□ 記者 吳麗

　　已步入知天命之年的中國東方航空集團公司總經理劉紹勇，正在接近實現讓東航“起死回生”這一“不可能完成的任務”。

　　國際航空運輸協會曾表示，受全球經濟危機沖擊，2008年全球航空業損失高達104億美元，未來兩年還將虧損近200億美元。不過，中國航空市場卻“逆市飄紅”。2009年10月27日，國內三大航空巨頭中國國航、東方航空以及南方航空分別公布了三季財報，國航當季實現凈利潤8.85億元，同比增長144.90%；東航凈利潤2315.6萬元，同比增長100.99%；南航凈利潤2.84億元，同比增長133.22%。雖然在三大航中凈利潤最低，但東航已然是來之不易了。

　　自2006年第一季度虧損9.55億元，東航就一直在泥潭中苦苦掙扎。2008年前三個季度，東航虧損22.92億元，資產負債率近100%，航油期貨套保合約也令其浮虧高達55億元。此外，飛行員“集體返航事件”也讓東航蒙羞，諸多乘客已在刻意規避這家航空公司的航班。

　　2008年底，劉紹勇出人意料地從南航總經理任上調來東航。事實上，當時政府高層對東航主要考慮了兩種方案：一是“死而后生”，將東航肢解，分給國航和南航；另一種方案是“起死回生”，通過調整、注資，讓東航重振雄風。最終，他們選擇了后者，并選擇了“具備駕駛所有機型能力”的劉紹勇，駕馭這架“最沉重的飛機”。

　　今年2月3日，劉紹勇在東方航空股份有限公司(600115.SH，0670.HK)臨時股東大會上當選為董事長。當天，他便宣布了東航“輸血、止血、斷臂、造血”四項系統化措施。

　　為了給“每天都在虧損”的東航輸血，國家在2008年12月注資30億元之后，2009年1月再度注資40億元。但這遠遠不夠。劉紹勇到任后，東航分別從中國銀行、交通銀行、浦發銀行等金融機構獲得1060億元的授信額度。

　　在“止血”行動中，東航一口氣推出了令人震驚的256項措施，包括嚴格控制運力增長，已訂購飛機能延遲的延遲，能退租的退租。2009年原定新進飛機29架，如今則被控制在13架。而對于令人聞之色變的航油套保，東航也制訂了比以往更為細致的操作機制和風險監控體系，另外在財會審計部門還分設了交易員和復核清算員，風險控制力度也被加大。其中報顯示，今年上半年，航油套期保值期權合約產生的公允價值變動凈收益約為人民幣27.94億元。

　　在“斷臂”行動中，東航果斷撤出了原定合資的西藏航空，降低了投資幸福航空的股份比例，原計劃成立的6個分公司也都被暫停。通過調整投資結構、壓縮投資規模，東航減少了近80億元的現金流出。

　　“造血”行動中，東航確定了全新的戰略目標，要把東航建設成為規模網絡型航空公司，重點抓好上海、西安、昆明等三個樞紐的建設。

　　成功之處是顯而易見的。東航成功渡過了有史以來最嚴重的財務危機，避免了被收購和倒閉的危險。劉紹勇原本給東航制定的目標是，2009年大幅減虧，2010年持平或微贏，2011年徹底贏利。只是他沒有想到，“東航將在3年內贏利”這一計劃，在不到一年內即變為現實。

　　但更多的問題不是新官上任的三把火能解決的，比如東航服務不到位的印象和人們對品牌的負面認同。在硬件方面，東航運行大廳建成之初曾擁有令國內同行羨慕的最先進系統，現在已遠遠落后于國航和南航。為了更好地完成集中配載、提升系統水平，東航運控中心目前正與全球最先進的軟件開發商進行合作以升級系統。

　　在改造自身的同時，東航并未停止市場的擴展。今年7月初，東航宣布其北京分公司正式運營，開始攻入國航的“老巢”。劉紹勇的打算是在5年之內將東航在北京市場的份額由13%提升到20%。

　　而東航和上海航空的重組更是奠定了東航的市場地位。今年6月6日，傳言已久的東航、上航合并一事落定，上航的全部資產、負債、業務和人員將并入東航，從而成為東航的全資子公司。重組后，東航占據了上海航空市場50%左右的市場份額。“這次重組和民航歷史上的任何重組都有區別，過去是面上廣度的重組，這次是點上深度的重組。”劉紹勇說。

　　盡管東上重組在下半年還要完成法律程序的整合及審批，但兩家的業務合作已經全面展開。暫時緩過勁來的東航，大概不會讓重塑輝煌的曙光從手中溜走吧。

　　康師傅的變與不變

　　□ 記者 周燁彬

　　11月17日，康師傅發布了第三季度財報，該季營業額上升16.29%至15.37億美元。這家知名食品企業幾乎是全線告捷：方便面營業額同比上升9.59%至5.94億美元。根據AC尼爾森的數據，康師傅占中國方便面市場銷售額的54.2%，穩居第一位；飲品業務營業額同比上升26.26%至8.88億美元，茶飲料和瓶裝水的市場占有率分別達到48.7%和24.1%，同時居中國茶飲料以及瓶裝水市場的首位；稀釋果汁也取得了14.2%的市場占有率，居市場第三位。

　　“2006年到現在，我們保持了約25%的年平均增長率。財報顯示的業績一定程度上肯定了我們在渠道建設和品牌經營上的工作。”康師傅控股有限公司公關部發言人余國雄告訴《商務周刊》，“在過去的18年內，我們的渠道是在一個動態的不斷變化之中。在變化中，我們以市場認知為基礎，盡量滿足消費者的偏好。”

　　在康師傅看來，中國市場平均每3—5年就有一次大的變化，過去是農村經濟，現在是都市化經濟；現在的經濟布局是以城市為主體的點狀分布，未來則會是以城市圈為基礎的面狀分布。這樣的認知讓其渠道建設起到了事半功倍的效果。

　　進入中國市場以來，康師傅先于1992年賣方便面，1995年開始賣飲品。最初，飲品和方便面是共用渠道，5年后康師傅開始細分渠道——因為飲品的運送半徑只有300公里，而方便面的運送半徑則能達到500公里。

　　“運送半徑跟產品的重量有關。運送路線越長，成本就越高。我們就慢慢地細分方便面跟飲品的渠道。”余國雄解釋到。2005年后，家樂福、沃爾瑪、樂購等大型超市開始主導中國方便面和飲品的銷售渠道，“這時候，我們就得考慮怎樣跟他們建立更好的關系，怎樣在這類渠道內部取得更大的銷售面積，通過價格的競爭優勢經營這些渠道。”

　　所謂萬變不離其宗，盡管變化是常態，康師傅也有著自己不變的原則。過去的18年內，康師傅一直不斷的加大工廠方面的投資。在中國，可口可樂走的是品牌行銷之路，重點做品牌，其他的業務都是委托國內企業來做，但康師傅卻選擇了自己建廠，從生產環節到銷售環節親自動手。“如果單獨做品牌，就會很容易受到代工企業的影響。我們能夠控制自己的產能、技術和投資。”余國雄解釋到，“最近可口可樂也宣布投資20億美元建廠，他們也在逐步重視這塊的競爭優勢。”

　　從長期上看，康師傅更重視各條產品線的市場份額。在飲品業務方面，康師傅不斷通過開發新的口味，繼續強化茶飲料和瓶裝水的優勢地位。2009年，康師傅推出了烏龍和鐵觀音茶飲料。在方便面方面，康師傅將在天津建立世界上最大方便面廠。據余國雄介紹，該廠有4個制面廠，24條生產線，年產48億包方便面，相當于全日本一年的方便面產量。另有數據顯示，康師傅新廠全部建成后，方便面產能將提升30%。

　　作為行業領先企業，康師傅有著將中華面食發揚光大的使命感，它將于兩年后在天津經濟開發區建立面食博物館。這個博物館不光有康師傅的面食館，也會涵蓋全球的面食文化營銷，近到山西的刀削面，遠到日本的拉面、歐洲的意大利面。這里不光會有供觀光客進食的餐廳，也會有很大的展廳，展示老祖宗做面的工具和原料。

　　“狡黠”者吉利 

　　□ 記者 吳麗

　　2009年中國車企“走出去”浪潮中，吉利無疑是“緋聞”焦點。在和沃爾沃并購傳聞越來越接近現實的演進中，人們開始知道吉利到底在追尋什么。

　　11月23日，今年的廣州車展，吉利控股集團董事長李書福沒有現身。早在一周之前，他已經踏上飛往倫敦希斯羅機場的航班，在倫敦稍事逗留后，他的下一站是哥德堡——沃爾沃汽車總部。第二天，福特即宣布雙方對知識產權談判的最新結果——福特將保留沃爾沃品牌的技術所有權，而吉利獲得此權利的使用權。

　　10月28日，福特汽車公司對外正式發表聲明稱，吉利汽車在沃爾沃品牌收購談判中為首選競購方。所謂“首選競購方”僅僅意味著吉利獲得了第一個與福特談收購事宜的資格，離成功還很遠。不過，即便如此低調的表述，也掩飾不住吉利的喜悅心情。

　　“我們很高興看到與福特公司的協商取得進展。如果雙方達成最終協議，吉利將維護和加強沃爾沃的世界級品牌的傳統地位，并繼續發揚此頂級品牌在安全性和環境技術方面的全球聲譽。”李書福首次公開表示信心。

　　李書福進一步表示，對吉利而言，這是充滿戰略意義的一步，既表明了吉利將致力于沃爾沃品牌在全球100多個市場的發展，同時也將進一步鞏固在中國汽車行業的地位。

　　吉利成為沃爾沃優先競購者的消息傳出后，一時質疑四起。2008年沃爾沃銷售額147億美元，虧損16.9億美元；此外，來自花旗投資研究的信息顯示，沃爾沃拖欠福特汽車35億美元貸款。出身貧寒的吉利汽車能養得起這個“揮金如土”的富家千金嗎？

　　李書福不以為然。11月11日，吉利為其參與競購沃爾沃制定了扭虧計劃，期望將沃爾沃的年銷量翻倍至近100萬輛。

　　李書福對沃爾沃的設想是借助中國相對廉價的勞動力，大幅度削減沃爾沃一些重要環節的成本，例如產品研發和制造。他并不打算將吉利和沃爾沃合并。

　　對于收購沃爾沃，外界一直有聲音認為李書福是“倉促應戰”，而事實上他謀劃時間長達三年。2006年，李書福在一個行業會議上表示，吉利意識到不能僅靠購買所需部件來造汽車，他開始認真考慮收購知名品牌沃爾沃(Volvo)的可能性，近年來這個瑞典品牌在福特汽車旗下一直虧本運營。

　　2007年，李書福挖來了英國石油公司(BP)的財務審計師Peter Zhang負責收購沃爾沃的事宜。后來李書福又請到了沃爾沃前總裁奧爾松出任顧問。2007年1月的底特律車展期間，李書福會見了當時的福特汽車CFO勒克萊爾。1年后雙方再次會面，這次李書福直接表達了吉利有意收購沃爾沃。由于對吉利知之甚少，福特汽車沒有認真對待這一提議。不過，隨著美國汽車業在2008年逐漸陷入絕望，吉利的提議開始獲得福特汽車內部的關注。

　　當所有人的注意力都盯在吉利收購沃爾沃的傳聞時，他卻突然宣布成功收購了全球第二大自動變速器制造企業澳大利亞DSI公司。DSI公司今年2月進入破產程序，吉利從開始接觸到最終簽約只花了30多天時間。這一點都不像吉利一貫高調甚至略帶炫耀的行事風格，海外收購的口風之嚴、動作之快，令所有人驚訝。

　　李書福是個聰明人，他知道自己需要什么。

　　盡管吉利多年來堅持以銷售額的6.2%用于研發投入和設備更新，但仍然由于投資有限、設備精度不夠，導致產品質量提高受到限制。而且，為了提升競爭力，必須加大在汽車底盤和車身設計上的投資。那么并購沃爾沃，正是其要求快速擴張進入高端市場的一個信號。

　　作為一家民營企業，吉利從進入汽車行業就一直在尋求政府層面的認同。在中國大型國企和跨國公司的夾擊下，吉利一方面通過自身的努力在市場中尋找出路，另一方面通過市場化取得的成績來引起決策層的重視進而獲得資源。

　　2007年吉利進行了戰略性轉型，要把企業的核心競爭力從成本優勢重新定位為技術優勢、品質至上和服務優秀。企業理念也從“造老百姓買得起的好車”轉變為“造最安全、最節能、最環保的好車”。戰略轉型最顯著的表現就在于產品的更新換代——由低端經濟型轎車向功能齊全、高性價比的中高端轎車進發。在尚有市場空間的情況下，吉利讓曾經的主打產品逐漸淡出市場，毅然用遠景、金剛和自由艦替代。2008年初吉利宣布了自己三大產品系列——全球鷹、帝豪和英倫帝華，分別覆蓋低、中、高端，原先的“Geely”與華普將逐步淡出市場。

　　吉利控股集團副總裁、營銷公司總經理劉金良對《商務周刊》表示，未來一兩年里，吉利將實現市場的品牌轉型向三個子品牌過渡。目前仍然掛著吉利車標的自由艦、金剛和遠景將伴隨著2011年年初的全新換代并入新品牌。吉利4S店也將由目前的五種形式歸入三大品牌，全球鷹標準店正在建設；帝豪目前有超110家在售，而標準店已經超過60家；上海英倫4S店目前只有一款車型，隨著明年新車的上市，標準店建設也將推進。

　　李書福稱“自有技術是吉利的核心競爭力”，但他并沒有排斥技術設備的引進，2002年他耗資數千萬元從大宇引進了相關設備來改造吉利生產基地。站在同行的肩膀上后，他對技術發展提出了更加嚴格的要求——“技術進步與新產品開發必須做到與眾不同，既不能完全否定同行的方法，也不能完全照抄同行的方法”。

　　劉金良認為，吉利戰略轉型分三個階段，目前處在戰略轉型的初期，這個過程最少要持續3-5年。

　　2009年上半年吉利實現凈利潤5.959億元，而上年同期為2.428億元。劉金良表示，吉利汽車今年銷售會突破30萬輛，明年可能要達到40萬輛。在新能源車方面，吉利目前正在積極研發電動汽車、甲醇動力車、油電混合動力車型。據劉金良透露，吉利明年有好幾款新能源車會在明年北京車展上亮相，熊貓電動車明年末將可能上市。

　　星巴克：暫時放棄屬于自我的那一部分

　　□ 記者 張婭

　　經過19個月的變革，2009年的星巴克開始有了復蘇跡象。截至2009年6月28日的第三財季，這家咖啡連鎖商實現利潤1.515億美元，時隔一年之后總算扭虧為盈。在11月9日最新發布的第四季財報里，雖然凈利潤有所下降，星巴克還是保持了贏利。星巴克創始人霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)重新出山后采取的一系列增加收入、降低成本的調整舉措顯現出成效。

　　繼2008年關閉歐美的600家門店之后，舒爾茨今年再次決定關閉300家業績不好的門店，并裁減近7000名員工。此外，星巴克新店開張的速度也降低了近30%。盡管如此，在今年4月份接受記者采訪時，星巴克大中華區總裁王金龍就已表示，在中國并沒有放慢發展速度的打算，他說：“在中國市場，星巴克的首要任務仍舊是擴張。”

　　從1999年在北京開設大陸第一家門店到2008年底，有超過350家門店分布在中國大陸的26個城市，整個大中華地區的星巴克更是接近700家。按照王金龍的說法，中國逐漸成為星巴克最大的海外市場，2009年起，中國的店面數量和規模可能超過美國本土市場。

　　與全球一樣，星巴克中國也正在掀起一場利潤革命。此前“利潤”這個單詞在星巴克的核心價值觀中僅名列最后一位。面對麥當勞在咖啡市場的異軍突起，以及英國Costa、日本真鍋、臺灣上島等連鎖咖啡品牌的正面沖擊，星巴克加大了產品的本土化力度。這被星巴克中國新聞發言人勵靜總結為：“除了咖啡等主打產品要保持星巴克原汁原味外，星巴克的食品和其他飲品都可以本土化。”

　　繼加入中國茶的抹茶星冰樂、茶拿鐵兩款咖啡外，星巴克為中國消費者量身定做的芒果雞肉卷、豆腐蔬菜卷、彩椒蘑菇等相繼面市。連續8年在中國市場推出月餅產品的同時，今年端午節，星巴克還在蘇、浙、滬三地賣起“星冰粽”。針對那些沒有泡咖啡館習慣的中國消費者，兩款更為大眾化的星巴克瓶裝咖啡飲品出現在便利店貨架。一些融合中國元素的特色商品，如隨行杯、馬克杯、生肖儲蓄罐等都成了星巴克中國的贏利增長點。

　　此外，就在2009年1月慶祝星巴克進入中國大陸10周年的慶典上，星巴克推出了第一款含有中國咖啡豆的“鳳舞祥云”。這款咖啡被稱作“星巴克與云南省保山地區的咖啡種植農和供應商通力合作的結晶”，是星巴克中國改造供應鏈的典型之舉。此外，星巴克中國門店的牛奶供應商從雀巢換成了蒙牛，最具星巴克特色的咖啡杯由美國進口改為中國制造，除了本土化的考慮之外，這些舉措大大有利于星巴克壓縮成本。

　　但自從星巴克復興計劃推行以來，各方褒貶不一。此前，星巴克正是依靠其獨特的體驗文化成長為全球咖啡連鎖品牌的航母。星巴克剛進中國時，英國《金融時報》曾經專門做了一個調查，結論是：在中國喝一杯星巴克咖啡顯然要比買一件“維多利亞秘密”的國際名牌內衣更加時髦。現在，一些星巴克的中國擁躉批評說星巴克店已經面目全非。諸如“靈魂被扭曲”、“墮落”的尖銳指責不絕于耳。

　　在《商業周刊》發布的2009年度全球最佳品牌百強名單里，星巴克的排名從去年的85位下降到90位，品牌價值下降了16%。但這份排名表清晰表明，創新、產品多元化、積極擴張、市場領導力和對未來的先見之明已成為艱難歲月中新一代全球最佳企業的特有基因。對擁有強大品牌形象的公司來說，在堅守和變革中實現矛盾統一確實是一個難題，如同舒爾茨所說：“在現實和夢想之間，星巴克需要暫時放棄屬于自我的那一部分——這也是讓夢想重新起航的必經過程。”

　　中國鋼研：改制的力量   

　　□ 記者 王強

　　到了年底，中國鋼研科技集團有限公司總經理才讓異常忙碌，他一直在出差，走訪寶鋼、鞍鋼、武鋼、攀鋼和馬鋼等鋼廠，與中國鋼鐵行業的這些大佬們深入交流。

　　“10月份的20天里我只有一天在北京。”才讓說，在改制前，如此密集的與鋼鐵企業的面對面簡直不可思議，“過去我們很少直接拜訪他們，因為我們的任務都是通過冶金部協調的，現在不同了，我們被推向市場后，這些鋼鐵企業都是我們的客戶。”

　　前身為冶金部鋼鐵研究總院的中國鋼研已經不吃“皇糧”10年了。10年前，這家承擔著國家冶金行業重大關鍵與共性技術研究、金屬新材料研究開發以及致力于工藝技術研究成果轉化和系統集成的科研院所總資產僅有10億元，10年后變成而來的科技型央企總資產達到100億元。旗下已擁有兩家上市公司，總市值達到140億元。

　　在國家“八五”、“九五”科技攻關計劃中，鋼研總院負責或參與了整個冶金行業50%以上的共性技術和關鍵技術開發，承擔了90%的冶金軍工配套材料的研制任務。1999年，中國科技體制改革進入到一個新的階段，原國家經貿委10個國家局所屬242個科研院所轉制為企業。

　　“從1999年開始，鋼研總院直接改制為中央直屬大型科技企業。”才讓告訴《商務周刊》，隨后通過戰略重組、股份制改造、上市融資等改革步驟，初步建立起了現代企業治理結構，確立了企業技術創新的主體地位。這家計劃經濟下建立的科研機構在體制、機制和管理等諸多方面都經歷了脫胎換骨的變化。

　　為確保科研與產業齊頭并進，鋼研院對原有的22個研究室實施了大范圍重組，形成了一支面向經濟建設，以共性關鍵技術、前沿技術為主攻方向的精干科研隊伍；在科技產業體系的改革上，通過對院屬產業中的優良資產進行重組，成立了安泰科技并成功上市，讓科研優勢和資本市場獲得緊密結合。

　　改革顯示了巨大的推動力，1999年至2000年一年間，鋼研院的總資產便從10億元上升到24億元，新產品試制合同和技術合同分別上升了258%和296%。2006年12月，為推進我國鋼鐵產業結構布局調整，為先進鋼鐵材料、冶金行業流程技術、成套裝備技術的發展奠定基礎，鋼鐵研究總院與冶金自動化研究設計院合并重組為中國鋼研科技集團公司。

　　二者的重組實現了優勢互補，才讓告訴記者，自動化院的優勢是自動控制和傳動技術，鋼研總院的優勢在新材料研究、工藝研究和分析測試上，重組后中國鋼研成為國內冶金行業最大的綜合性研究開發機構，有能力為客戶提供更加完整的產業技術服務和系統解決方案。

　　在改制過程中，一直有人士擔憂，承擔共性技術開發的科研院所成為企業后，會為了生存和市場競爭而進一步忽略對共性技術的投入，最初，才讓等公司高管們也有類似擔憂。

　　“但現在來看，當初的擔憂是多余的。”才讓回憶，改制前的十幾年間，鋼研總院每年從國家拿到的科研經費也只有2000萬元左右，最多的時候也不超過5000萬元，這些經費還不能全部用于科研領域。但改制后，中國鋼研除每年從國家獲得2億—5億元的科研經費外，公司日益強大的產業收益已經反饋向科研投入，公司自身的投入基本是國家投入的兩倍。

　　這種強大的自我支撐能力，除了保證科研隊伍能安心實驗室，同時還有能力和資金進行系統化的長期科研項目。才讓舉例，目前正在首鋼曹妃甸項目中開展的“新一代可循環鋼鐵流程工藝技術項目”，就是由中國鋼研作為會長牽頭單位的“鋼鐵可循環流程技術創新戰略聯盟”實施的核心研發項目。這種流程思想指導下的新一代鋼廠，不再是傳統下的高能耗、高排放工廠，新工廠每生產1000噸鋼鐵，能利用高爐煤氣發電120萬度，爐渣還能被利用起來加工成近300噸水泥，并能消化30萬噸的廢塑料和120萬噸廢鋼鐵。

　　今年6月，中國鋼研正式成為國資委確定的24家央企董事會試點企業中唯一一家科技型央企，中國鋼研制定了董事會及專門委員會、經理班子的決策制度和議事規則，聘請了4位外部董事，形成了有效制衡的決策體系和集中統一的執行體系。

　　看似抽象的試點工作對于中國鋼研的推動可謂立竿見影，今年一季度，受金融危機的影響，中國鋼研應收賬款和庫存增加，各項指標只達到了去年同期的40%，當時大家都認為今年的指標肯定完不成了。但隨著董事會試點工作的展開，責權利的進一步明晰，到今年10月，各項指標已經達到了去年同期的水平，而且利潤總額和凈利潤都比去年有所增加。

　　“現在看來，在今年經濟不景氣的情況下，我們能夠完成今年的目標。”才讓說。

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