“體驗后極簡，尋覓喜愛的生活方式”為核心內涵，推出博洛尼家居體驗館。

　　今年，博洛尼又以一站式購齊的服務，把人們從繁瑣的家裝中解放出來。“我們的一站式購齊向顧客提供設計、產品、施工、服務的一整套方案，提升了裝修的方便性，把原本很麻煩的裝修變成了一件輕松的事情。”蔡明告訴《商務周刊》。

　　但每到一個城市即親力親為的“生產主機”已不適合處于高速增長的博洛尼，蔡明更傾向于用聯發科或者Windows+Intel模式，通過向地方家裝企業輸出軟件和硬件在全國進行快速復制。

　　“我們體現16種生活方式的12間宅家居體驗館相當于Windows軟件，輸出時我們供貨，并培訓他們如何做生活方式體驗館。”蔡明說，“此外，我們的全系列產品，也就是鈦馬赫、博洛尼和科寶，就像是Intel芯片，是硬件。”

　　盡管這一模式剛剛出爐，但博洛尼對合作者的要求非常明確——必須是當地排名前5位的企業，“他們手中本身有客戶，也希望引入博洛尼的國際化特點，幫助其在當地獲得獨特的競爭力”。

　　與助力企業橫向擴張的聯發科模式同時醞釀的盛大模式，則可以幫助博洛尼在業務縱深上獲得突破。“盛大網絡把游戲等板塊分開，變成獨立的企業，自己成為平臺。我們也希望比照這個模式把自己打造成家裝業平臺。”蔡明說，在他的理念里，博洛尼是一張可以無限延展的整體平臺，與外部的公司合作，后者使用整體平臺和博洛尼的某一個品牌做項目，而后把每一個業務都打造成一個創業平臺。

　　“比如一個地板公司或者這個公司的行銷副總想要獨立創業，我們覺得他們的質量很好，且排名業內前三名，理念也和我們貼近，只是品牌想要印上博洛尼，完全可以帶著他們的版塊加入到博洛尼的大系統中。”蔡明介紹到。

　　實際上，博洛尼搭建的平臺也是一個系統，為外部符合條件的模塊留有接入口，在而后的運作中，博洛尼向加入者提供品牌、資金等。“加入博洛尼平臺的一般都是規模比較小或中等的企業，他們進來后可以和我們共享銷售渠道，將自身壯大。”蔡明表示，為了讓加入者能以老板而不僅僅一個職業經理人的心態工作，每個版塊博洛尼最多可以放出50%的股份，當然，條件是合作者必須把這個單項做到中國第一。

　　到目前為止，這個還處于初步階段的平臺上已經有了一個即將成型的創業平臺。“因為長期與業內人士交流，所以在這種模式開放之初，科寶的家具品牌就已經找到了合作伙伴，且人員在春節前將正式到位。”蔡明告訴記者，由于這個行業有很多獨立的旁支，比如整體花園、智能家居、中央采暖等，博洛尼的整體平臺在今后將支撐起更多的創業平臺。

　　為家裝業搭建企業平臺

　　——專訪博洛尼集團CEO蔡明

　　《商務周刊》：近年來博洛尼推出的家居體驗館等新穎家裝服務模式讓人們對家裝業有了革命式的新認識，而將業務擴展至全國各地，則是讓更多人接觸到國際前沿的家裝理念，2009年博洛尼又為消費者帶來了哪些驚喜呢？

　　蔡明：我們對家具體驗館進行了擴充，新的十二間宅家居體驗館根據人們不同的性格，總結出16種生活方式，并將這一理念的整體設計、產品提供給消費者，對消費者進行生活方式的教育。

　　此外，我們還推出了一站式購齊服務，即向顧客提供設計、產品、施工、服務的一整套方案，提升了裝修的方便性，把原本很繁雜的裝修變成了一件輕松的事情。這種交鑰匙的方式讓顧客非常省心。

　　我們一直致力于把我們的家居體驗館和新推出的一站式購齊服務推至全國，到目前為止，我們已經在北京、上海、南京等10個核心城市通過直營的方式輸出服務，且已完成了布局。但在高速增長階段就必須解決快速復制的問題，所以除了在10個核心城市做直營，我們全國的快速拓展采用了聯發科的模式。

　　《商務周刊》：有博洛尼特色的“聯發科模式”具體是怎么做的？

　　蔡明：眾所周知，聯發科是為山寨機提供整體芯片和軟件解決方案的，我們的輸出模式也一樣，就是為當地的合作伙伴提供軟件和硬件。

　　其實這種模式并不新鮮，我們也把聯發科叫做Windows＋Intel模式。我們體現16種生活方式的十二間宅家居體驗館相當于Windows軟件，輸出時我們供貨，并培訓他們如何做生活方式體驗館。此外，我們的全系列產品，也就是專注別墅的鈦馬赫、中高端的博洛尼和面對白領階層的科寶，就像是Intel芯片，是硬件。與我們合作的本地家裝公司，必須是當地排名前5的，他們手中本身有客戶，也希望引入博洛尼的國際化特點，幫助其在當地獲得獨特的競爭力。這個發展形式是最近剛剛確立的，今后會在武漢、西安、長沙等城市的拓展上使用Windows＋Intel模式。

　　《商務周刊》：除了橫向擴張店面，博洛尼是否會在業務縱深上也有所突破？

　　蔡明：是的，我們最近計劃把公司做成整體平臺，與外面的公司合作，后者用我們的平臺和某一個品牌做一個項目，而后把每一個業務都打造成一個創業平臺。因為三個牌子都有很多獨立的旁支，比如整體花園、智能家居、中央采暖、除塵等，所以整體平臺將支撐起非常多的創業平臺。這有些類似于盛大網絡把游戲等板塊分開，變成獨立的企業，自己成為平臺。我們也希望比照這個模式把自己打造成家裝業平臺。

　　我們搭建的平臺實際上也是一個系統，為外部符合條件的模塊留有接入口，而后在具體的運作中，博洛尼向加入者提供品牌、資金等。加入博洛尼平臺的各路英雄一般都是規模比較小或中等的，他們進來之后可以和我們共享銷售渠道，將自身壯大。此外，每個版塊我們最多可以放出50%的股份，但條件是合作者必須把這個單項做到中國第一。

　　目前這個想法還沒有正式對外公布，但因為長期與業內人士交流，所以在這種模式開放之初，科寶的家具品牌就已經找到了合作伙伴，且人員在春節前就能正式到位。未來，我們會把這種橫縱擴展模式做實、做細，讓真正有膽有識的人能夠加入到創業平臺中。

　　固鉑輪胎：駛上中國“快車道”

　　□ 記者 伊西科

　　“今年固鉑乘用胎銷售情況較去年增長應該可以達到45%。”剛剛忙完第三屆亞洲埃森輪胎展回到辦公室的固鉑輪胎中國區總經理辜思歷(Alex Koi)，略顯興奮地向記者糾正了此前提供的40%的增長數據。

　　作為全球十大輪胎品牌之一和北美第二大上市輪胎公司的固鉑，2006年4月才正式進入中國市場，較之米其林、固特異等巨頭算得上“遲到者”，但辜思歷更愿意用“做正確的事”(Do the right thing)這一固鉑秉承的企業文化來解釋，“中國汽車市場是在2003年后開始騰飛，固鉑在2006年進入應該是最為恰當的時機，因為固鉑只專注于做替換胎。”

　　“全球替換胎專家”，這是擁有近百年歷史的固鉑所標榜的一句宣傳語。同歐美成熟市場替換胎已占到整個輪胎市場份額的2/3不同，替換胎市場在中國尚處起步階段。固鉑進入中國后，首要面臨的就是如何盡快適應市場并讓目標消費者認知的難題。

　　固鉑首先采用了收購和合資建廠的優勢互補策略。繼進入之初收購國內第三大輪胎制造商成山集團后，2007年初固鉑又和臺灣建大輪胎在江蘇昆山合資建廠，年產超過300萬條轎車輪胎，全部出口北美市場，而固鉑與成山在山東威海的工廠則主要生產高性能乘用車子午線輪胎、卡車及客車輪胎及工程胎，年產超過1000萬條，主要供應國內市場。

　　“要熟悉中國的路況，也要適應中國特殊的文化和國情。”辜思歷向《商務周刊》介紹，為此，固鉑采取了從研發到管理全方位的本土化戰略。2008年5月，固鉑輪胎在上海建立亞太技術中心，這是繼美國總部和歐洲之后的第三大研發中心，主要針對亞太地區特別是中國地區用戶需求進行研發和測試。

　　而與在北美市場將40多歲的中年人士作為主要目標消費群不同，固鉑進入中國后，經過一段時間的摸索和調查，將目標顧客更多定位在了25—35歲之間的年輕人，并采取了一系列靈活多變的營銷策略：攜手網絡漫畫家粥粥創造一系列胖兔子粥粥固鉑漫畫、贊助本土獨立唱片公司舉辦系列搖滾音樂會、在熱門賽車游戲中植入固鉑輪胎品牌��漫畫、音樂、旅游、網絡、游戲等中國年輕一代熱衷的娛樂，都成了固鉑輪胎悄然宣傳品牌的載體，黑色輪胎也一改呆板、守舊的形象，變成了活色生香的生活，在消費者的愉悅體驗過程中，固鉑巧妙地植入了自身的品牌內涵與產品信息。

　　同時，固鉑品牌中一直流淌的賽車血液在中國也被繼續發揚光大。固鉑進入中國后，繼續選擇冠名贊助汽車賽事或贊助車隊，還聯合了國內著名越野車俱樂部，自主打造了大型越野品牌“行走無疆”活動，讓不同的目標人群深入了解固鉑輪胎的卓越表現，借助賽事組織者和車手的專業口碑，宣傳固鉑輪胎出色的產品性能。在賽車場外，固鉑則在消費者理性層面展開了深度的測胎、漂移及越野體驗等活動，還攜手經銷商展開輪胎安全知識普及活動。

　　全球金融危機來襲，尤其是原材料大幅漲價，對于輪胎廠商的影響也是十分巨大。固鉑積極應對，在行業內率先提出了“成本創新”的概念，在未增加人力成本的基礎上提高了10%產能，每條輪胎生產的能耗節省了30%，力求在源頭上節約成本。同時，固鉑還進行了新一輪的技術改造與產業升級，在保證輪胎產品高質量的前提下，以創新技術符合市場長遠需求。

　　在堅持研發高品質產品、提供完善的售后服務的同時，固鉑也積極投入綠色環保事業，盡最大努力承擔企業責任，比如創造公益品牌“車輪上的歡樂屋”，力求以輕松易行的方式，將希冀、快樂與夢想通過滾滾車輪傳遞給每一個需要幫助的孩子。最近，這家美國公司還認養了成都大熊貓繁殖研究基地的兩只大熊貓。

　　固鉑的努力獲得了中國社會的廣泛認可，旗下多款產品獲得了汽車類雜志的推薦產品稱號。其獨特的營銷策略也在今年8月獲得了《經濟觀察報》和香港管理專業協會頒發的2008-2009年度中國杰出傳播獎。

　　目前固鉑輪胎在中國已經擁有420多家加盟店或指定零售商，進入中國市場以來連續三年保持了兩位數的增長速度，現在中國市場也已占據固鉑全球20%的份額。辜思歷對固鉑未來在中國的發展很有信心：“中國的輪胎生產是全球增長最快的市場，未來3—5年固鉑輪胎在中國市場的銷量(包括內售和出口)預計將增至10億美元。”但是對于中國的輪胎市場尤其是替換胎市場，辜思歷認為現在還處于“百家爭鳴”的局面，他說：“現在國內替換胎才只有5500萬條左右的市場規模，市場增長的同時也需要進一步的整合完善。”

　　“固鉑研制的輪胎要先在中國的路面跑一圈”

　　——專訪固鉑輪胎中國區總經理辜思歷

　　《商務周刊》：作為全球十大輪胎品牌之一，固鉑輪胎為什么遲至2006年才進入中國市場？中國市場與歐美市場有何不同？

　　辜思歷：固鉑選擇在2006年進入中國市場不是偶然的，因為中國的私家車市場開始騰飛是在2003年左右，而一般騰飛之后兩到三年就會需要大量的替換胎。固鉑在全球十大輪胎品牌中也是唯一一個只專注于做替換胎的，進入太早的話也沒用。

　　中國替換胎市場這幾年發展比較迅速，但到今年也大概只有5500萬條的市場規模，而美國已經達到2.8億多條，是中國的5.5—6倍。而且美國的替換胎胎市場已經比較成熟，有著很多全國連鎖店，中國目前的替換胎市場則比較像歐洲，中小型個體商戶比較多，也就是說在某個城市有一定規模但是全國范圍內有影響力的輪胎店比較少，處于“百家爭鳴”的一種較為混亂的狀態。不過我估計中國的替換胎市場達到美國一半，也即在此基礎上增長三倍的時候，就開始會有整合的現象出現，一個輪胎店會從一個城市擴展到周邊多個城市，這個應該會在5年內達到。而中國的替換胎市場要達到美國目前這個需求量，可能還要10—15年時間。

　　《商務周刊》：很多外企最初進入中國時都會有水土不服的現象出現，固鉑為更好的適應中國市場采取了哪些本土化的策略？

　　辜思歷：我們的本土化策略不一定是要全部變成中國的，而是要更貼近中國本土的實際。比如說在研發層面，我們堅持設計出的輪胎必須要到中國不同的路面跑一圈，也就是指要熟悉中國的路況，而不能照搬此前的經驗。在管理層面，我們也做了很多有特色的東西。比如說在零售渠道，我們發現現在的問題不是單純給不給優惠政策，遇到的瓶頸則是如何更好的管理。所以我們就做了很多固鉑講壇，用我們的一些知識和經驗去跟零售商分享如何做團隊管理，如何跟人更有效的溝通以及一些其他的題材。比如說我近期就正在編寫一個“中國人的企業精神”的題目，就是如何用中國國學上的理論，如佛、儒、道、墨、法、兵等傳統思想理論來促進現代企業的管理。

　　《商務周刊》：去年金融危機爆發后固鉑曾提出以“成本創新”過冬，執行的情況如何？目前固鉑在中國的發展戰略中心是什么？

　　辜思歷：金融危機對于輪胎行業的影響的確比較大，固鉑為此積極應對，在行業內率先提出“成本創新”概念，力求從企業本身集約文化上節約成本，以應對目前異常艱難的市場環境。但實際上天然橡膠等原材料的價格上漲與否，對于我們輪胎廠商來說可控性并不是很高，所以我們現在更希望趁機把品牌做深，因為中國消費者的品牌意識也在逐漸提高。

　　中國市場目前已經占據固鉑全球20%的份額，并且這幾年的增長率一直是雙位數的，我們預計在未來3—5年內固鉑在中國的銷售額將增至10億美元左右。

　　暴雨娛樂繼續“娛樂”

　　□ 記者 吳麗

　　相隔半年之后，記者這次見到朱威廉，他蒼老了不少，頸椎也經常疼得厲害。

　　作為暴雨娛樂董事長兼CEO，朱威廉現在的主要任務是繼續加速暴雨娛樂的發展速度。目標很清晰——沖進中國網游公司的前10名。“今年我們連推5款游戲，2010年至少不低于8款游戲，所以會很累。”朱威廉對《商務周刊》說。

　　暴雨娛樂是國內一家網游新銳。作為國產原創網游企業的代表之一，自2007年底成立以來，短短一年半的時間就發展成具有一定規模的中型網游企業。2008年，暴雨自主研發出國內一流的Fone網游引擎，并在此基礎上推出第一款大型多人在線的角色扮演類2.5D網絡游戲《預言Online》。該游戲從推出至今持續保持20萬同時在線人數，并在中國臺灣及越南正式商業化運營，聚集了超高人氣，擁有數以千萬計的忠實用戶，成為2008年網游市場中最成功的作品之一。

　　最近的一年，暴雨又陸續推出多款自主研發的游戲產品。覆蓋網頁游戲、休閑游戲、橫版格斗、3D大型網游，形成了較為完整的產品線。2008年年底，上海暴雨的市場份額就達到2%，躋身十大網游廠商之列。

　　“從《預言Online》推出開始，我們就一直保持沒有一個季度是虧損的。”朱威廉不方便透露2009年具體的贏利額，但他表示今年的贏利肯定是在7位數美元以上。同時他還預測明年比今年至少在贏利上會翻兩到三番。

　　在談到暴雨娛樂力推的第二款MMORPG(大型多人在線角色扮演游戲)作品《盛世Online》時，朱威廉的倦意頓時消失。11月11日，《盛世Online》開放真公測，同一高峰時間段內涌入上萬名玩家，場面火暴。

　　中國網絡游戲這些年誕生了數以萬計的游戲作品。雖然其中不乏佳作，但遠沒有達到理想的高度。在一款游戲獲得成功后，各種模仿的游戲喧囂塵上。朱威廉希望打破這個現象。比如《盛世Online》，暴雨娛樂把RTS、FPS等單機游戲的競技特性，結合MMORPG網絡游戲的互動娛樂，打造出一種競技策略網絡游戲模式。同時，暴雨娛樂還為玩家提供一個盡可能綠色的游戲世界，通過調整游戲平衡數值、開放綁定商城、促使RP成為副本替代貨幣等措施，打破游戲界“非有錢不升級”的怪圈。“從前我們學別人，現在別人學我們。”朱威廉自豪地說。

　　國內網游的發展，源于多年前韓國游戲的登陸，在那個階段，國內網游認知度與國外網游技術實力相差甚遠，所以代理之路大行其道。而暴雨娛樂從成立之初就一直堅持自主研發，整個公司從框架的搭建，到人員配備的擬定，都是按照自主研發型公司的標準設置。同時，暴雨娛樂并不僅僅定位于游戲廠商，2008年11月在江蘇常州建立子公司，專注于中國網絡游戲的研發、運營以及網絡游戲社區化的平臺開發。

　　“只有通過探索新的游戲模式來細分市場，才有可能在激烈的市場環境中占據一席之地。” 朱威廉表示，未來一兩年，暴雨娛樂將以每年10—15款的研發速度加快發展，題材選擇上也會更多元化。同時，暴雨娛樂對創業工作室的研發模式非常感興趣，不排除以重金吸納國內部分極具潛力的工作室加入創業隊伍。

　　朱威廉把暴雨的發展分成了三個階段，“學習與借鑒”、“參與創新”和“領導創新”。“因為領導創新風險非常大，我們這樣的企業如果一旦創新不好的話就完蛋了。”他強調，暴雨娛樂不是肆無忌憚的創新，是有保障的創新。

　　由于市場競爭加劇，單一網游的生命期正在縮短，客觀上促成了行業各參與方通過合作、聯盟乃至整合以抱團過冬。但中小型網絡游戲公司對和大公司合作一直十分謹慎，朱威廉很好地開了頭。今年2月25日，暴雨與盛大網絡達成戰略合作，授權盛大在其游戲平臺上獨立運營《預言Online》，暴雨則分享7000萬盛大的用戶資源，以及計費收費渠道、呼叫中心等全方位的服務。

　　對于暴雨娛樂發展速度之快，朱威廉也表示了擔憂，“速度下面一定是有風險的”。但他并不打算放慢暴雨娛樂的發展速度。在朱威廉看來，中國網游界正處在亂世出英雄的年代。以他的判斷，2009年網游市場規模會達到250億元，2010年有可能到四五百億元。他表示：“我對暴雨的要求是在前面的3—4年一定是非常快速發展的，達到一定規模、一定積累的時候，會把腳步放慢一些。”

　　“有一個強大平臺就不用擔心用戶忠誠度”

　　——專訪暴雨娛樂董事長兼CEO朱威廉

　　《商務周刊》：早期中國網游市場幾乎全被境外游戲占領，直到2005年開始，這種局面才開始得到轉變。最近關于《魔獸世界》終止審批的事情出來后，意味著中國開始加強對進口網絡游戲的審批管理，這對暴雨有何影響？

　　朱威廉：對暴雨毫無影響，因為暴雨無論是剛剛創業，還是現在，還是在未來的一到兩年，我們都不考慮代理其他產品，這些年讓我懂得自主知識產權握在自己手上是必需的。

　　現在中國網游產業的問題是，同質化非常嚴重。每家公司都試圖在突破，無論是大公司小公司，但突破的時候很難找到創新之路，甚至很多家公司都是在閉門造車，你抄我我抄你，這對于行業發展是不利的。所以我覺得應該進一步對外放開，前提是尊重我國相關法律法規，不破壞有關的政策，就讓它進來，這將會刺激整個網游行業的發展。

　　《商務周刊》：您提到暴雨的核心競爭力不是一兩款單一的游戲，而是將游戲和社區緊密結合到一起，目前這種結合進展如何？

　　朱威廉：我們在整個平臺上還缺少一兩個元素，現在正在做。現在我們的用戶量大幅增加了，但在平臺方面還沒有達到我的預期。這個社區不是簡簡單單的，我有10款游戲、有10款游戲用戶就行了，這里面需要有更多的凝聚力、黏合劑，把這些用戶更好的沉淀下來。包括我們在統一平臺方面、產品的多元化方面，這些做的還不夠。

　　如果我們能把信用數推出的話，到明年第一季度我相信，人氣、整個平臺建設，或者整個平臺應用程度上會更好。用戶對于游戲有忠誠度，但是對公司沒有忠誠度，他看到一個好游戲可能就會去選擇。但是一旦你有一個強大平臺的時候，就不必擔心了，用戶將會把這個平臺作為他的歸屬，而不是簡簡單單的一款游戲。這個方面暴雨還是比較切合實際的。我們游戲現在不斷在推出，但平臺黏合的東西不夠，我希望這個方面我們能有更好的社區和內容。

　　《商務周刊》：您現在還排斥外來投資嗎？

　　朱威廉：在暴雨發展初期的時候我是很排斥的。但是隨著暴雨的發展，我也開始考慮了。我最近兩個季度見過二三十家不同類型的基金，甚至包括很多經銷商都跟我談過。不過暴雨目前現金比較充裕，在未來的兩三年里還是不需要融資的。

　　科銳：

　　從獵頭到獵人

　　□ 記者 王曉玲

　　做了十幾年的“獵頭”生意今年小幅下降，但這已經比科銳國際人力資源有限公司總裁高勇去年年底的預測要好得多。

　　“去年四季度形勢真是很悲觀，獵頭生意下降了50%，我也去參加了一些業內研討會，公司內部也在討論，最后確定了今年的思路：現金為王，準備過冬。”高勇沒想到，今年二三季度國內人力資源行業已經開始復蘇，還沒到年底他就積攢了足夠未來幾年用的現金。

　　“對于我們這樣相對保守的公司來說已經很不錯了。”高勇對將要過去的這一年表示滿意，因為科銳的兩個新業務，招聘流程外包(RPO)和短期雇員招聘(Temp)業務增長明顯，其中RPO增長了45%，Temp增長了100%。

　　兩塊新業務其實可以統稱為RPO，因為都屬于“外包”這個大概念。和IT外包一樣，RPO已經在國外發展得相當成熟，其中包括人才招募、推薦、派遣、員工評估、篩選、培訓、人力外包、轉職及管理咨詢等各種服務。

　　“所有企業在經濟危機中都要平衡cut & growth。Cut，削減成本以應對經濟危機，但企業瘦身的目的是為了將來要growth，發展得更好。在這時候，RPO，尤其是Temp，就會對客戶起到很大的幫助作用。”高勇說。

　　包括高勇在內的科銳老板們都很年輕，1990年代末，幾個剛走出大學校門的合伙人在互聯網大潮中成功創業。這家本土獵頭公司的客戶大多是跨國公司，科銳國際合伙人、副總裁王天鵬開玩笑說，在中國做的其實不是獵頭，是“獵腰”，因為那些跨國公司真正的“頭”都在總部。

　　現在他們要接著獵“人”了。招聘這個原來由企業招聘經理干的活兒，外包給科銳國際接手后，就稱之為人力資源招聘全方位整體解決方案服務，科銳的業務也從找人變為招人以及管人。實際上，高勇早在七八年前就開始關注這個國外市場新出現的商業模式，但直到5年前，科銳才正式開展這項業務。

　　目前科銳已經有了像強生醫療、麥當勞等大客戶，這些公司在中國區的所有招聘(不包括工廠)幾乎都外包給科銳。也有些客戶選擇外包一部分，像索尼愛立信將80%的招聘交給科銳，前三年科銳已經為索尼愛立信在中國推薦了800多個崗位。“客戶對于這個業務有三方面的要求：成本控制，時間控制和人才質量。如果這三方面都能保證，那客戶沒有理由不外包給我們。”高勇說。

　　但是，這種規模離高勇的要求還差很遠。“我們在國內RPO市場確實是領先的，但無論與全球水平相比，還是從科銳內部要求來看，都只能算及格。”王天鵬說，在中國做RPO業務的公司還比較少，其中一個重要原因是國內的人力資源行業目前仍然不具備為大型企業提供RPO服務的能力。如果中國移動或是中國電信立即就把十幾萬員工都交給科銳管理，以現在科銳的規模還真消化不了。”

　　另一個阻力來自于現金壓力，“有時候大項目企業不一定會付定金給你，那我們就要先墊付，這就需要循環流動資金。”王天鵬說。

　　高勇認為，這也是科銳難得的機會，因為市場正在迅速成熟，“2005年，我們和客戶談RPO，客戶都很茫然。但中國變化很快，到2007年下半年，很多客戶都知道了。并不是我們在教育市場，客戶也在很快接受新的概念。”

　　除了努力搭建RPO業務平臺，科銳還在2008年引入經緯創投400萬美元投資。自1996年創業以來，科銳一直保持快速增長和贏利，高勇說，引入VC的目的就是發展RPO業務，因為獵頭生意的增長是有限的。他打比方說：“獵頭就像純手工生產，是藝術品的加工；RPO是工業化生產。只有規模化的RPO才能再次給科銳國際帶來快速增長的機會。”

　　“外包的意義是與客戶共同維持

　　和發展他們的某項能力”

　　——專訪科銳國際人力資源有限公司總裁高勇

　　《商務周刊》：科銳已經在獵頭市場積累了十幾年經驗，未來將怎樣搭建招聘外包平臺？

　　高勇：外包更多的意義上應該是教育市場。獵頭市場通過十多年的發展，已經發展成為了一個產業。而現在的外包就跟十多年前的獵頭發展是一樣的狀況：1990年代人們不了解獵頭，但現在人人都知道獵頭是做什么的。招聘外包也是如此，首要解決的一點就是讓客戶明白為什么要外包，為什么他們不需要自己做：要弄清楚他們是不是有了足夠的戰略和思維，外包業務對于他們來說是否能夠起到一定的價值。不是說所有的企業都要搞外包，這還要看他們自身的需求。

　　《商務周刊》：什么樣的企業才有外包人力資源業務的需要？

　　高勇：中國最早的招聘外包形式應該是工廠外包，OEM就是給國外企業建個工廠，商業方面的外包應該還是剛剛開始。在外包之前，需要企業自身的業務標準化程度比較高。外包的意義是與客戶共同維持和發展他們的某一項能力，并不是失去某個部門的職能。不管是外包一個后勤，還是一個售后服務呼叫中心、以及IT、銷售或者是人力資源，對于客戶來說，從長遠上講都要能夠給他帶來持續性的價值。

　　那么，這個企業就需要弄清楚，他們自身已經能夠做到哪了，那他們才能選擇第三方。而不是說企業內部的持續發展還搞不定，還欠著一大堆管理債務，通過外包甩包袱。從這個角度來講，中國的外包，尤其是招聘流程外包，應該還是剛剛開始。

　　《商務周刊》：對于自己也是OEM工廠的中國公司，RPO能給他們帶來什么樣的好處？

　　高勇：當企業沒有精力在當前這樣競爭激烈的市場中把招聘做好的情況下，外包對企業來說就很重要了。所有企業，尤其是企業的HR部門，都希望自己就能把獵頭、招聘干好，但是每個公司都有自己的專長，就是核心能力，如果他們能把HR的一部分職能外包，就可以把精力集中于自己的核心業務，完善自己的核心能力。

　　同時，就像我們現在裝修房子會選擇裝修公司，因為他們來裝比我們自己動手更具規模效應，采購材料有更大的議價能力，同樣的我們人力資源公司在招聘和員工管理上也更具規模效應。

　　當然，讓市場認識到這一點還需要一個過程，科銳國際從2004年開始做外包業務，如今5年過去了，仍然還是處于教育市場的階段，但是我們還是有耐心等。

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