□ 記者 張婭   

　　作為中國四大國有銀行改革的“收官”之作，中國農(nóng)業(yè)銀行在2009年實現(xiàn)了趕超式增長，順利進入本輪改革的“最后一公里”。

　　最新數(shù)據(jù)顯示，9月末，農(nóng)行資產(chǎn)總額比年初增長22.6%，所有者權(quán)益比年初增長12.3%；前三季度凈利潤497億元，同比增長13%。按照中國銀監(jiān)會對國有控股銀行確定的7項監(jiān)管指標衡量，農(nóng)行經(jīng)營績效、資產(chǎn)質(zhì)量等各項指標全部滿足要求。在英國《銀行家》雜志發(fā)布的2009年中國大陸50強銀行排行榜上，農(nóng)行超過交通銀行一躍成為第四名。

　　從2004年第一次上報股改方案，到2007年全國金融工作會議定調(diào)十六字方針，再到2008年10月21日方案獲國務(wù)院批準，農(nóng)行的股改之路比其他三大銀行更為漫長。1月19日，中國農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司正式掛牌，這標志著農(nóng)行上市進入實質(zhì)性階段。

　　與另外三大行一樣，農(nóng)行的股改路徑為：通過國家注資進行財務(wù)重組、股份制改造、引進戰(zhàn)略投資者和上市充實資本金。中央?yún)R金公司向農(nóng)行注資1300億元人民幣等值美元，并持有農(nóng)行50%的股份，與財政部并列成為農(nóng)行第一大股東。不同的是，由于金融危機的影響，如今的農(nóng)行轉(zhuǎn)型面對的經(jīng)濟環(huán)境不確定性大為增加。此外，農(nóng)行變革包含的不僅僅是后來居上的問題，還涉及到贏利與“服務(wù)三農(nóng)”之間的平衡，以及如何對前面的國有銀行改革之路“查漏補缺”等。

　　可以對比的數(shù)據(jù)是，2007年底農(nóng)行的不良貸款率為23.50%，重組完成后的2008年底，不良貸款率降至4.3%，今年9月末再降至2.65%。但即使卸除了沉重的財務(wù)包袱，作為四大行中營利能力最弱的銀行，農(nóng)行想迅速分食市場份額也并不容易。

　　知情人士透露，在醞釀股改方案的數(shù)年里，農(nóng)行一直處于服務(wù)“三農(nóng)”算是商業(yè)化運作還是政策性業(yè)務(wù)的兩難選擇。而此前由專業(yè)銀行向國有商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變過程中，包括農(nóng)行在內(nèi)的四大行都大舉收縮了農(nóng)村網(wǎng)點。最終，國務(wù)院批準的農(nóng)行股改方案，明確要求農(nóng)行建立縣域事業(yè)部制管理體制。

　　2007年9月，農(nóng)行開始服務(wù)三農(nóng)試點；2008年3月，農(nóng)行選取了甘肅、山東等7家一級分行開展“三農(nóng)”金融事業(yè)部制改革試點；今年11月，農(nóng)行開始在全行范圍全面推開服務(wù)“三農(nóng)”工作，三農(nóng)金融事業(yè)部改革也將推向全行范圍。農(nóng)行董事長項俊波認為：“過去兩年成為農(nóng)行面向‘三農(nóng)’服務(wù)創(chuàng)新最多、改革力度最大、業(yè)務(wù)發(fā)展最快的時期。”

　　數(shù)據(jù)顯示，今年上半年農(nóng)行新增農(nóng)戶小額貸款占到全行個人貸款總增量的25%，相當(dāng)于去年全年總增量的7倍，創(chuàng)農(nóng)行商業(yè)化改革后的歷史之最。截至9月末，三農(nóng)金融事業(yè)部實現(xiàn)稅前利潤198億元，資產(chǎn)總額32萬億元，比年初增長14.6%。按照項俊波的說法，農(nóng)行計劃到2011年在全國打造具有農(nóng)戶和小企業(yè)信貸服務(wù)功能的綜合網(wǎng)點6000個以上，服務(wù)覆蓋全國五成的農(nóng)戶。

　　城市業(yè)務(wù)是農(nóng)行轉(zhuǎn)型的另一關(guān)鍵詞。根據(jù)2008年年報，農(nóng)行有59%的利潤來自環(huán)渤海、珠江三角洲和長三角地區(qū)。農(nóng)行規(guī)劃，到2012年末，零售業(yè)務(wù)收入貢獻占比要達到城市行業(yè)務(wù)收入總額的35%以上，零售中間業(yè)務(wù)收入同業(yè)占比達到25%以上。此外，農(nóng)行要將個人金融資產(chǎn)銷售總額的城市地區(qū)市場占有率平均增長2%，個人貸款市場占有率提高2個百分點，余額占城市行各項貸款余額的18%以上。

　　今年5月，農(nóng)行宣布全面啟動《中國農(nóng)業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實施方案》。重組后的農(nóng)行零售業(yè)務(wù)部門，包括個人金融部、住房金融與個人信貸部、信用卡中心和電子銀行部四個一級部和一個二級部。按照規(guī)劃，農(nóng)行在今年內(nèi)將組建私人銀行部、15家金鑰匙財富管理中心、500家金鑰匙理財中心；將城區(qū)20%以上的網(wǎng)點建成精品網(wǎng)點和財富型網(wǎng)點；年末電子渠道業(yè)務(wù)量占比達到45%以上，并在上海、北京、深圳、寧波、天津等高端客戶資源豐富的分行設(shè)立私人銀行總、分部。

　　在戰(zhàn)略投資者引進方面，自確定股改方案以來，被卷入傳言的機構(gòu)先后包括法國農(nóng)業(yè)信貸銀行、中國社保基金理事會、中國人壽、加拿大蒙特利爾銀行等。最近項俊波在接受《華爾街日報》專訪時表示，農(nóng)行將在IPO之前引進至少一家內(nèi)地投資者。此外，外國投資者必須符合三個標準：一是在這次全球金融危機中受損很小；二是至少兩年內(nèi)的財務(wù)是相當(dāng)穩(wěn)健的；三是在農(nóng)村金融領(lǐng)域有豐富經(jīng)驗，因為這是農(nóng)行的主要業(yè)務(wù)。

　　市場普遍預(yù)期，農(nóng)行將跟隨其他三大行的模式，以A＋H形式在港滬兩地上市。而農(nóng)行上市以后，按市值估算，將成為全世界排名前十的銀行之一。

　　大眾：透明的力量   

　　□ 記者 王曉玲

　　大眾汽車算得上是經(jīng)濟危機爆發(fā)以來最高調(diào)的汽車公司之一。今年年初，大眾汽車集團發(fā)布了超越豐田、稱霸全球的“2018戰(zhàn)略”：到2018年，大眾汽車的全球銷量將達到1000萬輛，挑戰(zhàn)豐田剛剛從通用汽車手中搶得的全球最大汽車制造商寶座。

　　但是真正讓人感到驚訝的，是大眾汽車高度的坦誠和透明化。就像大眾公司自己說的，“沒有哪家公司會這樣詳細解讀自己的戰(zhàn)略”。經(jīng)過今年一系列的策略發(fā)布，外界可以很清楚地知道在“2018戰(zhàn)略”的目標下，大眾今年的行動以及未來3年乃至10年的規(guī)劃。

　　今年2月26日，大眾汽車集團(中國)在北京發(fā)布的“2018戰(zhàn)略”市場計劃，其中所有的戰(zhàn)略目標都是量化的：到2018年，引進不少于40款新車，銷售網(wǎng)絡(luò)擴充至2000家，在中國市場年銷量達到200萬輛。

　　隨后，大眾又宣布，這個戰(zhàn)略的核心是技術(shù)上的創(chuàng)新，也就是逐步向市場推出“TSI＋DSG” 動力總成技術(shù)。今年大眾向市場推出了首批搭載這種組合動力總成的產(chǎn)品，并組織了兩次TSI(渦輪增壓缸內(nèi)直噴發(fā)動機)＋DSG(直接換擋變速器)探秘之旅活動。

　　透明也會成為一種力量，正如美國領(lǐng)導(dǎo)理論大師沃倫·本尼斯新書《透明》中所指出的，在當(dāng)今社會日益復(fù)雜的環(huán)境下，要取得持久的成功，將正直、坦率、勇氣和責(zé)任作為領(lǐng)導(dǎo)力的根本價值非常重要。

　　的確，包括大眾在內(nèi)，跨國汽車廠商一直在中國面臨著復(fù)雜的環(huán)境，由于受到政策限制，每個公司必須以最多50∶50的股份比例與中國廠商組成合資公司，而且為了拿到更大話語權(quán)，每家公司都選擇成立兩家合資公司，在兩個合資伙伴間周旋。

　　由于這個原因，此前南北大眾兩個合資公司的產(chǎn)能和新車計劃經(jīng)常成為業(yè)界猜測的花邊話題。在2月的新聞發(fā)布會上，大眾滿含深意的將主題定為“1＋1>2——大眾汽車集團(中國)2018戰(zhàn)略”，這無異于告訴各方，協(xié)同作戰(zhàn)方能使“整體大于部分之和”。

　　今年9月，大眾汽車發(fā)表聲明，披露在中國的產(chǎn)能擴長計劃，詳細解讀未來幾年的新車計劃和產(chǎn)能指標：到2011年將投資40億歐元以提高在中國的產(chǎn)能，其中約有13億歐元用于未來兩年將南京和成都工廠的產(chǎn)能增加5萬—35萬輛。自2012年開始，南京工廠將生產(chǎn)除捷達以外的三款新車，成都工廠則將新添除桑塔納志俊之外的兩款新車。

　　在“2008戰(zhàn)略”發(fā)布9個月后，大眾集團又進一步披露了“行動方略”：11月22日，2009年廣州車展開幕前夜，大眾宣布啟動“運籌帷幄，制勝于行”為主題的“南方戰(zhàn)略”。雖然20多年來大眾汽車在中國始終保持領(lǐng)先，但南方幾省一直是日系品牌的天下。大眾汽車(中國)有限公司董事長范安德博士說：“我們計劃將大眾汽車、奧迪、斯柯達三大品牌在中國南方市場的年銷量從現(xiàn)在的15萬輛提升至50多萬輛，并將南方市場占有率由2008年的12%提升到集團在全國的平均水平。”這基本上等于告訴本田和豐田等日本廠商，大眾已經(jīng)做好準備，即將全面圍攻南中國市場。

　　大眾同時宣布了詳細的行動方案：通過對銷售與市場、客戶與服務(wù)、產(chǎn)品與技術(shù)、地區(qū)貢獻等四個方面的提升，全面實現(xiàn)大眾汽車集團在南方六省的具體市場戰(zhàn)略目標。

　　為了顯示進口大眾、上海大眾和一汽-大眾在“南方戰(zhàn)略”上達成了更為深入的一致，大眾“南方之夜”的活動第一次采取了三方輪流接力介紹本公司產(chǎn)品以及市場策略的形式。

　　會后的采訪中，同時負責(zé)大眾進口車業(yè)務(wù)的大眾汽車集團(中國)執(zhí)行副總裁蘇偉銘看著手里的計劃書說，包括他在內(nèi)三個公司的負責(zé)人都在方案上面簽了字，“我們是一家德國公司，經(jīng)過幾個月的開會討論，制定了嚴謹?shù)挠媱潱�包括大眾、奧迪和斯柯達三個品牌在增長中所占的份額都有明確的數(shù)字”。

　　殼牌：     大象必須學(xué)會跳舞   

　　□ 記者 陳楠

　　“時間到了，是該洗澡的時候了，這個巨人已經(jīng)走得太遠，該休息一下了。洗過澡，放松一下，然后，此人還能有更大的動作。”8月3日，美國網(wǎng)友qclead在獲悉殼牌高層人事變更計劃后，在FT留言板上寫下了這段話。

　　實際上，在這之前，殼牌已經(jīng)至少疲憊地走過了三個季度。殼牌2008年財報顯示，當(dāng)年第四季度凈虧損為28.1億美元，這是10年來出現(xiàn)的首次季度虧損。此后，國際油價的持續(xù)低迷讓殼牌也跟著一蹶不振。2009年4月29日殼牌宣布今年第一季度凈利潤下降62%至34.9億美元；7月30日公布的數(shù)字顯示，第二季度凈利潤同比下降67%至38.2億美元，而新任CEO彼得·傅賽(Peter Voser)恰是在當(dāng)月1日正式就任的。

　　對傅賽而言，殼牌內(nèi)部早已變得“過于復(fù)雜”，必須既2005年的“雙董事會”合并后對其再次做出革命性改革。他在一份致全體職員的備忘錄中說：“我們的一些行為必須改變。我們將建成更精練的工作場所，并將設(shè)法使我們的公司更加適應(yīng)未來。”具體的重組對象是業(yè)務(wù)和高層人事，這項計劃被傅賽命名為“轉(zhuǎn)變2009”(Transition 2009)，在他正式履職前1個多月就已公布于眾。

　　5月27日，殼牌發(fā)言人克里斯坦·斯馬特表示：“從今年7月1日起，勘探和生產(chǎn)單位、天然氣和電力單位以及殼牌的下游板塊將進行相關(guān)重組。除繼續(xù)保持煉油、銷售和化工業(yè)務(wù)外，下游板塊還將包括貿(mào)易和替代能源，但不包括風(fēng)能，風(fēng)能將成為上游板塊的一部分。油砂單位將合并到地理部門。這些單位的2.2萬雇員中將有數(shù)千人受到‘影響’。”此外，殼牌還成立了一個新業(yè)務(wù)部門——“項目和技術(shù)部門”，以整合殼牌上下游板塊的主要項目交付、技術(shù)服務(wù)和技術(shù)能力開發(fā)，以及安全和環(huán)保等。

　　于2009年10月發(fā)布的《2008年殼牌可持續(xù)發(fā)展報告》也進一步表示：金融危機以及由此引發(fā)的經(jīng)濟衰退已經(jīng)影響到了全世界，殼牌采取的應(yīng)對策略是：繼續(xù)提高公司業(yè)績，投資于能夠提供更多能源和業(yè)務(wù)增長的大型項目，同時加大降低成本的力度。

　　在傅賽的計劃里，裁減人員，特別是高管層，無疑是削減成本的有效途徑之一。自5月底在殼牌內(nèi)部刮起的裁員颶風(fēng)于7月30日再次升級，公司發(fā)出了進一步大規(guī)模裁員的警報，并于當(dāng)日承認“公司已要求所有高級經(jīng)理重新申請所在崗位，其中150人失去了自己的工作”，即EC-2級別(比最高執(zhí)行委員會低兩級)的高管人數(shù)已從750名裁至600人，這其中甚至包括外界眼中曾經(jīng)的殼牌CEO候選人琳達·庫克。

　　此外，根據(jù)重組安排，殼牌全球勘探開發(fā)部門現(xiàn)任主管馬爾克姆·博德將主管上游國際業(yè)務(wù)；美洲生產(chǎn)勘探部門現(xiàn)任執(zhí)行副總裁馬文·歐頓將出任上游美洲能源業(yè)務(wù)部門董事；下游板塊仍由馬克·威廉斯負責(zé)；新的“項目和技術(shù)部門”則由殼牌勘探與生產(chǎn)技術(shù)執(zhí)行副總裁馬蒂亞斯·塞爾任主管。

　　“這些變化將增加我們的工作重點，加快我們的計劃，以減少復(fù)雜性，企業(yè)管理費用和成本，從而加速決策和執(zhí)行。”傅賽表示。

　　盡管對業(yè)務(wù)和人員重組做出了一系列的快速反應(yīng)，但在逆勢中步履蹣跚的大象及時調(diào)整好步調(diào)并非易事。傅賽在7月30日表示：“一段時間內(nèi)，情況可能依然具有挑戰(zhàn)性，我們沒有指望出現(xiàn)快速復(fù)蘇。殼牌正在適應(yīng)這一新形勢，我們必須采取更多措施。”

　　“轉(zhuǎn)變2009”中對與業(yè)務(wù)和人員重組的計劃將于今年內(nèi)全部實施，而傅賽對殼牌“清潔”和“整理”的相關(guān)措施還將陸續(xù)出臺。雖然不能給出整個公司計劃裁員或節(jié)約成本的數(shù)字，但在未來數(shù)年，他的計劃會產(chǎn)生高達數(shù)十億美元的成本節(jié)約機會。

　　諾基亞“圍攻”互聯(lián)網(wǎng)   

　　□ 記者 王曉玲

　　哪家公司會像諾基亞這樣，同時面對這么多敵人呢？從今年5月開始，在線應(yīng)用程序商店Ovi在全球陸續(xù)上線，以對抗來自蘋果iphone應(yīng)用商店的強大挑戰(zhàn)。但是緊跟在蘋果之后的不僅僅是諾基亞，短短一年多時間里，包括Google、微軟以及RIM、Palm等眾多互聯(lián)網(wǎng)和通信巨頭都推出了自己的“蘋果商店”。

　　“這真有點難以置信，”今年10月在發(fā)布了第三季度財報后，諾基亞CEO康培凱面對媒體似乎有些委屈：“一夜之間，全球最成功的公司，Google、微軟、蘋果，突然都成了我們的競爭對手。”

　　當(dāng)然，老對手三星、LG、摩托羅拉，以及許許多多康培凱叫不出名字的中國山寨手機廠商，也無時不在覬覦瓜分諾基亞的市場份額。腹背受敵讓今年第三季度諾基亞曝出近10年來首次季度虧損，且數(shù)額高達5.59億歐元，這一消息使其股價當(dāng)天一度暴跌10.87%。

　　諾基亞仍然是當(dāng)之無愧的業(yè)內(nèi)老大，全球手機市場占有率超過30%。而且早在2004年，諾基亞就已經(jīng)預(yù)見到未來趨勢，提出開拓多媒體業(yè)務(wù)和進軍服務(wù)領(lǐng)域的新方向，三年后明確其轉(zhuǎn)型方向為“互聯(lián)網(wǎng)公司”。但是，在最能代表移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的智能手機市場，諾基亞的份額從第二季度的41%降至35%。

　　這家創(chuàng)造過奇跡的芬蘭公司如今困難重重，但是諾基亞入選快速變革公司，當(dāng)然不是對其艱難處境的“安慰獎”。

　　與蘋果、黑莓等對手的重點突破戰(zhàn)略不同，諾基亞進入無線互聯(lián)時代的方式是全面圍攻，而不是以一款“旗艦”手機打開缺口。諾基亞希望搭建出一個全球性的移動互聯(lián)網(wǎng)媒體平臺，提供Ovi應(yīng)用商店、音樂、地圖以及信息四大類服務(wù)，而Ovi就是進入這個無線世界的大門，Ovi在芬蘭語中就是門的意思。

　　目前帶領(lǐng)諾基亞的不是激情四射的革命者，而是律師出身溫和寡言的康培凱。過去兩年，康培凱先后投入上百億美金，收購了20多家各種類型的內(nèi)容公司。盡管蘋果公司去年搶先推出iPhone手機，成功地從“應(yīng)用軟件”上打開無線互聯(lián)網(wǎng)的突破口，必將在短期內(nèi)給諾基亞的轉(zhuǎn)型帶來巨大的困難——市場研究公司Generator Research甚至預(yù)測，4年后諾基亞智能手機市場份額將萎縮至20%，落后于蘋果的33%，但康培凱仍未改初衷。他強調(diào)，Ovi面向更廣泛的人群，功能更偏于實用，并非僅針對潮流人士。例如，今年11月諾基亞在印度推出了名為“諾基亞生活工具”的服務(wù)，就是專門針對低端手機用戶的，包括天氣、種子、化肥、殺蟲劑以及農(nóng)產(chǎn)品市價等信息，將根據(jù)農(nóng)民所處的區(qū)域和對農(nóng)作物的選擇進行定制和直接推送。

　　“實際上，那些身處邊遠地區(qū)的用戶獲取信息的渠道更少，所以更需要我們的服務(wù)。”諾基亞大中國區(qū)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)事業(yè)部副總裁黃伽衛(wèi)透露，“生活工具”是諾基亞信息服務(wù)的一種，此前諾基亞曾專門針對該服務(wù)進行過一次全球市場調(diào)研，中國區(qū)也包含在內(nèi)，“未來將推廣到亞洲和非洲的一些國家，我們也會考慮在中國推出類似的服務(wù)”。

　　Ovi在全球多個地區(qū)上市后，康培凱似乎松了一口氣，他表示，對諾基亞來說，iPhone是一部叫醒電話。因為他相信，長期來看諾基亞的Ovi服務(wù)肯定更有機會。

　　黃伽衛(wèi)認為，諾基亞的優(yōu)勢在于通過不同價位手機與服務(wù)之間的組合細分市場，以滿足全球不同用戶的需求。諾基亞對于硬件的細分能力不容置疑，黃伽衛(wèi)指出，除了已經(jīng)推出的四項內(nèi)容服務(wù)，諾基亞還會逐步推出一些“融合”服務(wù)。

　　他舉的一個例子是“相關(guān)性引擎”，簡單來說，這是一個內(nèi)容推送服務(wù)。有兩種主要功能，一是位置感知，如果一個北京用戶來到歐洲，那么Ovi就會將當(dāng)?shù)氐纳痰瓴宛^信息等等推送給你；另一部分是內(nèi)容分析，手機會根據(jù)用戶的親朋好友的使用習(xí)慣進行分析，并推送類似內(nèi)容。

　　在黃伽衛(wèi)看來，能夠?qū)崿F(xiàn)“相關(guān)性引擎”這種融合服務(wù)，不僅僅是因為Ovi擁有全球平臺和豐富的內(nèi)容資源，最重要的是，諾基亞一直在努力打通不同服務(wù)的底層軟件。他說：“‘相關(guān)性引擎’的后臺原理是，手機能夠感知你的位置，又能根據(jù)這個位置分析Ovi商店的內(nèi)容。通過手機屏幕上的界面整合，把四個垂直服務(wù)更加緊密的聯(lián)系在一起，組成更多創(chuàng)新性的服務(wù)，我們相信只有諾基亞才做得到。”

　　諾基亞仍然是一個敏捷的轉(zhuǎn)型者，面對更加激烈的競爭，康培凱說：“我們不能再以老大的思維被動地去保住市場第一的位置，只有進攻才是最好的方法。”他計劃近期推出更多的智能手機，其中包括很多價位很低的智能手機。

　　平臺開放性和運營商關(guān)系一直被看作是轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的兩塊短板，諾基亞也正在努力補齊。諾基亞在全球擁有眾多合作伙伴，并一直通過諾基亞論壇這個平臺為他們提供幫助。但是今年9月底，諾基亞發(fā)布了Ovi的API(應(yīng)用程序編程接口)和SDK(軟件開發(fā)工具包)，進一步向第三方開發(fā)者打開基于Ovi開發(fā)的大門。

　　10月27日，諾基亞在中國推出首款TD手機6788，黃伽衛(wèi)特別強調(diào)6788是一款基于S60平臺的產(chǎn)品。他說：“如果想快速的推出一款產(chǎn)品，S60不是一個好的選擇，我們的首款TD手機選擇這個平臺，這也是對中移動的一個承諾，確保未來能夠更多更快的推出新品。”

　　英特爾跨過“壟斷門”

　　□ 記者 馮禹丁

　　今年年初，當(dāng)半導(dǎo)體行業(yè)在金融危機中處境艱難時，英特爾季度利潤一度下滑90%至2.34億美元，CEO歐德寧在一份內(nèi)部文件中警告說，今年一季度英特爾可能出現(xiàn)22年來首次虧損。此預(yù)言被廣泛關(guān)注，因為占了CPU市場80%份額的英特爾一向被視為半導(dǎo)體甚至整個科技產(chǎn)業(yè)健康程度的風(fēng)向標。

　　到了4月中旬，英特爾宣布第一財季凈利潤6.47億美元，同比下降55%。人們松了一口氣，畢竟英特爾還在贏利。力保英特爾22年贏利記錄的功臣，竟是去年發(fā)布的英特爾史上體積和功耗最小的處理器Atom(凌動)。僅硬幣大小的凌動處理器專為便攜式桌面平臺和移動互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備(MID)設(shè)計，旨在降低產(chǎn)品功耗，雖然Atom最低型號價格僅為29美元，但其總成本據(jù)說僅為6—8美元，成品良率可以輕松達到90%，因此利潤率并不低。

　　上網(wǎng)本是一年多以來PC行業(yè)的唯一亮點，Atom很快受到了上網(wǎng)本制造商們的追捧，3月份的數(shù)據(jù)顯示，Atom處理器在上網(wǎng)本市場的份額達到82.1%，遠遠領(lǐng)先于競爭對手AMD和威盛。甚至今年當(dāng)Atom處于缺貨狀態(tài)時，英特爾不得不禁止PC廠商們將Atom用于筆記本產(chǎn)品(notebook)上。

　　Atom的供不應(yīng)求，也令英特爾在3月委托全球最大的芯片代工企業(yè)臺積電代為生產(chǎn)Atom芯片，這是一直堅持IDM模式自主生產(chǎn)制造的英特爾第一次把處理器內(nèi)核授權(quán)給一個代工廠商。同時，英特爾還在全球范圍內(nèi)調(diào)整產(chǎn)能分布以降低制造成本，包括關(guān)閉5家工廠，將位于上海浦東的封裝測試廠西遷整合到其四川成都工廠。

　　盡管抓住了上網(wǎng)本這個新興機會的英特爾在第一季度避免了虧損，但第二季度還是沒能逃過。受歐盟委員會5月份對公司進行14.47億美元巨額罰款的影響，該公司第二季度凈虧3.98億美元，每股虧損7美分。若不計歐盟罰款處罰的影響，英特爾每股贏利18美分。因此雖然報虧，但由于營利能力已呈明顯回升之勢，英特爾的當(dāng)日股價在納斯達克反而大漲6.95%。

　　果然，到了10月中旬的第三季度財報，英特爾宣布季度收入環(huán)比增速創(chuàng)30多年來的最高水平，達7%，第三財季實現(xiàn)利潤18.6億美元，合每股收益33美分，遠遠高出此前英特爾和華爾街的預(yù)期。亦喜亦憂，英特爾剛剛發(fā)布了漂亮的財報，11月4日，紐約州總檢察官安德魯·庫默(Andrew Cuomo)便對英特爾提起了反壟斷訴訟。在長達83頁的起訴書中，檢察官揭示了英特爾、AMD宣布就這場長達4年的反壟斷官司達成和解，英特爾付給AMD高達12.5億美金的和解款，AMD將撤銷對前者的全部訴訟。根據(jù)和解協(xié)議，英特爾同意遵守一系列限制期為10年的商業(yè)操作規(guī)定：英特爾不能與OEM廠商簽訂只購買英特爾處理器的協(xié)議，或令OEM廠商限制或推遲采用AMD的產(chǎn)品，不得扣留選擇使用AMD處理器的OEM廠商應(yīng)得的利益等。

　　對于英特爾來說，付出這些代價達成和解如它自己所說“是明智的”，12.5億美元只相當(dāng)于其12天的收入，卻使自己可以擺脫曠日持久的“壟斷門”指控。關(guān)鍵在于，已經(jīng)剝離了制造業(yè)務(wù)且債務(wù)重重的AMD憑借這筆錢，也幾乎不可能再扭轉(zhuǎn)目前的競爭格局。另一家競爭對手威盛曾與英特爾有過長達5年的官司，在和解之后也未獲得翻身的機會，至今已經(jīng)完全撤出了芯片組市場而轉(zhuǎn)向了低功耗計算領(lǐng)域。

　　PC行業(yè)大局已定，英特爾需要擔(dān)心的對手不在這里，而在新興市場——移動計算領(lǐng)域。在2月舉辦的巴塞羅那移動世界大會上，英特爾宣稱正在與LG合作開發(fā)移動上網(wǎng)設(shè)備。9月份的IDF2009大會上，英特爾宣布將于2010年初對Atom平臺進行全面升級，下一代手持設(shè)備平臺Moorestown也計劃于2010年發(fā)布，目標市場是MID和智能手機。

　　這個英特爾一度退出又再次進入的行業(yè)中存在著多種可能性，連諾基亞這樣的手機巨頭都可能被蘋果和Google掀翻，英特爾更是面臨著與高通、德州儀器、ARM、飛思卡爾甚至Nvidia的惡戰(zhàn)。

　　惠普：打造“一站式商店”   

　　□ 記者 馮禹丁

　　11月12日，惠普宣布以27億美元現(xiàn)金收購3Com，為今年IT巨頭們原有分工體系分崩離析、紛紛轉(zhuǎn)而謀求打造“一站式全能選手”的趨勢，給出了最新的注解。

　　該趨勢今年已經(jīng)有了好幾次注解。一是上半年IBM與甲骨文競購Sun公司，最終4月份甲骨文宣布以74億美元收購Sun(目前該交易還未獲歐盟批準)，收購Sun之后的甲骨文將變成唯一一家提供從芯片、服務(wù)器、存儲到操作系統(tǒng)、中間件、數(shù)據(jù)庫和企業(yè)應(yīng)用軟件等“一站式整合系統(tǒng)”的公司。這意味著惠普、IBM等硬件集成商將不得不與昔日合作伙伴展開競爭。

　　第二次，7月份IBM與Juniper達成貼牌銷售協(xié)議，將Juniper交換機和路由器納為IBM的品牌進行銷售，Juniper是繼思科之后的全球第二大路由器和交換機廠商。藍色巨人時隔10年之后重新推出自己的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，此舉明顯是針對思科進入其傳統(tǒng)領(lǐng)地的反擊。后者也是上述趨勢的第三個注解：8月，思科正式宣布進軍刀片式服務(wù)器市場。早在3月，思科就宣布推出“統(tǒng)一計算系統(tǒng)”(UCS)戰(zhàn)略，并與存儲巨頭EMC、虛擬化廠商VMware結(jié)成“虛擬計算環(huán)境”聯(lián)盟，思科還宣布將與EMC、VMware和英特爾成立一家名為Acadia的合資公司，銷售集EMC的存儲設(shè)備、思科網(wǎng)絡(luò)設(shè)備以及VMware虛擬技術(shù)于一體的數(shù)據(jù)中心產(chǎn)品及服務(wù)。

　　思科的悍然發(fā)難，令惠普、IBM、戴爾等硬件巨頭紛紛指其破壞產(chǎn)業(yè)生態(tài)。思科矛頭最直指的對手，便是以服務(wù)器為硬件業(yè)務(wù)重心的惠普。惠普也針鋒相對，在思科宣布與EMC、VMware聯(lián)盟的第二天就發(fā)布了 “融合基礎(chǔ)架構(gòu)”戰(zhàn)略：將計算、存儲、網(wǎng)絡(luò)和管理資源集中在一個資源池內(nèi)，幫助企業(yè)降低數(shù)據(jù)中心的成本，提高業(yè)務(wù)靈活性。據(jù)說在思科發(fā)布UCS后，惠普發(fā)言人曾譏諷道：“你不會讓管道工為你建房子吧？”

　　當(dāng)然，如果跳出商戰(zhàn)的格局可以看出，是IT業(yè)未來10年內(nèi)最誘人的市場——下一代數(shù)據(jù)中心和企業(yè)云計算市場，引得惠普、思科、IBM、微軟、甲骨文等10多年的合作關(guān)系出現(xiàn)松動甚至瓦解。無論是思科的UCS和vBlocks，還是惠普的融合基礎(chǔ)架構(gòu)，指向都是數(shù)據(jù)中心整合和云計算。各家企業(yè)都基于自己在服務(wù)器、存儲、網(wǎng)絡(luò)交換機、數(shù)據(jù)庫、虛擬化技術(shù)等數(shù)據(jù)中心構(gòu)件上的獨特優(yōu)勢，謀求對這一市場更大的話語權(quán)。惠普ProCurve部門高級副總裁馬瑞爾斯·哈斯表示：“我們希望打造涵蓋計算機、網(wǎng)絡(luò)和存儲設(shè)備的一站式商店，未來能夠提供用戶所需的一切東西。”

　　也因此，業(yè)界一直在猜測，棄用思科產(chǎn)品的惠普將收購哪一家網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品提供商——博科公司(Brocade)、Juniper或3Com，從而進入思科的領(lǐng)地進行反擊。3Com無疑是一個好選擇，其產(chǎn)品在價格上要比思科低25%—40%。惠普與3Com的組合優(yōu)于思科的某些交換機產(chǎn)品，4年來一直處于Gartner定義的企業(yè)局域網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)者象限的3Com TippingPoint產(chǎn)品會為惠普帶來新的網(wǎng)絡(luò)安全性能解決方案。之前在400億美元之巨的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品市場上，惠普的ProCurve產(chǎn)品線每年營收僅10億美元左右。

　　3Com的另一大價值，是其在全球增長最快的中國市場的地位。3Com的13億美元年收入中，一半以上來自中國地區(qū)，其中絕大部分來自子公司H3C。在中國的大企業(yè)市場和政府市場，H3C的市場份額與思科勢均力敵。

　　這一預(yù)計于明年完成的收購，會在多久之后對惠普的業(yè)績產(chǎn)生貢獻，至少目前并不是緊迫的問題。宣布收購當(dāng)天發(fā)布的2009財年第四季度初步財報顯示，惠普當(dāng)季凈營收308億美元，比上一季度增長12%，每股收益0.99美元，高于去年同期的0.84美元。當(dāng)日惠普股價報收于50.00美元，為過去52周的最高點。

　　財報顯示，在惠普三大業(yè)務(wù)中，涵蓋存儲、服務(wù)器部門的企業(yè)計算及專業(yè)服務(wù)集團(TSG)更具成長性，而覆蓋打印和PC的另兩個產(chǎn)品集團卻受到經(jīng)濟低迷和價格競爭的沖擊。過去9個月中，惠普的個人電腦部門(PSG)營業(yè)額占到公司總收入的近1/3，但收益卻只占到17%。

　　也因此，現(xiàn)階段惠普TSG的生意主要圍繞著企業(yè)的IT基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用服務(wù)展開，依托其在服務(wù)器、存儲、網(wǎng)絡(luò)管理以及服務(wù)融合基礎(chǔ)上建立起來的下一代數(shù)據(jù)中心，成為惠普接下來最重要的戰(zhàn)略之一。“企業(yè)IT中心是惠普的‘藍海’。”中國惠普副總裁、軟件及解決方案部總經(jīng)理謝少毅對《商務(wù)周刊》說。

　　聯(lián)通的3G“大爆炸”   

　　□ 記者 寧南

　　“中國聯(lián)通已建成基站11萬個，成為全球規(guī)模最大的WCMA網(wǎng)絡(luò)。”11月18日，在香港舉行的GSM協(xié)會2009年亞洲移動通信大會上，中國聯(lián)通董事長常小兵透露，到今年底，將實現(xiàn)對全國335個城市的3G網(wǎng)絡(luò)覆蓋；至2010年上半年，將覆蓋中國全部縣級以上城區(qū)以及重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

　　常小兵表示，中國聯(lián)通在已有手機上網(wǎng)、手機電視、手機音樂等多個3G業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，還將陸續(xù)推出移動商城、移動支付等創(chuàng)新型的3G應(yīng)用。在3G資費上，中國聯(lián)通打破2G的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，實行全國統(tǒng)一資費、統(tǒng)一套餐，為用戶提供了更具吸引力的資費體驗。中國聯(lián)通在全國285個城市統(tǒng)一建設(shè)了3G品牌店，并推出了全國統(tǒng)一的網(wǎng)上營業(yè)廳、手機營業(yè)廳等電子渠道。

　　同時，中國聯(lián)通還積極引進各種代理商、全國連鎖電子賣場，并與大型綜合連鎖超市展開廣泛合作。中國聯(lián)通已經(jīng)與60多個國家和地區(qū)的100多個3G運營商開通了國際漫游服務(wù)。在3G終端方面，中國聯(lián)通積極營造開放的合作環(huán)境，經(jīng)過入網(wǎng)檢測的終端都有機會參與合作。

　　此時，常小兵心中還藏著一個更令人心潮澎湃的數(shù)據(jù)。10月1日，聯(lián)通3G業(yè)務(wù)正式商用后，3G用戶呈“爆炸式”增長態(tài)勢。據(jù)統(tǒng)計，當(dāng)月3G用戶就沖破100萬，達102.1萬戶。如果聯(lián)想到早在1月份就提出3G業(yè)務(wù)的中國移動，花費了7個月的時間才達到這一用戶基數(shù)，而中國電信3G上市3個月后用戶數(shù)量才達到100萬，那么中國聯(lián)通的3G用戶增長可謂真正的“大爆炸”。

　　如此爆發(fā)力，關(guān)鍵還是中國聯(lián)通借助政策機會和營銷技巧，完成了出色的追趕。

　　首先，應(yīng)該歸功于中國聯(lián)通以常小兵為首的領(lǐng)導(dǎo)層。2004年常小兵從中國電信“空降”到聯(lián)通時，王建宙交給他的中國聯(lián)通當(dāng)年利潤僅為中國移動的1/10強。到2008年，這個數(shù)據(jù)已經(jīng)變?yōu)?/3。

　　當(dāng)然，3G產(chǎn)業(yè)政策也成就了中國聯(lián)通。與中國聯(lián)通拿到的WCDMA牌照相比，中國移動采用的TD-SCDMA尚未得到實踐驗證，無法享受到WCDMA在全球廣泛使用的商譽。至于中國電信的CDMA2000，CDMA遠沒有GSM用戶基礎(chǔ)雄厚。

　　尤其是在3G網(wǎng)絡(luò)覆蓋方面，中國聯(lián)通推出3G服務(wù)之時，其網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋到了中國285個城市，而中移動到了7月份才覆蓋到38個城市。在推動3G用戶增長方面，這是一個無法復(fù)制的巨大優(yōu)勢。也因此，當(dāng)2009年中國3G鳴響“發(fā)令槍”，中國聯(lián)通成立15年來，第一次獲得了“趕超”中國移動的機會和實力。

　　2009年，對中國聯(lián)通而言濃墨重彩的一筆，還是從中國移動手中“橫刀奪愛”iPhone。多年來，對于中國聯(lián)通每一次發(fā)出的營銷挑戰(zhàn)，中國移動都可以憑借自己4.88億的用戶群忽視這個總打敗仗的小對手。但當(dāng)10月30日，中國聯(lián)通以獨家經(jīng)銷商身份正式向市場推出蘋果iPhone手機后，情況變得微妙了。人們很清楚，結(jié)緣蘋果公司，使得中國聯(lián)通獲得了一部最前衛(wèi)且經(jīng)過實踐檢驗的“商業(yè)武器”，去開掘中國移動多年來在高端用戶市場壘出的“壟斷大壩”。

　　盡管王建宙仍然隱忍不發(fā)，事實正在證明，2009年中國聯(lián)通在iPhone上的絕妙出擊已經(jīng)令中國移動不安。過去幾年3G無線網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展歷程，已經(jīng)注解了這個市場的新游戲規(guī)則——用戶真正關(guān)心的是手機和服務(wù)，而不是字母縮寫和讓人一頭霧水的各種技術(shù)標準。

　　對此，最早玩3G的和記黃埔深有體會。在該公司為其名為“3”的第三代移動電話服務(wù)進行了種種推廣努力之后，迄今為止在推動數(shù)據(jù)收入方面的最成功舉措?yún)s是它贏得了在香港獨家推出iPhone手機的合同。

　　工信部當(dāng)然可以“命令”運營商組建何種3G網(wǎng)絡(luò)，但無法決定6億手機用戶買哪種手機。尤其是當(dāng)大多數(shù)手機廠商忙于應(yīng)對iPhone挑戰(zhàn)時，他們很難抽出寶貴的研發(fā)資源去滿足TD-SCDMA網(wǎng)絡(luò)的需要。因此，中國聯(lián)通借iPhone鯨吞蠶食，不但威脅到中國移動的市場地位，甚至加重了TD-SCDMA商業(yè)化的遲滯。如果中國移動拿不出令人滿意的答案，或許賭一把中國聯(lián)通KO中國移動是值得的。

　　摩托羅拉看到曙光

　　□ 記者 王曉玲

　　Droid手機肩負重任，這款手機不僅僅是摩托羅拉重整手機業(yè)務(wù)的希望，也被Android陣營看成最有實力的iPhone殺手。Google在2007年年底就發(fā)布了智能手機操作系統(tǒng)Android，但早期的Android手機表現(xiàn)平平。

　　針對當(dāng)?shù)孛襟wDroid銷售不佳的報道，11月17日，Droid上市一周后，經(jīng)銷Droid的美國第一大移動運營商Verizon的發(fā)言人表示，雖然不會披露摩托羅拉Droid手機的銷售信息，但對于這款手機的銷量非常滿意。

　　雖然從種種跡象看來，摩托羅拉仍有可能在明年剝離手機業(yè)務(wù)，但依然在這個行業(yè)保持著相當(dāng)?shù)膶嵙Α＝衲?月，摩托羅拉在北京發(fā)布了同時內(nèi)置了WAPI和WiFi無線局域網(wǎng)技術(shù)的A3100手機，并表示將全面支持中國市場上的三大3G標準，今年年底前將推出TD版Android手機。

　　摩托羅拉已經(jīng)開始復(fù)蘇了嗎？在一些分析師看來，Droid手機的成績對摩托羅拉也許只是“雖敗猶榮”的精神安慰。摩托羅拉一向不缺乏推出一款經(jīng)典之作的能力，經(jīng)典的RAZR系列，風(fēng)靡一時的刀鋒戰(zhàn)士V3，現(xiàn)在仍然有眾多使用者。

　　一位摩托羅拉內(nèi)部人士指出，對于摩托羅拉手機業(yè)務(wù)來說，最大的問題仍然是傳統(tǒng)的工程師文化難以適應(yīng)已經(jīng)演變成大眾消費品的手機行業(yè)。作為手機的發(fā)明者，摩托羅拉與競爭對手諾基亞、三星和LG等公司相比，更擅長的是開創(chuàng)性的技術(shù)開發(fā)，而不是根據(jù)市場需要快速推出細分產(chǎn)品。實際上，他認為早在埃德·詹德時代，這位帶領(lǐng)摩托羅拉徹底擺脫了由銥星計劃失敗所帶來困擾的摩托羅拉前任CEO已經(jīng)認識到這個問題，但詹德沒有勇氣承擔(dān)起“摩托羅拉手機終結(jié)者”的任務(wù)。

　　一直有分析師和業(yè)界人士指出，能夠讓摩托羅拉真正走上復(fù)興之路的，是加強其創(chuàng)新能力，以跟上諾基亞或者至少是三星的腳步。但是真有那么容易嗎？正是摩托羅拉在20多年前提出了六西格瑪質(zhì)量管理體系，導(dǎo)致摩托羅拉研發(fā)“遲鈍”的也是這個公司對于產(chǎn)品開發(fā)的嚴謹和細致，工程師文化的基因早已深入到摩托羅拉的血液中。

　　詹德離開后，外界對于他的指責(zé)集中在摩托羅拉在那兩三年中過于依賴RAZR V3這款明星手機，疏忽了升級換代，進而導(dǎo)致摩托羅拉產(chǎn)品線出現(xiàn)明顯的“千機一面”。但實際上，這正是技術(shù)型公司的通病，由于對自己的優(yōu)勢過于自信，在遇到挑戰(zhàn)時，寧肯把問題都拿到市場上去解決，也無法主動改變自己的產(chǎn)品開發(fā)流程。

　　也許只有退回到對研發(fā)速度敏感度比較低的工業(yè)領(lǐng)域，才是摩托羅拉的現(xiàn)實選擇。去年3月，摩托羅拉CEO格雷格·布朗宣布，要把持續(xù)虧損的手機業(yè)務(wù)與公司其他業(yè)務(wù)進行分拆，成立兩家單獨的上市公司。只是摩托羅拉的分拆和全球金融危機不期而遇，分拆才延宕至今。

　　2007年初，摩托羅拉以總價39億美元收購了無線射頻識別(RFID)和Wi-Fi產(chǎn)品供應(yīng)商迅寶科技，并以迅寶為核心重新加強了自己的企業(yè)移動業(yè)務(wù)部門。回歸到政府和工業(yè)品領(lǐng)域，摩托羅拉的企業(yè)移動業(yè)務(wù)如魚得水，今年第三季度為公司貢獻了3.06億美元的凈利潤。值得指出的是，由于手機以外業(yè)務(wù)帶來的利潤，以及手機業(yè)務(wù)有效的成本壓縮，摩托羅拉已經(jīng)連續(xù)兩個季度贏利。

　　摩托羅拉看起來仍然困難重重，但必須承認，這是一家時運不濟但卻臨危不亂努力自救的公司，這也是一個擁有長期光輝歷史的寶庫。

　　索尼再造

　　□ 記者 張婭

　　為致千里，索尼正積跬步。根據(jù)該公司截至9月30日的2009財年第二季度財報，索尼的虧損額比上一季度收窄了30%。虧損的一個重要原因是索尼支付了巨額重組費用，第二財季索尼用于重組的費用達到了328億日元，而去年同期這個數(shù)字僅為9億日元。由此，索尼原本預(yù)計在2010年3月31日前實現(xiàn)的將成本比上一財年降低3300億日元的計劃，在本財年前兩個季度已經(jīng)實現(xiàn)了大概80%。強有力的成本削減措施和日本國內(nèi)金融業(yè)務(wù)的好轉(zhuǎn)，讓索尼的業(yè)績前景大為改觀。財報公布當(dāng)天，索尼的股價上漲了2.8%。

　　“讓我們共同創(chuàng)造一個新索尼！”這一由索尼消費產(chǎn)品及部件集團總裁吉岡浩提出的口號正被努力變?yōu)楝F(xiàn)實。今年2月27日，索尼集團對管理層及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行了重大調(diào)整。從4月份開始，索尼維持了13年的電子業(yè)務(wù)、影視娛樂與游戲三足鼎立的格局被打破，其5個事業(yè)部被重組為兩大新業(yè)務(wù)集團：消費產(chǎn)品及部件集團包括現(xiàn)有的電視、數(shù)碼影像、家庭音視頻業(yè)務(wù)；網(wǎng)絡(luò)化產(chǎn)品與服務(wù)集團則包括索尼電腦娛樂(SCE)、PlayStation游戲業(yè)務(wù)、個人電腦(VAIO)、新移動產(chǎn)品、藍光和Walkman產(chǎn)品線，以及負責(zé)開發(fā)橫跨索尼集團的兩大共通服務(wù)平臺：軟件與軟件平臺以及生產(chǎn)/物流/采購平臺。今年6月1日，索尼首席改革官喬治·拜利(George Bailey)上任，索尼新一輪架構(gòu)和商業(yè)模式改革正式開始。

　　在索尼(中國)總裁永田晴康看來，2009財年也是索尼中國的改革之年，改革的關(guān)鍵詞就是“BPR”——業(yè)務(wù)流程再造。他用了“前所未有”和“激進”兩個詞來形容這場從2008年秋季開始的內(nèi)部變革：“目的是通過重新審視我們所有現(xiàn)有的工作，消除重復(fù)和浪費，確認工作的優(yōu)先級和重要性，強化我們的核心競爭力，大大減輕公司的負重，為在經(jīng)濟好轉(zhuǎn)時重新崛起做好一切準備。”

　　在這場改革中，索尼中國的六西格瑪辦公室承擔(dān)起對全公司上下200多個BPR項目進行甄別和支持的職責(zé)，通過在索尼內(nèi)部行之有效多年的PDCA(Plan計劃，Do執(zhí)行，Check檢查，Action行動)步驟加以監(jiān)督落實。各級別的經(jīng)理們則被鼓勵加強部門間溝通，這也是索尼中國的一次全民總動員。該公司一位負責(zé)人說：“每個員工都要問自己如下問題：我手頭的工作哪些對公司業(yè)務(wù)成長最具價值？我應(yīng)該把精力放在哪些最重要的工作之上而不是面面俱到？以前的工作方法是沿用下來的還是上級或前任告訴我的，是否有更好的方式和流程？”

　　2008財年出現(xiàn)14年來首次巨虧之前，索尼從產(chǎn)品制造到業(yè)務(wù)架構(gòu)都廣受批評，困擾其贏利的最主要問題還是成本過高。按照11月19日公布的最新目標，索尼要在截止2013年3月31日的財年結(jié)束時，運營利潤達到5%，股本回報率達到10%。除了進一步縮減成本，索尼需要用更為開放的姿態(tài)迎接網(wǎng)絡(luò)化時代的到來。畢竟，過去的近10年間，在蘋果、三星甚至微軟、思科的包抄堵截下，這個傳統(tǒng)消費電子巨頭在資源和能力上的諸多優(yōu)勢都逐漸消融。在11月19日的發(fā)布會上，索尼還宣布，準備從今年年底開始直至2010年間，推出一系列具有競爭力的產(chǎn)品。

　　基于“未來互聯(lián)網(wǎng)消費電子和娛樂公司”的定位，索尼過去一年已經(jīng)推出多個具有協(xié)同增效作用的技術(shù)和產(chǎn)品。以索尼筆記本發(fā)布的Media Plus軟件為例，它除了可以提供一般的媒體功能外，還可以加入或創(chuàng)建DNLA服務(wù)器，以連接電視和游戲機。另外，截至11月16日，PlayStation Network服務(wù)業(yè)務(wù)注冊用戶超過3300萬，這有利于索尼的硬件產(chǎn)品與網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)的結(jié)合。索尼的目標是在截止于2013年3月31日的財年實現(xiàn)3000億日元的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)務(wù)年度收入。

　　“在市場策略方面，索尼堅定‘技術(shù)引領(lǐng)需求，體驗創(chuàng)造價值’，不斷加大向中國市場投放具有高品質(zhì)、高附加價值的新產(chǎn)品的力度。同時通過提高產(chǎn)品的互聯(lián)性、易用性，增加索尼數(shù)碼影像、筆記本電腦、液晶電視、藍光等各產(chǎn)品線的協(xié)同效應(yīng)，并提供豐富的高清和網(wǎng)絡(luò)解決方案，全面提升消費者的娛樂享受。”永田晴康在最近的一次論壇上表示，“索尼在中國將推出更加豐富的產(chǎn)品選擇，滿足不同水平的消費需求，讓更多的消費者能夠享受到索尼產(chǎn)品的獨特魅力。”

　　豐田思危

　　□ 記者 張婭

　　11月18日，豐田宣布，該公司在10月份實現(xiàn)了自2008年7月以來15個月里的首次全球銷量同比增長。第三季度豐田還實現(xiàn)了連續(xù)3個季度虧損后的首次贏利，在中國市場，豐田9月份的銷量約7.2萬輛，比上年同期劇增145%，刷新了月銷售量記錄。

　　但這家以“持續(xù)改善”而聞名的汽車公司并沒有消除危機感。10月份豐田社長豐田章男警告說：“我們正在掙扎求生。”他引用了吉姆·柯林斯(Jim Collins)著作《大公司是怎樣垮的》中所概括的公司衰敗五階段理論，認為豐田的衰退已經(jīng)經(jīng)歷了居功自傲、盲目求大和置風(fēng)險與危險于不顧的前三個階段。

　　“豐田之道”的精髓之一是永遠把現(xiàn)狀當(dāng)成最差的狀況。但2009年的豐田確實體驗到了風(fēng)云突變：2007財年剛剛成為世界汽車界“老大”，2008財年，全球銷量就同比下滑4%，凈利潤虧損額達4369億日元。豐田的上一次年度營業(yè)虧損發(fā)生在71年之遙的1938年。

　　6月23日，豐田家族成員豐田章男以“大政奉還”姿態(tài)重掌權(quán)杖，中國市場得到進一步強化。早在2001年，豐田章男的職位就是中國本部長。在豐田新一屆董事會名單中，有兩位專務(wù)董事和三位常務(wù)董事都與中國業(yè)務(wù)有關(guān)。而且，豐田管理體系內(nèi)單獨以一個國家為單位成立一個部的也只有中國。“雖然今后兩年困難的情況仍會繼續(xù)，但豐田上下將齊心合力再次構(gòu)筑‘強大的豐田’。”豐田汽車中國總代表服部悅雄表示，豐田今后經(jīng)營的方向?qū)⑹恰耙援a(chǎn)品和市場為軸心的基礎(chǔ)經(jīng)營”。

　　今年上半年，由于對市場預(yù)計不足和產(chǎn)品排量普遍過大，豐田在華銷量僅為28.4萬輛，與上年同期持平。但從6月以來，一汽豐田連續(xù)4個月刷新自身的月銷售記錄，保持了月均8%以上的環(huán)比增速。在今年的廣州車展上，豐田中國總經(jīng)理加藤雅大表示，豐田中國今年銷量將比去年增長10萬輛，同比增長19%，遠超此前預(yù)期。

　　在汽車產(chǎn)業(yè)振興政策等一系列政府經(jīng)濟刺激政策影響下，市場活力得以成功提升，這為汽車廠商提供了有利的外部環(huán)境。但圍繞“豐田之道”，豐田內(nèi)部在制造、物流、采購等各個環(huán)境的成本控制也促進了公司的業(yè)績成長。“特別是豐田在保證高品質(zhì)的前提下，貫徹TPS(豐田生產(chǎn)方式)，將浪費限制在最低，協(xié)同供應(yīng)商、合作伙伴一起努力，通過提高國產(chǎn)化率以及本地采購率等方法控制成本，盡可能為消費者提供具備價格競爭力的、高品質(zhì)的產(chǎn)品。”服部悅雄說。

　　作為朝著客戶化生存的第一步，豐田將產(chǎn)品中心回歸至其最擅長的經(jīng)濟型小車上，分別推出了雅力士和卡羅拉的1.6L型特別版車型，并進行價格調(diào)整。此外，對于1.8L以上級別的市場，豐田在3月份推出國產(chǎn)RAV4，5月份又追加推出國產(chǎn)漢蘭達；今年9月份，雷克薩斯推出小排量車型ES240。服部悅雄透露，圍繞明年的銷售目標，豐田今年年底除推出新皇冠外，還將引進凱美瑞混合動力車和新普銳斯，爭取銷量比今年超出10萬輛左右，實現(xiàn)“80萬輛銷售目標”。

　　可以明確的是，豐田面對危機所提出的“回歸原點”并不只是口號。8月11日，豐田章男宣布放棄公司原定的占領(lǐng)全球汽車15%市場份額和成為全球第一大汽車制造商的目標，將工作重心回歸到汽車質(zhì)量與用戶需求上。這被看作豐田章男正式接掌豐田后采取的最受矚目的計劃。來自蓋世汽車研究院的《全球汽車產(chǎn)業(yè)變局調(diào)研報告》認為，本輪危機中豐田汽車受到嚴重沖擊所暴露出來的內(nèi)傷讓業(yè)界最為意外，但豐田內(nèi)傷之后將會進行戰(zhàn)略模式和管理上的調(diào)整，短期利空可能持續(xù)1—2年，如能有效變革長期將可能向好。

　　與此相一致，服部悅雄認為，豐田中國要努力確立的經(jīng)營模式是：由顧客的立場出發(fā)，在產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)努力，及時向市場投入顧客需要的具備競爭力的產(chǎn)品，使銷量和收益因市場的擴大而同步增長。“但銷量及市場份額是客戶評估的結(jié)果，僅僅是一個基準。”他說，“得到中國社會的認可，成為優(yōu)秀的企業(yè)公民，這是在中國開展業(yè)務(wù)的前提條件。在此基礎(chǔ)上，我們的目標是使豐田的商品及服務(wù)品位和可信度獲得承認。銷量及市場份額是實現(xiàn)這些目標后的結(jié)果，而不是目標本身。”

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