□ 記者 張婭

　　2009年初，海爾集團CEO張瑞敏再次表現(xiàn)出當年“砸冰箱”的豪氣。這一次，他要“砸”的是海爾多年的發(fā)展模式——從制造業(yè)轉(zhuǎn)型為服務引領下的制造業(yè)。不是以企業(yè)為中心制造產(chǎn)品，而是以用戶為中心提供服務。在接受英國《金融時報》采訪時，張瑞敏明確表示，海爾接下來要脫手大部分生產(chǎn)業(yè)務，并加快為客戶提供服務和對市場趨勢做出反應的步伐。

　　盡管在中國企業(yè)國際化方面布局甚早，海爾近幾年依然面臨著整個中國制造業(yè)共同的困境：不斷增長的勞動力成本、人民幣升值、金融危機導致的西方客戶需求大為下降，以及競爭的加劇。2008年，海爾嘗試了由美國工廠向中國市場的“原裝進口”新軌跡，并且積極投入到中國農(nóng)村市場的開拓。當年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1190億元，公司歷史上首次出現(xiàn)了在中國其農(nóng)村銷售額超過城市銷售額的情況。青島海爾(600690.SH)最新財報顯示，今年前三季度，公司營業(yè)同比增長2.36%，歸屬于母公司股東的凈利潤同比增長28.72%。作為“家電下鄉(xiāng)”計劃的受益者，海爾在冰箱和洗衣機家電下鄉(xiāng)中占據(jù)了30%—40%的份額，處于行業(yè)絕對領先地位，在空調(diào)市場也穩(wěn)居第三。

　　從2005年到2008年，海爾銷售額年均增幅為5%。同樣從2005年到2008年，美的年均增長達30%；格力2005年至2007年的年均增長率也近25%。有分析師指出，作為唯一一個營業(yè)額超千億元的家電企業(yè)，海爾在2006年加入千億俱樂部之后即進入發(fā)展放緩。但如果著眼數(shù)據(jù)背后的構成，海爾的轉(zhuǎn)型已經(jīng)帶來了質(zhì)變。根據(jù)青島海爾8月11日發(fā)布的半年報，公司上半年凈利潤同比提升21.3%，公司經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額同比增長1051.95%。

　　從目前舉措看，海爾從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務型企業(yè)的變革包括兩方面內(nèi)容：一是創(chuàng)新商業(yè)模式，以服務賣產(chǎn)品，以產(chǎn)品賣服務；二是通過成熟產(chǎn)品生產(chǎn)的嘗試性外包，尋求打造“輕公司”。為此，海爾從2008年開始的組織結構顛覆工作已經(jīng)進行了一年多。海爾的思路是將一個“正三角形”的組織倒轉(zhuǎn)過來，變成“倒三角形”：員工在第一層，員工直接面對用戶，由一線經(jīng)理去創(chuàng)造用戶需求，所有領導為員工提供支持。張瑞敏認為：“以前是管理者指揮員工，現(xiàn)在變成支持員工滿足用戶需求，管理者和員工都聽用戶的指揮，這是巨大的不同。”

　　商業(yè)模式創(chuàng)新方面，圍繞“零庫存下的即需即供”，海爾在空調(diào)、廚具等領域都在實行從賣產(chǎn)品到賣方案的轉(zhuǎn)變。這意味著，如果客戶要某個產(chǎn)品，企業(yè)可以馬上提供，如果不要，企業(yè)不會形成庫存。根據(jù)公布的數(shù)據(jù)，中國企業(yè)的平均庫存天數(shù)大概是35天，海爾的庫存天數(shù)已經(jīng)降到5天。支撐起這一模式的是海爾正在探索的“虛實網(wǎng)結合”。所謂“虛網(wǎng)”就是互聯(lián)網(wǎng)；所謂“實網(wǎng)”就是“最后一公里”，比如在參與“家電下鄉(xiāng)”時，海爾建設的是“銷售到村”的營銷網(wǎng)、“送貨上門”的物流網(wǎng)、“服務到戶”的服務網(wǎng)。通過“虛實網(wǎng)結合”獲得的領先優(yōu)勢，在“家電下鄉(xiāng)”政策的激勵下，一些想開拓農(nóng)村市場的競爭對手也不得不把在農(nóng)村的銷售委托給海爾。

　　圍繞著輕公司策略，海爾希望實現(xiàn)對全球供應鏈資源和用戶資源的整合，其中包括生產(chǎn)制造。按照年初張瑞敏接受《金融時報》采訪時的說法，海爾的戰(zhàn)略將是進行越來越多的外包。報道稱，海爾正與能夠運營該公司一部分或大部分工廠的臺灣合同制造商進行商談，以便使該公司能夠?qū)Ｗ⒂谧陨懋a(chǎn)品的開發(fā)與營銷。

　　就在10月28日，青島海爾的股權激勵方案終于開始實施，包括董事、高級管理人員、公司及子公司核心技術業(yè)務人員共48人獲得了1743萬股的首期股票期權。但方案確定的18%年均凈利潤增長，意味著4年后公司的凈利潤增幅至少要達到72%。雖然有提高利潤率的沖動，但海爾的變革并不是一件輕松的事。多年以來，成本優(yōu)勢一直是中國制造業(yè)放之四海的最有力武器，海爾從制造業(yè)向服務業(yè)的轉(zhuǎn)型將對此增長模式造成巨大沖擊。

　　從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制

　　對中國企業(yè)來講是非常大的挑戰(zhàn)

　　——專訪海爾集團CEO張瑞敏

　　《商務周刊》：海爾已經(jīng)進行一年多組織結構顛覆工作，如何把這種變化所蘊含的思想變革落實到每一個員工身上？目前可以看到的變化有哪些？

　　張瑞敏：基于“倒三角”組織結構，海爾打破了營銷、研發(fā)、制造等部門的界線，面向市場建立了一個個“自主經(jīng)營體”，并且制定了相應的激勵機制，海爾內(nèi)部叫做“人單合一雙贏機制”。“人”就是自主經(jīng)營體的員工，“單”就是有第一競爭力的市場目標，單越高、酬越高，以此激勵員工自主經(jīng)營。

　　人有了活力，市場就能增值。在應對這次金融危機中，海爾的“自主經(jīng)營體”發(fā)揮了很大的作用。比如在海爾冰箱產(chǎn)品部門，有一個面向農(nóng)村市場的“家電下鄉(xiāng)經(jīng)營體”，一線經(jīng)理深入農(nóng)村幾個月，準確了解需求后，倒逼管理者提供研發(fā)資源，為農(nóng)民設計了一系列新產(chǎn)品：停電兩天不化凍的冰箱；沒有自來水也能使用的洗衣機；能防止4厘米的小老鼠鉆進去咬斷電源線的防鼠家電，等等。在海外市場，海爾也以同樣的思路進行了很多創(chuàng)新。這些創(chuàng)新讓海爾與顧客、員工實現(xiàn)了雙贏，2008年海爾的利潤增長幅度超過了收入增長幅度的兩倍，2009年繼續(xù)保持良性發(fā)展。

　　《商務周刊》：現(xiàn)在支撐起海爾商業(yè)模式變革的核心是信息化，圍繞著“虛實網(wǎng)結合”，您的具體思路是什么？

　　張瑞敏：現(xiàn)在，不少企業(yè)的信息化有一個非常大的誤區(qū)，就是在管理上還沒有做到以用戶為中心，就要求做信息化。海爾的信息化也費過周折。比如庫存問題，以前我們做信息化的流程時，庫存沒有得到很好解決；現(xiàn)在我們提出“零庫存下的即需即供”管理模式，本質(zhì)是全流程的再造。這個過程其實很痛苦，我們的銷售也受到一定影響，但咬著牙堅持，把全流程的信息化做起來了。現(xiàn)在海爾生產(chǎn)線上的產(chǎn)品生產(chǎn)出來后不是放在倉庫里，而直接就是用戶要的產(chǎn)品。我們的企業(yè)信息化就是從這里切入，是以用戶為中心的。

　　接下來就是要提升到“信息化的企業(yè)”，怎么做我們也正在探討。“企業(yè)的信息化”相當于以企業(yè)為中心滿足用戶的需求，而“信息化的企業(yè)”相當于把企業(yè)放到全球用戶需求的鏈條中去，你只是這個鏈條中的一環(huán)，應該更快地在這個鏈條中進行運轉(zhuǎn)。由此，海爾要做的是怎樣從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)化為服務型企業(yè)。

　　《商務周刊》：對于從賣產(chǎn)品到賣服務的轉(zhuǎn)變，您認為海爾的優(yōu)勢是什么？如何判斷整個家電行業(yè)的未來趨勢？

　　張瑞敏：海爾轉(zhuǎn)型為服務引領下的制造業(yè)，一方面是外部的互聯(lián)網(wǎng)給我們提供了實現(xiàn)與用戶零距離的條件；另一方面，海爾經(jīng)過再造，從“企業(yè)的信息化”逐步提升到了“信息化的企業(yè)”。管理暢銷書《長尾理論》里有兩句話，非常好地詮釋了這一點：“在信息化時代，每個企業(yè)應該是低成本提供所有產(chǎn)品，高質(zhì)量地幫助用戶找到它”。所謂低成本提供所有的產(chǎn)品，就不是中國企業(yè)現(xiàn)在的大規(guī)模制造，而應該是大規(guī)模定制。因為大規(guī)模制造很容易做到低成本，而大規(guī)模定制，雖然是大規(guī)模，但要定制很多型號的產(chǎn)品，還要實現(xiàn)低成本，這對中國企業(yè)來講是非常大的挑戰(zhàn)。

　　聯(lián)想：“主人”回歸

　　□ 記者 馮禹丁

　　聯(lián)想集團似已經(jīng)以“加速度”走出了虧損的泥潭。截至9月30日的第二季度，聯(lián)想營業(yè)額達到40.99億美元，期內(nèi)凈利5308萬美元，每股收益0.59美元。而之前的一個季度，聯(lián)想集團的總銷售額約為34.57億美元，虧損1600萬美元。

　　此前的2008年，由于聯(lián)想是同行業(yè)中發(fā)貨量增長最低的一線企業(yè)，業(yè)內(nèi)人士預計聯(lián)想能在2010年扭虧就不錯了。柳傳志在2月份重新?lián)�任�?lián)想集團董事長時也曾說過“給聯(lián)想留出3年時間”，后來改為“1年內(nèi)看聯(lián)想的表現(xiàn)”，而在10月份柳傳志出席上海某論壇時表示，這一年見分曉應該是明年的4月1日見分曉，而且還可能會再提前見分曉。

　　僅僅1個月之后，聯(lián)想便扭虧為盈，這一速度和當初聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務后半年內(nèi)宣布贏利，以及宣布2008/09財年第四季度巨虧2.64億美元一樣，恐怕是大多數(shù)人都難以料到的。

　　從財務數(shù)字上看，聯(lián)想二季度贏利的一個重要組成是賣掉金山軟件股份獲得的3868.8萬美金。如果減去這筆一次性收入，聯(lián)想的稅前運營利潤為3972萬美元，相應的，扣除一次性收入后的聯(lián)想該季凈利潤為1439.4萬美元。

　　但僅從PC業(yè)務層面，聯(lián)想的表現(xiàn)的確也有起色。二季度聯(lián)想集團綜合銷售額同比減少5%，但與上季度相比環(huán)比上升了19%。由于西歐和北美商用PC的市場需求持續(xù)疲軟，聯(lián)想在成熟市場第二季度的銷量較去年同期僅上升0.4%。總體來看，在成熟市場聯(lián)想的虧損從上季度的3700萬美元略降至3500萬美元。

　　重大的改觀還是在中國和新興市場。二季度聯(lián)想在新興市場的綜合銷售額為6.18億美元，占集團全球總銷售額15%，虧損由上季度的3200萬美元下降為2200萬美元。根據(jù)地中國市場為聯(lián)想貢獻了49%的銷售額，總銷量同比上升28%，銷售額同比增長9%，19.93億美元的營收和9500萬美元的贏利完全沖銷了海外市場的虧損，繼續(xù)扮演著中流砥柱的角色。

　　今年的家電下鄉(xiāng)無疑是聯(lián)想中國區(qū)業(yè)績的重要支撐之一。商務部公布的數(shù)據(jù)顯示，今年上半年聯(lián)想在“電腦下鄉(xiāng)”活動中共銷售電腦48374臺，銷售額為1.61億元，以銷售額計算占“電腦下鄉(xiāng)”43.97%的份額，遠遠超過第二名海爾的27.75%。但值得注意的是，聯(lián)想中國的運營利潤降到了5年來幾乎最低的水平，僅為4.77%，略高于金融危機最烈時的4.64%，整個上半財年的毛利潤率從上年同期的13.7%下降到了10.8%。這顯示出聯(lián)想在中國的銷售價格下降，面臨的競爭極其激烈。

　　聯(lián)想的扭虧當然有金融危機逐漸消退、全球電腦市場開始回暖的外部因素：全球PC出貨量上升了2.3%(IDC數(shù)據(jù))，中國PC市場結束了連續(xù)兩個季度的負增長。但聯(lián)想自今年年初的重組、削減成本，重拳出擊消費和新興市場，先謀求市場份額再圖利潤的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也取得了相應效果，這一點從其表現(xiàn)優(yōu)于市場平均水平可以看出。IDC的數(shù)據(jù)顯示，上個季度，聯(lián)想全球的銷量增長了18.2%，在中國內(nèi)地之外的新興市場銷量取得了10%的增長，而整個行業(yè)同比下降了8%。

　　隨著經(jīng)濟的近一步轉(zhuǎn)暖，以及口碑不錯的Windows 7上市帶動的PC升級潮，不出意外的話，可以初步判斷聯(lián)想下一季度的業(yè)績會繼續(xù)呈現(xiàn)升勢，難怪老帥柳傳志面對“聯(lián)想最糟糕的時候是否已經(jīng)過去”的提問時，回答是“那當然”。

　　在二季度的業(yè)績報告會上，柳傳志表示，2月份他復出聯(lián)想集團董事長、楊元慶重新出任CEO之后，對于如何改變虧損的境況就已經(jīng)心中有數(shù)了。“既使當時困難很多，但我們也有辦法去做，知道怎么做。”他不僅高度評價了聯(lián)想COO羅里·里德“在執(zhí)行上幫助元慶把每件事落實”，而且盛贊從微軟跳槽而來的人力資源總監(jiān)KEN，“這個人很聰明，企業(yè)文化工作做的讓我非常滿意”。

　　柳傳志在談及聯(lián)想管理風格的變化時說，原來聯(lián)想研發(fā)一款產(chǎn)品的周期是18個月，現(xiàn)在只要5個月。他進一步指出：“原來雖然是二三十人的大班子，真正談事的是CEO(指阿梅里奧)和主管兩三個人商量，然后二三十人商量的時候就問你同意不同意——基本都是同意，因為沒有細研究；現(xiàn)在是挑出8個人，比如研究激勵問題、文化問題不光是KEN負責，其他人也參與討論。”

　　柳傳志認為，目前聯(lián)想第一步已經(jīng)邁上去了，下面還將有第二步臺階。他希望聯(lián)想在變化飛快的PC行業(yè)里有突破性的舉動和突破性的產(chǎn)品。“移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來也意味著要創(chuàng)新了。”為了打好這第二階段的仗，聯(lián)想接下來會在還沒準備好的地方，比如IT系統(tǒng)，積極投入財力和人力進行建設。同時，他與聯(lián)想CFO黃偉明均表示，聯(lián)想在積極尋找合適的時機回歸A股。

　　“從根本上講聯(lián)想是一個有主人的公司，有主人和沒有主人是不一樣的。”柳傳志說。

　　“PC行業(yè)又到要發(fā)生大變化的時候了”

　　——專訪聯(lián)想集團董事長柳傳志

　　《商務周刊》：在您看來，聯(lián)想集團從年初到現(xiàn)在的變革，它內(nèi)部在哪些方面發(fā)生了變化？

　　柳傳志：比如在聯(lián)想集團和聯(lián)想控股直屬的企業(yè)其實一直以來都把求實作為公司文化的重要一點，這就包括了說到做到，意思是把想要做的事提出來，重大的事情先務虛后務實，根據(jù)目標制定戰(zhàn)略，再分步驟執(zhí)行。執(zhí)行包括具體誰來負責，用什么樣的組織架構，怎么檢查，都想好，做的時候不斷觀察調(diào)整。這都是以前老聯(lián)想的方法。

　　到了國際上以后，國際團隊和CEO的工作方式不是這樣。比如CEO本人和主管領導兩個人基本就把這個事定了，其他的人不知道，然后很簡單的說yes or no，執(zhí)行的時候做不到。5年當中也確實發(fā)生了一些問題，慢慢的管理層向董事會匯報的我不敢信，匯報了以后做不到，你如果不懂就會被蒙。

　　元慶上來之后恢復了以前這套東西，會不會受到歡迎？結論是肯定的。元慶剛上來時國際董事們關心兩個問題，一個是國際的管理層和骨干會不會留下；第二個是服不服。事實證明全留下了，而且工作上神采飛揚，積極性很高。每個人有職有權，過去主要權力還是在CEO手里，現(xiàn)在一個班子里大家有各自的權力，元慶的威信非常強。現(xiàn)在消費類市場和新興市場做得相當出色，呈兩位數(shù)的增長。我覺得轉(zhuǎn)折點就是人的因素。

　　《商務周刊》：PC行業(yè)這幾年發(fā)生了很大的變化，聯(lián)想下一步發(fā)展是更注重市場份額還是提高利潤率？聯(lián)想未來的方向是沿著繼續(xù)PC往前走嗎，還有沒有多元化的想法？

　　柳傳志：我相信在消費類產(chǎn)品市場，除了中國以外的地區(qū)，聯(lián)想首先會占地盤，尤其是在新興市場和成熟市場；在中國是既保市場份額又要利潤率。聯(lián)想應該還是沿著本行業(yè)，期待在PC行業(yè)里有新的產(chǎn)品方面的突破。我們希望能夠在世界上電腦行業(yè)的地位有所上升，我預感這個行業(yè)又到了要發(fā)生大變化的時候了，可能是因為移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)上精彩的內(nèi)容僅僅限于筆記本表達還不夠方便。移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)又會使操作系統(tǒng)和CPU都會打破過去的壟斷，我們時刻要準備在這個時候顯身手，希望元慶他們能在這方面有所突破。不僅僅是在電腦行業(yè)里的位置要往上提，而且還要有突破性的舉動、突破性的產(chǎn)品。

　　《商務周刊》：這次金融危機導致關系型市場大幅萎縮，接下來聯(lián)想會否重新發(fā)力奪回失去的國際市場份額？

　　柳傳志：正在積極準備，當然我們也有還沒準備好的地方，比如IT系統(tǒng)在比較長的時間內(nèi)是一個軟肋，過去沒有真正積極地建設，如果不進行調(diào)整和完善的話，這塊軟肋會讓我們在競爭中吃虧。現(xiàn)在任命了得力的人，董事會也批了錢準備建。

　　為什么我堅信聯(lián)想一定會起來呢？因為聯(lián)想是個真正有主人的公司，有主人和沒有主人是不一樣的。大部分國際公司都是職業(yè)經(jīng)理人當家，這些公司有一個特點就是董事都是獨立董事，CEO是從外面請的職業(yè)經(jīng)理人，誰還替公司設立長遠的愿景？這樣公司就會做出很多短期行為。聯(lián)想恰恰是一個有主人的公司，所以我們會為了達到長期的目標分任務階段，會堅忍不拔一步步的實現(xiàn)，希望投資人對我們的業(yè)務有充分的理解。

　　IBM：再次“智慧” 轉(zhuǎn)向

　　□ 記者 馮禹丁

　　當今年2月IBM在新春策略發(fā)布會上熱談“智慧的地球”(Smart Planet)時，有聽眾當場指出“智慧的地球”其實就是信息化＋電子商務＋云計算的“新瓶裝舊酒”，更多人在懷疑這個龐大而飄渺的概念何時才能落地。IBM回應到，“智慧的地球”決不只是IBM一家之事，而是需要各個產(chǎn)業(yè)合作伙伴乃至政府群策群力的理想事業(yè)；同時，“這一理念事實上是可以實施出來的”。

　　到年底，IBM已經(jīng)在中國發(fā)布了多個“智慧的地球”相關案例。最新的是11月21日，IBM與新奧集團簽署了一攬子戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方合作包括三部分：IBM將向新奧集團基于節(jié)能減排的能源服務業(yè)務進行戰(zhàn)略投資；雙方成立基于實現(xiàn)智能能源和智慧城市的信息技術公司；IBM成為新奧轉(zhuǎn)型進程中的信息技術戰(zhàn)略服務伙伴。“此次戰(zhàn)略合作可以說是IBM在中國有史以來最大規(guī)模的商業(yè)合作之一。”IBM全球高級副總裁羅睿蘭表示。

　　新奧集團總裁王瑛介紹，中國在發(fā)展大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)集群過程中，產(chǎn)生了大量急需解決的高耗能和高污染的環(huán)境問題，而新奧能源服務是為城市區(qū)域和園區(qū)量身提供整體能源解決方案，旨在提高能效和最終達到節(jié)能減排目標。其運營模式包括方案的規(guī)劃和設計、工程技術總包、智能平臺運營以及供能和用能方式改變過程中的技術服務等。提供智能能源服務所需建立的IT技術平臺由IBM和新奧共同打造，共同推動智慧城市的落地。

　　今年，IBM智慧城市項目還在全球多個城市落地，比如在中國為無錫(國家)軟件園(iPark)打造了“盤古天地軟件服務創(chuàng)新孵化平臺”。9月25日，IBM與東營市政府共同簽署“黃河三角洲云計算中心戰(zhàn)略合作協(xié)議”，助其打造“石油之城、數(shù)字之城和生態(tài)之城”。

　　在智慧醫(yī)療方面，3月IBM宣布為廣東省中醫(yī)院創(chuàng)建一整套新的醫(yī)療信息共享和分析系統(tǒng)，這個名為CHAS(醫(yī)療和健康記錄分析和共享)的系統(tǒng)，旨在幫助實現(xiàn)包含中西醫(yī)臨床數(shù)據(jù)的電子病歷信息共享；智慧交通領域，2月，廣州市地下鐵道總公司宣布與IBM公司就廣州地鐵一體化資產(chǎn)管理信息平臺(IAM)一期建設的一體化資產(chǎn)平臺建設項目進行全面合作。

　　如今，IBM大中華區(qū)研發(fā)中心還儲備著智能公共交通解決方案、城市智能應急預案系統(tǒng)、水環(huán)境管理BI與系統(tǒng)仿真、食品安全管理與分析平臺、電子健康檔案(EHR)、EagleEye商業(yè)智能情報系統(tǒng) 、綠色數(shù)據(jù)中心、智能電網(wǎng)、云計算等數(shù)十個“智慧的地球”項目。今年4月，IBM成立了4000人的新部門“商業(yè)分析和優(yōu)化服務部”。在中國，IBM于8月3日在北京成立了“IBM中國分析決策創(chuàng)新中心”，作為其全球分析決策創(chuàng)新中心網(wǎng)絡的一部分，解決全球尤其是中國市場對于先進分析能力不斷增長的需求。

　　在“尚未智慧的地球”與“智慧的地球”之間，潛藏著巨大的金礦。去年以來，IBM的主要業(yè)務收入呈下降趨勢，但利潤和利潤率卻不斷上升，其面向智慧地球解決方案、云計算和高級業(yè)務分析的轉(zhuǎn)型，使它再次向令競爭對手艷羨的高附加值市場遷徙。今年第二季度，IBM營業(yè)收入雖下降了13%，凈利潤同比卻增長了12%，每股利潤更是創(chuàng)下了該公司歷史上的單季新高。其中軟件業(yè)務營收下降7%，但稅前利潤增長達到32%；全球服務業(yè)務營收下降12%，稅前利潤上升了23%。由于服務和軟件利潤率的提高，IBM二季度的毛利率為45.5%，高于去年同期的43.2%。

　　截至9月底的第三季度，IBM凈收入32億美元，增長14%，凈利潤率13.6%，上升2.5個百分點；稅前收入利潤率達到18.6%，上升3.2個百分點。其中軟件稅前利潤率32.1%，上升6.2個百分點，雖收入同比下降3%，利潤卻增長21%；服務稅前利潤率14.9%，增長2.4個百分點，雖收入同比下降7%，但利潤增長11%。

　　通過“智慧的地球”，人們能隱約感覺到IBM的重心又發(fā)生了一些改變，似乎不再是IT服務，而是一種有機綜合的能力。其來源有三方面，一是作為一家高科技公司在IT軟硬件技術方面的領先優(yōu)勢；二是作為一家耕耘多年的咨詢服務公司對于多個行業(yè)的深入研究和深刻理解；三是IBM在數(shù)理統(tǒng)計分析、運籌學、拓撲學等基礎科學方面的深厚積累。藍色巨人正是憑借將這三個維度上的能力“三劍合璧”，得以打造在當今世界獨一無二的業(yè)務模式。

　　“‘智慧地球’的創(chuàng)新源泉是客戶”

　　——專訪IBM全球副總裁兼IBM中國開發(fā)中心總經(jīng)理王陽

　　《商務周刊》：IBM今年提出的“智慧的地球”聽上去似乎過于宏大和前瞻，很多人覺得更像是一種概念的炒作，您怎么看？

　　王陽：對于我們提出“智慧的地球”，其實不是說是IBM的事情，也不是靠IBM就能有智慧的地球，而是我們看到技術發(fā)展到今天，必須要這么做。像以往IBM提出的IT發(fā)展的方向，比如電子商務，都是我們根深蒂固地了解現(xiàn)實發(fā)展的趨勢之后提出來的。否則一個公司提出一個理念，別的公司不認可，或者我們的用戶并不認可，我們花再多的錢也沒有用。歸根到底我們講的是三個“I”(物聯(lián)Instrumented、互聯(lián)Interconnected、洞察Intelligent)。世界是可量化的，一切都數(shù)字化了，一切都可以被感知，確實是這樣。一個企業(yè)怎么智慧運作，我們可以提供一些工具，讓人們更加智慧，讓人們之間有協(xié)作的工具，讓數(shù)據(jù)能夠流通起來，讓每個人都有洞察力，讓流程也能夠動態(tài)地根據(jù)外界情況的變化、市場客戶的變化而變化。而且我們在全球已經(jīng)有很多Smarter Planet案例，有10多個可以拿出來講的實實在在的例子。

　　《商務周刊》：推出這一理念之后，IBM的客戶是否能理解和接受？

　　王陽：這方面我們和合作伙伴、政府的溝通越來越深入，大家達成了一些共識。通過我們的案例，政府、行業(yè)、企業(yè)能夠更加容易和深入地理解“智慧的地球”，而且已經(jīng)有一些先行者。我們最頂尖的客戶到中國來，和中國的客戶越來越貼近，他們也能夠親耳聽到這些客戶的反饋。在應用當中我們跟客戶緊密結合，客戶是我們最重要的創(chuàng)新源泉。中國的企業(yè)沒有包袱，他們敢于創(chuàng)新，聽到中國客戶的心聲，我們就會更加有決心、放手地去開發(fā)有中國特色的解決方案。

　　IBM的想法是，我們在中國的開發(fā)中心能夠把產(chǎn)品做得更加契合中國用戶的需求，幫助他們成長，走向全球。那么如何把我們的產(chǎn)品做得和行業(yè)更加貼切？我們成立了行業(yè)解決方案中心。像醫(yī)療行業(yè)解決方案實驗室，在中國醫(yī)改政策剛剛發(fā)布的第二天，我們就成立了醫(yī)療行業(yè)解決方案實驗室。通過在每一個行業(yè)發(fā)布智慧解決方案，我們就能最終實現(xiàn)智慧的地球這個愿景。

　　《商務周刊》：目前IBM中國開發(fā)中心在IBM全球研發(fā)力量中居于什么樣的地位？

　　王陽：IBM在中國的開發(fā)團隊，其實是在全球開發(fā)團隊中不可分開的一個組成部分。我們在全球有5萬名開發(fā)人員，超過80個實驗室在全球分布。我除了是大中華區(qū)研發(fā)中心的負責人，還包括北亞太區(qū)，也就是說日本、韓國、新加坡這類實驗室也在我的管轄之內(nèi)。中國的開發(fā)中心1999年成立，剛滿10周年，已經(jīng)有超過5000名的開發(fā)人員。我們以中國的人才為本，以中國創(chuàng)造來服務全球。軟件方面我們在中國有5大產(chǎn)品開發(fā)，也就是說IBM所有的5大核心軟件的產(chǎn)品都在這個開發(fā)實驗室里，我們還有很多新興技術學院、行業(yè)解決方案、合作伙伴能力培養(yǎng)的中心、基于實驗室服務的中心等。

　　寶潔：以網(wǎng)絡帶動開放式創(chuàng)新

　　□ 記者 陳楠

　　今年1月23日美國知名互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)計公司comScore的一份報告顯示，截至2008年12月，全球互聯(lián)網(wǎng)用戶總數(shù)突破10億。全球每6.5個人中就有一個是網(wǎng)民，把互聯(lián)網(wǎng)當作企業(yè)的推廣平臺已顯得大材小用。作為全球最大的日用消費品公司，寶潔正在把網(wǎng)絡引入企業(yè)運營的核心區(qū)。

　　“寶潔在踐行開放式創(chuàng)新的過程中成為了400多個知名企業(yè)的合作伙伴，現(xiàn)在我們希望借助網(wǎng)絡的力量成為每一個發(fā)明者、研發(fā)機構和中小企業(yè)的首選創(chuàng)新伙伴。”寶潔公司亞太區(qū)研發(fā)總裁阿爾·梅因格特(Al Maingot)對《商務周刊》說，隨著開放式創(chuàng)新的逐步推進，寶潔希望借助網(wǎng)絡的力量將合作平臺延伸至每一個人的身邊。

　　寶潔前任CEO雷富禮于2001年提出開放式創(chuàng)新，即在研發(fā)部旗下建立“聯(lián)系與發(fā)展”(Connect＋Develop，簡稱聯(lián)發(fā))部門，與供應商、大學和研究機構、大公司、中小企業(yè)甚至是競爭對手合作研制產(chǎn)品。

　　在起初的5、6年里，通過外部業(yè)務開發(fā)機構(EBD)等部門與外部150余萬相關行業(yè)從業(yè)者的互動，雷富禮提出的“到2010年寶潔50%的產(chǎn)品創(chuàng)新內(nèi)容來源于外部”的目標，在2006年即已實現(xiàn)。在此過程中，寶潔還曾借助在線技術轉(zhuǎn)讓市場Yet2.com和InnoCentive匿名發(fā)布技術需求，或者出售內(nèi)部研發(fā)成功但未能投產(chǎn)的技術。

　　2004年品客薯片即將面世，但在其上印制圖案的技術仍沒有找到。寶潔將這一技術需求匿名發(fā)布在了InnoCentive上。幾個月的時間里，寶潔收到了眾多方案，其中來自意大利博洛尼亞地區(qū)一位大學教授的噴墨打印方法，因為能夠在蛋糕上打出可食用的花色圖案而中選。

　　寶潔在其中看到了一個商業(yè)趨勢——個人以及網(wǎng)絡在創(chuàng)新中將扮演越來越重要的角色，因此2007年8月22日推出了自己的英文聯(lián)發(fā)網(wǎng)站，主要由“創(chuàng)新資產(chǎn)列表”和“需求列表”兩個欄目組成。“寶潔業(yè)務涉及很多品類，經(jīng)常會剝離出很多技術、商標等知識產(chǎn)權。我們把這些放在創(chuàng)新資產(chǎn)列表里，比如一些從事治療骨質(zhì)疏松癥藥品的企業(yè)就可以在上面找到想要的技術。”寶潔公司大中華區(qū)聯(lián)發(fā)部門經(jīng)理金浩芳說。

　　寶潔的EBD主要負責編制需求列表。金浩芳介紹：“他們從研發(fā)部門拿到需求，再到每個研發(fā)副總裁那里討論，找出最重要的前幾個，用特殊的、不會泄露公司機密的形式陳述在網(wǎng)站上。”

　　在運行的18個月里，寶潔聯(lián)發(fā)網(wǎng)站共收到了3700多個方案，但來自中國的只有24個，寶潔將原因歸結為非母語網(wǎng)站對中國、日本等研發(fā)活躍國家的吸引力有限。“亞太地區(qū)有大量的消費者，對教育的重視程度也使得這里有眾多的科研機構和人員，也就是潛在的發(fā)明者。再加上大量富有活力的中小企業(yè)以及政府對創(chuàng)新的鼎力支持，亞洲是寶潔很重要的聯(lián)發(fā)基地。”寶潔公司亞太區(qū)聯(lián)發(fā)總監(jiān)埃西·恰特吉(Ashish Chatterjee)告訴《商務周刊》，“我們希望成為這些人的合作伙伴，為世界帶來更好的產(chǎn)品，那么在亞太區(qū)設立本土語言的聯(lián)發(fā)網(wǎng)站勢在必行。”

　　2009年3月，寶潔在中國、日本同時開設了中文和日文的聯(lián)發(fā)網(wǎng)站。到目前為止，中文網(wǎng)站共收到了230個方案，其中10%經(jīng)過了本地初級篩選，并有5%進入了全球評估體系。金浩芳表示：“這個成績在全球都是非常不錯的。”

　　不斷追逐更高的目標

　　——專訪寶潔北京技術中心總經(jīng)理許友年

　　《商務周刊》：自2000年企業(yè)出現(xiàn)危機后，寶潔內(nèi)部是如何決策從底層市場調(diào)研直至核心部門——研發(fā)實驗室逐級逐步對外開放的？現(xiàn)在是否已經(jīng)達到了寶潔計劃的開放程度？我們知道，在打開實驗室的過程中，很多人都對當時的總裁雷富禮的大膽提議提出了質(zhì)疑，現(xiàn)在再回首，人們對當時的改變又有了怎樣的評價？

　　許友年：事實上，寶潔的決策都是基于我們已有的數(shù)據(jù)和外部環(huán)境的變化以及學習自己所屬行業(yè)或其他行業(yè)的優(yōu)秀創(chuàng)新企業(yè)而適時制定的。在1999年的時候，寶潔全面評估了自己的創(chuàng)新效率，即過去10年新產(chǎn)品推出的速度和數(shù)量，同時也意識到互聯(lián)網(wǎng)在科技研發(fā)中扮演的越來越重要的角色，學習了IBM的知識產(chǎn)權外溢交易等等模式。由此，公司才提出了“聯(lián)系＋發(fā)展”(Connect+Delelop)的模式。一旦這個模式被確立，目標就明確了，相應的資源也得到了匹配，比如在不同區(qū)域間進行人員配置、內(nèi)部相應的實踐社區(qū)的建立等等。

　　至于我們是否達到了計劃的開放程度，其實我們的計劃是動態(tài)的。當我們達到了預定的50%的目標之后，我們就設定了更高、更有挑戰(zhàn)性的目標。從這個層面講，我們還沒有達到計劃的開放程度，因為現(xiàn)在的目標更高了。至于人們的評價，我想“聯(lián)發(fā)”作為現(xiàn)在公司的主要創(chuàng)新戰(zhàn)略之一，就已經(jīng)對雷富禮做出了一個高度的評價，具體的細節(jié)可以從《游戲顛覆者》里找到。

　　《商務周刊》：“聯(lián)系＋發(fā)展”(C＋D)是從屬于寶潔研發(fā)部門的，而與之平行的EBD(外部業(yè)務開發(fā)機構)以前的任務是作為寶潔的商業(yè)獵頭，在世界各地尋找合適的商業(yè)合作伙伴，現(xiàn)在隨著寶潔內(nèi)部逐漸的對外開放，這兩個部門之間是否存在競爭？

　　許友年：其實，以我個人的看法，這兩個部門之間是互補的關系而非競爭的關系。C＋D更注重技術創(chuàng)新，而EDB更注重商業(yè)創(chuàng)新，兩者實際上是互相依附的。實際上，不管C＋D也好，EBD也好，我們可以把它們看成是一個“泛C＋D”的架構，因為合作的對象都是外界的伙伴。

　　《商務周刊》：關于“聯(lián)系＋發(fā)展”，除了開創(chuàng)網(wǎng)站，寶潔還會通過哪些模式來做？

　　許友年：依據(jù)外界聯(lián)發(fā)對象的不同，我們將會有多種多樣的模式。比如跟高校會有相應的合作模式，跟現(xiàn)有的大供應商也會有相應的通道，與其他外部協(xié)同者的關系可以以此類推。

　　《商務周刊》：除了“聯(lián)系＋發(fā)展”，寶潔內(nèi)部是否還計劃向外開放更多的部門？

　　許友年：其實公司一直希望能形成一種C＋D的文化，每個部門的每個個人都以C＋D為己任，將C＋D 貫穿到自己每一天的工作中去，這樣勢必會大大提高公司的整體創(chuàng)新效率。現(xiàn)在之所以有我們C＋D這樣的部門，其實是寄希望我們能起到種子的作用，將C＋D的文化帶入到人們的日常研發(fā)中去。簡短地說，我們其實是公司的C＋D的DNA。

　　陶氏化學：加速變革的一年

　　□ 記者 王強

　　11月初，中國大部分地區(qū)已是寒冬，陶氏化學公司董事長兼CEO利偉誠再次來到中國，參加在陜西榆林舉行的神華陶氏榆林循環(huán)經(jīng)濟煤炭綜合利用項目的奠基儀式。

　　這一計劃耗資巨大的煤化工項目一直備受矚目，隨著該項目的奠基，雙方開始啟動項目的審批流程。《商務周刊》從陶氏獲悉，雙方已選定榆神煤化學工業(yè)園作為該一體化化工項目的場址，目前，雙方正在積極準備該項目其他各方面的30余個支持性文件，并將盡快提交國家有關部門進行審批。

　　在11月3日的奠基儀式上，利偉誠難掩興奮：“陶氏目前正在向利潤增長型企業(yè)轉(zhuǎn)型，并已取得良好成效，這一項目符合我們在中國這樣的高增長地區(qū)進行投資的戰(zhàn)略。”

　　2009年是陶氏化學公司加速變革的一年，外界注意到，雖然幾經(jīng)波折，但陶氏變革的腳步基本按照利偉誠設計的戰(zhàn)略規(guī)劃推進，并初步顯示出積極的效果。這家百年化學公司變得更輕快起來。

　　今年4月，陶氏化學最終完成了對全球領先的特殊材料制造商羅門哈斯的收購，利偉誠希望陶氏向功能化學品和特殊化學品業(yè)務傾斜的增長戰(zhàn)略有了一個成功的開始，隨后，陶氏成立了高新材料事業(yè)部這一多元化業(yè)務部門，以順利完成對羅門哈斯的無縫整合。

　　整合之初，利偉誠預期，新成立的高新材料事業(yè)部將為陶氏每年節(jié)約出13億美元的巨大成本協(xié)同優(yōu)勢。讓他感到高興的是，整合羅門哈斯6個月時間，就超額完成了他當初希望用12個月設定的目標，陶氏提供給本刊的數(shù)據(jù)是成本協(xié)同優(yōu)勢目標已完成110%以上。

　　同時，陶氏目前已基本還清了當時用于收購羅門哈斯的過橋貸款。“這不僅提高了公司在財務上的靈活性，也進一步實現(xiàn)了資產(chǎn)負債表的去杠桿化。”利偉誠說。

　　變革的努力開始在財務報表上反映出來，不久前公布的今年第三季度業(yè)績報告顯示，陶氏本季每股收益0.63美元。陶氏稱，這一業(yè)績一方面源于價格的環(huán)比增長，另一方面得益于電子和特種材料、涂料和基礎設施(高新材料)、功能產(chǎn)品和功能系統(tǒng)銷量的增長，以及公司為削減成本和實現(xiàn)收購帶來的協(xié)同優(yōu)勢而采取的措施。

　　“陶氏已開始受益于對羅門哈斯的順利整合，以及我們?yōu)榧涌熘亟M和實現(xiàn)成本協(xié)同優(yōu)勢而采取的果斷措施。”利偉誠稱。

　　對中國市場高增長能力的看好，也正是陶氏加快榆林煤化工項目進展的推動力。這一大型項目一旦進入生產(chǎn)階段，將在很大程度上減輕陶氏在中國市場上對于石油的依賴。利偉誠認為，全球石油價格未來仍會持續(xù)上漲，如何緩解油價上漲對利潤的沖擊，一直是利偉誠始終在考慮的重點。

　　今年6月初，陶氏亞太區(qū)全新的業(yè)務和創(chuàng)新基地——上海陶氏中心正式投入運營，這也是陶氏變革戰(zhàn)略中的重要一環(huán)。這里包括世界一流的研發(fā)中心以及陶氏多個業(yè)務和職能部門的亞太區(qū)總部，還包括一個客戶創(chuàng)新中心。目前，陶氏上海中心已經(jīng)成為支持公司全球運營的重要平臺，數(shù)百名科研人員工作在60多個世界領先的實驗室里，每天就建筑、汽車、健康和個人護理等與人類息息相關的領域進行著高效率的開發(fā)創(chuàng)新活動。在很多情況下，這些研發(fā)創(chuàng)新活動都有客戶方面的參與，供應商與客戶之間傳統(tǒng)的邊界正在打破，雙方試圖在新的商業(yè)環(huán)境下創(chuàng)造一種協(xié)同效應——這使得客戶服務不同于以往任何時候，客戶自己也成為陶氏服務支持系統(tǒng)的一部分。

　　然而利偉誠不敢大意，他認為，美國經(jīng)濟開始呈現(xiàn)緩慢而小幅度的復蘇，但失業(yè)率將繼續(xù)拖累消費者支出。因此，陶氏2009/2010年運營計劃不能寄望于市場環(huán)境出現(xiàn)實質(zhì)性的改善，陶氏會依然密切關注成本、資本和現(xiàn)金流管理等在自己控制范圍內(nèi)的因素。

　　利偉誠堅信前景是光明的，他說：“展望未來，我們將繼續(xù)全力以赴地管理業(yè)務，同時堅信我們一定能將陶氏建設成為一家收益增長型公司。”

　　三星電子：以綠色踐領先

　　□ 記者 張婭

　　11月2日，三星電子在位于韓國漢城的公司大樓迎來了成立40周年的慶典。活動上，三星發(fā)布vision2020“暢想世界、創(chuàng)新未來”(Inpspire the World，Create the Future)，同時制定了新的目標，包括在2020年實現(xiàn)銷售額4000億美元，并躋身全球十強企業(yè)。成為綠色環(huán)保前列企業(yè)也是三星面向2020的重大目標之一，在近幾年節(jié)能環(huán)保從企業(yè)的公關層面延伸到商業(yè)領域的過程中，電子消費領域的環(huán)保技術革命遠早于其他行業(yè)。揮舞著創(chuàng)新大旗的三星自然不甘人后。

　　早在1996年，三星即宣布“綠色戰(zhàn)略”，以實現(xiàn)生產(chǎn)工程和產(chǎn)品的綠色化為目標。2008年4月3日，三星又發(fā)布綠色經(jīng)營戰(zhàn)略，宣布將通過經(jīng)營綠色化、產(chǎn)品綠色化、事業(yè)綠色化及地區(qū)社會綠色化等全方位地體現(xiàn)“綠色三星”戰(zhàn)略。今年7月20日，三星進一步提出“Planet First(地球優(yōu)先)”計劃，投資42.9億美元開發(fā)環(huán)保產(chǎn)品，并樹立了到2013年的三星中長期環(huán)境戰(zhàn)略。

　　作為“2013年生態(tài)管理”計劃的一部分，三星制定出4項核心的綠色管理目標，包括：將生產(chǎn)設備所產(chǎn)生的以銷售量劃分的溫室氣體排放量降低50%；在通往2013年的5年中，降低所有產(chǎn)品所產(chǎn)生的全部間接溫室氣體排放量8400萬噸；保證三星產(chǎn)品100%環(huán)保，并超過全球生態(tài)標志標準；對各類生態(tài)管理措施投資5.4萬億韓元，并提升與供應商和合作者之間的綠色合作關系。

　　由于三星目前有90%的產(chǎn)品在中國生產(chǎn)，三星的綠色戰(zhàn)略在很大程度上都依賴于在中國的執(zhí)行程度。同時，中國已經(jīng)成為三星在全球的第二大市場，并正在逐步成為其整個國際市場的核心。按照中國三星總裁樸根熙的說法，目前全球五大電子產(chǎn)品制造商都已經(jīng)將中國作為未來發(fā)展的焦點，“未來5年，誰贏得中國，誰就能夠贏得世界。至少在消費類電子產(chǎn)品的競爭上是這樣”。

　　同樣從2008年4月開始，中國三星的北京總部就設立了綠色推進本部，在所有公司和工廠內(nèi)成立了綠色經(jīng)營的推進組織。除了推進相應的綠色計劃外，身兼綠色推進本部部長的中國三星人事副總裁李碩明對《商務周刊》強調(diào)，三星還在中國所有的下屬公司中開展了“大 1元活動”，通過關掉不必要的電源、節(jié)約辦公用品、引進高效率設備、保持室內(nèi)標準溫度等多種方法節(jié)約能源。“以后我們還會繼續(xù)研究節(jié)約能源項目，努力實現(xiàn)無公害、無災害工廠。”李碩明說。

　　三星的努力已經(jīng)有所收獲。除了被納入到道瓊斯全球持續(xù)能力指數(shù)(Dow Jones Sustainability Index)之外，今年9月份，三星又被非營利組織CDP(Carbon Disclosure Project，碳信息披露項目)評選為2008年應對氣候變化的全球500強企業(yè)第10名。三星是唯一入選的亞洲企業(yè)，而IT企業(yè)中全球也僅有4家列入名單。

　　最新消息顯示，在11月份由中國電子商會主辦的“2009年中國LED電視消費者測評結果發(fā)布”會上，三星電視憑借旗下產(chǎn)品——UA46B8000XF的優(yōu)異節(jié)能環(huán)保表現(xiàn)獲得了“綠色環(huán)保LED獎”。此前一周，三星還剛剛斬獲了“中國節(jié)能平板電視推薦產(chǎn)品獎”。

　　李碩明透露，為了實現(xiàn)減排目標，接下來三星LCD和半導體生產(chǎn)線將使用PFC和SF6節(jié)能技術，并加強能量消耗管理系統(tǒng)的使用。從明年開始，產(chǎn)品部門還將通過運營親環(huán)境產(chǎn)品等級制度，在產(chǎn)品開發(fā)階段即開始事先判斷此產(chǎn)品是否符合公司的親環(huán)境基準。

　　現(xiàn)在已很少有人會懷疑三星實現(xiàn)夢想的能力。1999年三星成立30周年之際，曾經(jīng)宣布10年后的目標是銷售額突破100萬億韓元，成為全球IT三強企業(yè)。三星成功實現(xiàn)了這一目標。去年第四季度，三星受金融危機的沖擊首次出現(xiàn)季度虧損。而根據(jù)2009財年第三季度報告，三星的銷售額和凈利潤就又創(chuàng)下歷史新高。摩根士丹利的分析報告指出，三星全部的業(yè)務現(xiàn)在幾乎都已處于復蘇階段，這將對其持續(xù)贏利增長起到支撐作用。

　　三星的目光當然不會局限于2013年。三星電子CEO李潤雨在40周年慶典的致詞中高呼，“讓我們向成為百年超一流企業(yè)的新目標挑戰(zhàn)。”考慮到不可逆轉(zhuǎn)的電子產(chǎn)品節(jié)能環(huán)保洪流，在通往未來的道路上，變得更“綠”才是三星夢想照進現(xiàn)實的最有利武器。

　　能夠最大限度實現(xiàn)

　　節(jié)能環(huán)保的企業(yè)將會受到注目

　　——專訪中國三星副總裁、綠色推進本部部長李碩明

　　《商務周刊》：從綠色經(jīng)營到綠色管理，三星電子在應對全球環(huán)境變化上的力度越來越大，目標也越來越宏偉。您如何理解“綠金”對于三星的意義？

　　李碩明：隨著低碳經(jīng)濟和相關新規(guī)則的不斷頒布，以及市場環(huán)境的變化，預計會出現(xiàn)更多更好的相關企業(yè)加大這方面的技術開發(fā)力度和市場開發(fā)投入。新規(guī)則中包括加強產(chǎn)品能源效率、再生新能源的供給以及采購氣體排放量等內(nèi)容。由此，市場會出現(xiàn)高效率能源產(chǎn)品、太陽光伏電池和碳排放交易所等新興行業(yè)。另外，消費者對于氣候變化帶來危害的意識日見加深，也使得他們對親環(huán)境產(chǎn)品的要求不斷增加。

　　根據(jù)這一變化，產(chǎn)品競爭要素中除了性能、價格和設計以外，產(chǎn)品的親環(huán)境特征也將受到重視。因此，能夠最大限度減少二氧化碳排放量、制造出高效率能源產(chǎn)品和提供具有競爭力的再生新能源的企業(yè)將會受到注目。

　　《商務周刊》：在消費電子領域，您如何判斷節(jié)能環(huán)保的未來趨勢？三星所面臨的挑戰(zhàn)是什么？

　　李碩明：在消費電子領域里，低碳經(jīng)濟的推行主要反映在節(jié)能產(chǎn)品方面。目前消費者對這方面的要求在逐步增加。因此，包括三星在內(nèi)的所有電子產(chǎn)品制造業(yè)都開始推出相應的節(jié)能產(chǎn)品，以及利用太陽光電子、生物工程塑料等新技術的產(chǎn)品。同時，半導體、LCD板等電子部件產(chǎn)業(yè)因為有大量的溫室氣體排出，引進此方面的改善設備也會是一種趨勢。

　　隨著消費者對低碳產(chǎn)品要求的增加，以及企業(yè)在努力打造獨具匠心的產(chǎn)品的同時越來越注重品牌形象的宣傳，不難看出，以后消費電子廠商在節(jié)能環(huán)保領域的競爭將會越來越激烈。

　　《商務周刊》：現(xiàn)在所有的電子企業(yè)都希望在環(huán)保上有所建樹，三星希望在2013年成為領先的環(huán)保企業(yè)，接下來的幾年準備如何打造這種優(yōu)勢？是否有針對中國市場的發(fā)展規(guī)劃？

　　李碩明：“2013年生態(tài)管理”是三星樹立的中長期發(fā)展戰(zhàn)略。為了達到減排目標和產(chǎn)品環(huán)保要求，我們需要培養(yǎng)更多的專業(yè)人員，并通過成果分析及專業(yè)評價機關的認證對外發(fā)行報告書。另外，中國三星也會積極響應中國的碳稅制度的開展。當然，在繼續(xù)開發(fā)更多的節(jié)能環(huán)保產(chǎn)品的同時，三星也會注重生產(chǎn)制造過程中的節(jié)能環(huán)保，從而成為中國人民喜愛的企業(yè)，貢獻于中國社會。

　　永業(yè)：打通18億畝耕地

　　到幾億張餐桌的“高速公路”

　　□ 記者 吳金勇

　　11月，罕見的大雪覆蓋了華北、西北和華中。中國有句俗話：“瑞雪兆豐年”，在這樣好兆頭的季節(jié)里，數(shù)以億計的中國農(nóng)民也早早開始為明年的春耕做準備。數(shù)千年在中國廣袤的土地無數(shù)次重復上演的這一幕，在這個冬天，第一次牽動了大洋彼岸的資本市場。

　　11月16日，永業(yè)國際(YONG.Nasdaq)向挑剔的美國投資者交上了一份令人滿意的答卷——2009年第三財季收入同比增長60.9%，達到了2930萬美元；毛利潤同比增長77.5%至1580萬美元。

　　“說實話，這樣的業(yè)績對永業(yè)來說并不算高，因為中國的農(nóng)村市場潛力巨大。”永業(yè)集團董事長吳子申雄心勃勃地對《商務周刊》表示，“未來獨具特色的永業(yè)農(nóng)業(yè)模式將更大程度地撬動這一市場。”在登陸納斯達克主板市場一個月后，即2009年10月，永業(yè)集團就對外公布了2010—2012年戰(zhàn)略計劃，當時吳子申指出，未來3年公司每年都將至少實現(xiàn)50%的增長。

　　吳子申的信心主要來自兩個方面，其一是公司目前的當家產(chǎn)品生命素，其二則是他們正在構建的雙向產(chǎn)銷并可擴展升級的營銷體系。前者是永業(yè)現(xiàn)在的現(xiàn)金牛，后者則寄托了這家以推動中國新農(nóng)村現(xiàn)代化建設為己任的農(nóng)業(yè)公司成就大場面的愿景。

　　生命素是永業(yè)研發(fā)團隊多年潛心研制、以中草藥黃腐酸為主要原料的生物營養(yǎng)制劑。黃腐酸的分子結構中含有70種以上的無機物和微量元素，這些營養(yǎng)素能夠提高作物活性細胞的抗逆能力及產(chǎn)量，并使其成長更為健康。它主要通過植物葉子吸收，并在8小時內(nèi)發(fā)揮作用，核心功能是提高作物從土壤中攝入營養(yǎng)的能力。因此永業(yè)的品牌口號就是“農(nóng)民要致富，種子、肥料、生命素。”

　　“今年4月，國務院就通過了《全國新增1000億斤糧食生產(chǎn)能力規(guī)劃》，人均只有1.38畝耕地的中國，只有依靠科技創(chuàng)新的普及應用才能實現(xiàn)增長目標。”在吳子申看來，雜交、轉(zhuǎn)基因等生物技術和化學肥料在中國未來農(nóng)業(yè)發(fā)展中的地位仍然舉足輕重。以化肥為例，過去30年，中國糧食年產(chǎn)從3000億千克增長到現(xiàn)在的5000億千克，與之相伴隨的是化肥使用量增長了4.8倍。“但同時我們也應看到， 非有機的化肥推動型農(nóng)業(yè)不可持續(xù)。永業(yè)生命素恰恰能夠在少施化肥的情況下，使農(nóng)作物更好地吸收空氣和土地中的氮磷鉀，促進有機農(nóng)業(yè)在中國的健康發(fā)展。”吳子申補充說，“永業(yè)生命素”不僅可以提高產(chǎn)量、改善口味、縮短生產(chǎn)周期、延長儲存周期，而且與農(nóng)藥復配，可以提高農(nóng)藥和肥料的利用率，降低農(nóng)藥殘留。

　　就在大雪紛飛的11月，永業(yè)一個設在鄉(xiāng)村的銷售店一天就零售了2.53萬瓶生命素，而這樣的永業(yè)品牌零售店到9月底在全國達到7000家。吳子申說：“我們的未來三年戰(zhàn)略中每年增長50%的業(yè)績，正是基于這一強大需求，這是用生物技術對中國近幾十年來形成的耕作傳統(tǒng)的變革。”

　　永業(yè)的品牌銷售店真正的名稱是永業(yè)科技服務站，顯然，與單純的產(chǎn)品終端銷售店不同，它承載了更多融技術推廣和產(chǎn)品營銷于一體的復合功能：首先是將永業(yè)的科技產(chǎn)品和專利技術提供給農(nóng)民；其次，向農(nóng)民普及農(nóng)業(yè)技術知識，設立農(nóng)技服務基金，扶持農(nóng)業(yè)致富帶頭人；第三，為農(nóng)民提供病蟲害防治方面的知識和專業(yè)指導；第四，組織農(nóng)民成立經(jīng)濟合作實體，從市場和銷售的角度替農(nóng)民降低風險，幫助農(nóng)民走產(chǎn)業(yè)化和規(guī)模化的道路。

　　在中國，此前的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化實踐大多以失敗告終，其中很重要的原因在于“企業(yè)＋農(nóng)戶”模式其實只是企業(yè)將農(nóng)作物原材料的生產(chǎn)社會化給離散的農(nóng)戶，企業(yè)與農(nóng)民之間是簡單的定期“一手交錢一手交貨”的買賣關系，但顯然交易的兩方力量并不均衡。永業(yè)希望構建的產(chǎn)業(yè)化是一條“從地頭到餐桌”的全產(chǎn)業(yè)鏈。“有了分布在村莊田間地頭的科技服務站這一窗口，我們不僅向農(nóng)民提供生命素、化肥、農(nóng)藥等農(nóng)資，還會出售由永業(yè)與農(nóng)業(yè)科研院所共建的農(nóng)業(yè)科技示范園提供的優(yōu)秀種植技術，并同時與農(nóng)民簽訂回購訂單。回購的優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品，再由永業(yè)科技示范園統(tǒng)一運作，通過消費卡和城市社區(qū)店等途徑到達城市消費者，等于是以社區(qū)支持農(nóng)業(yè)。”吳子申解釋道，“農(nóng)民、科技服務站、農(nóng)業(yè)科技示范區(qū)、城市社區(qū)店之間，就實現(xiàn)了雙向產(chǎn)銷和豐富的可擴展性。”

　　目前，永業(yè)已經(jīng)建成北京北農(nóng)科技示范園和內(nèi)蒙古呼和浩特科技示范園這兩家自有的農(nóng)技示范園，合作示范園也增加到6家。這些園區(qū)集產(chǎn)品研發(fā)、試驗示范、農(nóng)業(yè)旅游觀光、農(nóng)業(yè)技術培訓、優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)與供應、農(nóng)業(yè)科技成果轉(zhuǎn)化、高新技術產(chǎn)業(yè)孵化等多種功能于一體。

　　吳子申表示：“我們希望用我們的商業(yè)模式創(chuàng)新，從經(jīng)濟上打破制約中國三農(nóng)問題的城鄉(xiāng)二元結構，打造一條從18億畝耕地到幾億張餐桌之間的‘高速公路’。”

　　“黑河基金的認可等于我們拿到世界級通行證”

　　——專訪永業(yè)集團董事長吳子申

　　《商務周刊》：11月并不是農(nóng)作物的生成期，這期間永業(yè)的“生命素”產(chǎn)品為什么銷售還這么旺呢？

　　吳子申：按說現(xiàn)在是農(nóng)資產(chǎn)品的銷售淡季，但永業(yè)正是利用這個季節(jié)加大了為農(nóng)民提供技術服務，比如科技下鄉(xiāng)、文化下鄉(xiāng)等活動，同時也采取了一些營銷手段，這樣才出現(xiàn)了一家農(nóng)資店一天零售2.5萬瓶永業(yè)生命素的業(yè)績。這是一萬畝地的用量，如果一畝實現(xiàn)增產(chǎn)增收40元，那么永業(yè)一個科技服務站一天就提供了幫農(nóng)民增收400萬元的可能。同時，這個店一天的收入也達到7.5萬元。這就實現(xiàn)了經(jīng)銷商和農(nóng)民共贏的局面，這也是永業(yè)營銷模式的關鍵。

　　《商務周刊》：這些服務站是如何選擇的，永業(yè)又是如何推廣自己的營銷模式的呢？

　　吳子申：按說有土地、有農(nóng)民的地方就應該有我們服務站。永業(yè)發(fā)展的頭7年，主要是在內(nèi)蒙古打基礎，2007年我們把總部搬到北京，2008年我們在美國打通了資本通路。這是永業(yè)大概的發(fā)展過程。去年我們見了1000多家服務站，主要分布在內(nèi)蒙古、河北。這1000多家店都是用我們自己的錢、自己的人做出來的，目的就是檢驗我們的模式是否可行。可以說，永業(yè)的商業(yè)模式產(chǎn)生的過程就像一個科研項目似的，從小試到中試再到大規(guī)模推廣，市場-實驗室-市場-工廠-市場，這樣的過程，永業(yè)花了7年時間。當我們發(fā)現(xiàn)我們確實打造成了一個經(jīng)得起考驗的組織和模式時，我們才會大規(guī)模推廣。

　　在推廣時，我們采用了逆向營銷策略，就是先不銷售，先樹立樣板。農(nóng)民不聽廣告，我們要做給他看。永業(yè)首先在100戶人家中選出4戶來做樣板田，然后用成功致富者的實例去帶動其他農(nóng)民。農(nóng)民最關心能多賺多少錢，于是永業(yè)就提煉出來“一畝地投入40元增收400元”的公式，這樣我們賣的就不是產(chǎn)品而是財富。當然這個過程和結果都需要永業(yè)帶領農(nóng)民共同驗證，這是最難的，這也是許多企業(yè)在農(nóng)村不能持續(xù)做下去的主要原因。農(nóng)村充滿了機會，但農(nóng)民這個群體需要更多的時間和精力來說服。

　　《商務周刊》：也就是說，永業(yè)賣的不是產(chǎn)品，而是一個能夠讓農(nóng)民致富的生產(chǎn)資料？

　　吳子申：可以這樣說，我們的廠商與農(nóng)民的關系，不是B2C，而是B2B。這個定位很重要。農(nóng)戶就是一個小企業(yè)，企業(yè)的最主要目的就是獲利，企業(yè)主考慮最多的事就應該是怎樣用最小的錢賺最大的錢。可以講，農(nóng)民買生命素的目的就是為了獲得更多的錢。廠家、商家、客戶共贏，這是永業(yè)商業(yè)模式設計的核心。我常說，商道的核心是人道，這條成功的路很漫長，現(xiàn)在許多人說永業(yè)成功了，其實永業(yè)還只是一個新生兒，要做的事太多了。中國有69萬個村莊，永業(yè)現(xiàn)在才做了7000個。當然這事也不能急。

　　《商務周刊》：永業(yè)生命素強調(diào)解決食物鏈中動物、植物不健康的難題，從源頭上確保食品安全和人類健康，這個目標能夠?qū)崿F(xiàn)的原理在哪？

　　吳子申：植物大都需要陽光、水和肥料，而肥料的主要是成份是氮、磷、鉀。目前中國的化肥用量不小，但被植物有效吸收和利用的比率很低，大概只有20%－30%左右，余下的70%－80%都沉淀在土壤中形成板結，或者漂浮在空氣中形成污染，漂浮在空氣中的肥料會導致植物中產(chǎn)生致癌的亞酸類物質(zhì)。這就形成了農(nóng)民使用大量化肥，但植物所需的肥力卻不足，同時作物中的有害物質(zhì)也越積越多。

　　永業(yè)生命素的作用，是通過植物葉片來補充營養(yǎng)，同時它能解磷解鉀，活化這些營養(yǎng)成份，把空氣中漂浮的氮、磷、鉀，通過耦合作用吸附在葉片上，并為作物所吸收。另一方面，永業(yè)生命素還促使作物根系發(fā)達，加強了作物對土壤中養(yǎng)分的吸收。這樣，生命素就幫作物找回了丟掉的營養(yǎng)，也幫助消費者找回了健康。

　　1970年代之前，中國農(nóng)民主要施用農(nóng)家肥，它有質(zhì)量但沒產(chǎn)量；其后中國農(nóng)業(yè)開始大量使用化肥，化肥像西藥一樣有速效功能，能快速提高產(chǎn)量，但它有毒素殘留，還造成土壤板結，不能解決農(nóng)作物生長的根本問題。而我們的永業(yè)生命素能解決根本問題。化肥加生命素，就像中西醫(yī)結合一樣。

　　《商務周刊》：在納斯達克的公開信息中，我們看到，永業(yè)生命素可以使胡蘿卜、芹菜產(chǎn)量提高25%，黃瓜提高22%，并且還能早上市11天，這些數(shù)據(jù)來源于哪里？提高增產(chǎn)增收的路徑是什么？

　　吳子申：這些數(shù)據(jù)是我們通過8年時間，在實踐中得來的結果，以前公司不具備人力、財力來系統(tǒng)統(tǒng)計，所以以前的數(shù)據(jù)并不很完備，但前些年中國有5000多萬畝耕地在使用生命素，這是事實。去年夏天，由內(nèi)蒙古科技廳在北京牽頭搞了一個國家級的成果鑒定會，這時我們的數(shù)據(jù)庫才開始逐步完善。

　　農(nóng)作物增產(chǎn)增收的路徑與生命素的成份和功效有關。生命素的主要成份是黃腐酸，它是從褐煤、風化煤中提煉出來的，經(jīng)過高新技術提純、活化的一種中藥，在李時珍《本草綱目》中稱它“烏金散”。永業(yè)通過高科技加工技術把它作成肥料用于植物，作成飼料用于動物。從這個角度來看，生命素也可以看作是動植物的食療品，它提高了動植物的免疫力，這樣植物在成長過程中可以少用化肥，少用農(nóng)藥，真正地實現(xiàn)了瓜甜、果香、菜有味。同時，生命素還能夠讓植物細胞充分吸收營養(yǎng)，讓作物提前早熟；營造理想的生長環(huán)境，減少病蟲害的發(fā)生，自然長壽，因此為農(nóng)戶賺取更多利潤。永業(yè)生命素可以解決土壤板結和空氣污染問題，減少化肥農(nóng)藥用量。僅就農(nóng)作物反季節(jié)上市這一點，就讓農(nóng)民增收許多。

　　《商務周刊》：在納斯達克市場公開的資料中，永業(yè)描述品牌零售店也就是科技服務站的特點是：獨特的、雙向、可擴展升級的店，您能具體解釋一下嗎？

　　吳子申：中國農(nóng)村市場有兩個最大的問題，一是“買難”，農(nóng)民經(jīng)常買到假種子、假化肥，永業(yè)就把貨真價實的產(chǎn)品擺到農(nóng)民家門口去賣，幫助農(nóng)民致富、提供資訊和高科技生產(chǎn)資料，就像是城市中的沃爾瑪一樣讓購買者放心；二是“賣難”，農(nóng)民的種植缺少宏觀調(diào)控，種什么東西一窩蜂，出來農(nóng)產(chǎn)品還賣不出去。針對這一情況，永業(yè)就利用我們在城市中的信息，來引導農(nóng)民的種植，并把這些“瓜甜、果香、菜有味”的產(chǎn)品引入到城市中。這就是雙向的銷售了。

　　由科技示范園提供一些優(yōu)質(zhì)種子讓農(nóng)民種，然后由服務站回收，再由科技示范園來銷售給城市，這是永業(yè)公司的一個愿景。我們邏輯是這樣的，城市消費者最關心健康問題，農(nóng)民最向往是擺脫貧困。我們都知道人類的不健康絕大部分原因是由于食用了不健康的動植物引發(fā)的。這個問題提出來，如果能解決它，這就是巨大的商業(yè)機會。如果我們把生產(chǎn)健康的動植物的機器放到農(nóng)村，并把這些健康的產(chǎn)品提供給城市消費者，就解決了城市和農(nóng)村兩端的問題。當然，這個全產(chǎn)業(yè)鏈的高速公路的規(guī)劃非常龐大，現(xiàn)在我們得一步一步來做。與當初推廣生命素的模式一樣，我們自己得小試、中試，必須保證每個環(huán)節(jié)都能賺錢之后，才敢試著向市場推廣。

　　《商務周刊》：華爾街的基金經(jīng)理是如何認識永業(yè)的模式的？

　　吳子申：永業(yè)國際的主要外資股東大概有五六十家基金公司。華爾街的人是要賺錢的，他們?yōu)槭裁窗彦X投給永業(yè)？是因為他們通過在中國8個月的盡職調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)永業(yè)是可以給他們帶來巨大收益的。在美國路演時，我們的解釋和回答讓那些基金經(jīng)理都滿意，他們覺得永業(yè)做的是實實在在的事業(yè)，而且商業(yè)邏輯清楚。

　　現(xiàn)在我們大股東是嘉吉(Cargill)公司旗下的黑河資產(chǎn)(Black river aaset)公司。嘉吉可以說是全球最大糧食貿(mào)易商和專業(yè)的農(nóng)業(yè)公司。一開始，他們也不大相信永業(yè)的模式和產(chǎn)品效果，害怕這是個丑聞。所以，去年他們做了8個月的調(diào)查研究，最后認為沒有問題。永業(yè)的產(chǎn)品能夠得到嘉吉的認可就等于我們拿到了世界級的通行證。

　　“中國思科”啟程  

　　□ 記者 周燁彬

　　最近兩年，思科在中國市場動作頻頻。2007年年底，訪華的思科董事會主席兼CEO錢伯斯宣布未來3—5年投入160億美元用于中國區(qū)的創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　2008年4月，來自全球的多位思科高層組成了“中國戰(zhàn)略委員會”，致力于推動思科在中國的長期發(fā)展。全球資深副總裁史瑞夫被調(diào)往中國，作為該戰(zhàn)略的執(zhí)行者，出任思科中國董事長。

　　2009年，這位中國區(qū)董事長得忍受鄉(xiāng)思之苦了。以前他只要在美國總部遙控指揮思科的中國業(yè)務即可，但現(xiàn)在他得花費更長的時間待在中國統(tǒng)籌一切。“思科將繼續(xù)在中國實行深化發(fā)展戰(zhàn)略，將‘思科中國’變?yōu)椤�中國思科’，這是思科在2009年以及未來在華發(fā)展的主旋律。”史瑞夫介紹到，“我們的核心目標是建立一家真正融入中國社會、機構設置完備的企業(yè)，即擁有本土化的愿景與戰(zhàn)略、強大的本土管理團隊以及滿足中國企業(yè)需求的本土化產(chǎn)品。”

　　“中國思科”首先啟程于組織結構的轉(zhuǎn)型，加大本地的決策力度。以前，思科只在美國總部設有涵蓋全面的業(yè)務部門；思科的海外管理結構是垂直管理結構，中國各個業(yè)務部門都只需要向總部分管領導匯報。但現(xiàn)在，中國思科改為雙軌制，各部門除了繼續(xù)向美國總部匯報外，還要同時向思科中國董事長史瑞夫匯報。整合后，思科在中國市場的銷售、研發(fā)、生產(chǎn)制造和供應鏈管理、融資、服務和企業(yè)拓展等部門將從原先的垂直匯報轉(zhuǎn)而進行橫向溝通。“新的管理結構能夠使研發(fā)團隊和市場銷售部門更多的接觸，有利于迅速、準確的了解當?shù)叵�費者的需求。”史瑞夫說，“這個架構在思科全球是獨一無二的，相當于我們在中國建立了一個虛擬總部。”

　　“中國思科”最大可能地本土化了管理團隊。思科中國區(qū)原總裁林正剛升任思科中國副董事長兼總裁，除了負責銷售和市場運營外，社會責任、思科在中國的發(fā)展戰(zhàn)略制訂與實施也成為他工作的一部分。在已經(jīng)登臺亮相的中國思科管理團隊中，除了史瑞夫是美國人，黃潁娟等高層都有華人背景。另據(jù)錢伯斯透露，史瑞夫在中國的任期是3年，3年后他將回到美國。史瑞夫在這期間要為中國市場培養(yǎng)出一名接替者，而且“一定要是中國人”。

　　在助力中國本土創(chuàng)新這塊，思科采取了“協(xié)作型創(chuàng)新模式”，通過技術、資本、流程管理、資源孵化、領導力培養(yǎng)等投入，加強與高校、成長型企業(yè)和本土產(chǎn)業(yè)合作。2009年，思科與清華大學成立了清華大學－思科綠色科技聯(lián)合實驗室，專注于開發(fā)基于網(wǎng)絡的智能城市化技術和解決方案；與數(shù)字城市科技產(chǎn)品、技術和解決方案提供商同方泰德合作，致力于推動智能城市化；思科還投資入股數(shù)字電視領域的上海全景數(shù)字技術有限公司。同時，思科與重慶人民政府正式簽訂合作備忘錄，雙方將結為戰(zhàn)略合作伙伴關系，就通信產(chǎn)品制造、“智能＋互聯(lián)城市”試點示范、綠色技術研發(fā)與創(chuàng)新及風險投資等多方面展開深入合作。

　　方正：數(shù)字出版的新長城

　　□ 記者 王曉玲

　　2009年將成為方正歷史上一個新的轉(zhuǎn)折點。2008年年底，方正集團制定了2009—2011年新三年戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)這個規(guī)劃，方正集團將逐步過渡到投資控股集團，其管控模式也將逐漸過渡：對產(chǎn)業(yè)投資采取戰(zhàn)略管控模式，對財務投資采取財務管控模式。

　　與本身的轉(zhuǎn)型相比，方正今年還有重要的歷史使命。數(shù)字出版在今年來勢兇猛，就在全世界的消費者都在捂緊口袋的時候，今年2月上市的亞馬遜Kindle 2閱讀器卻一再脫銷。電子圖書也是Google蓄謀已久的領域，從5年前開始，Google就在掃描全世界的圖書，并在今年法蘭克福書展上發(fā)布了其網(wǎng)上書店計劃“Google Editions”。

　　研究公司NextGen的報告預測，從2008年到2013年，全球電子書市場將保持124%的年復合增長率，將在2013年底突破25億美元規(guī)模。數(shù)字出版時代到來的前夜，圍繞電子閱讀器而展開的市場之戰(zhàn)將愈演愈烈。方正責無旁貸要為漢字出版筑起中國長城。雖然漢王，大唐等其他國內(nèi)廠商也在近兩年推出了閱讀器，但是與他們不同的是，方正應該算是“國家隊”，去年啟動的《國家“十一五”時期文化發(fā)展規(guī)劃綱要》國家數(shù)字復合出版系統(tǒng)工程，就是由方正擔任總體組，負責牽頭組織工程實施。

　　11月底，方正飛閱公司透露，其電紙書產(chǎn)品文房將于2009年12月5日大規(guī)模上市，文房分為個人版和行業(yè)版，個人版的售價為4800元，行業(yè)版的售價約為5800元，均包含SIM卡、3年流量費及服務費。方正的文房閱讀器充滿一次電只需要2個小時，可以待機14天，翻頁1萬次。

　　“文房”是方正集團旗下方正飛閱公司與中國移動旗下的卓望信息合作推出的，和其他的閱讀器相比，不同之處在于加入了無線通信模塊。文房支持中國移動TD-SCDMA標準的3G及GSM(EDGE)，通過插入一張SIM卡即可使用上網(wǎng)下載新聞、查看股票、在線看書、下載正版圖書等。

　　在方正科技集團股份有限公司董事長方中華看來，這是一種“終端＋信息通道＋內(nèi)容服務”的全新整合型的服務模式，將成為日后國內(nèi)手持終端行業(yè)發(fā)展的方向，因為文房會在早中晚一天三次向用戶發(fā)送內(nèi)容，而且內(nèi)容涵蓋面包括傳統(tǒng)的紙媒體、股票信息等。同時，對于用戶需求量比較大的電子書內(nèi)容，方正飛閱可以為用戶免費提供。

　　數(shù)字復合出版被方正內(nèi)部稱為“E時代的748工程”：將研發(fā)一套完整的數(shù)字化、網(wǎng)絡化、一次制作多元發(fā)布的新聞出版生產(chǎn)運營技術平臺。實際上方正已經(jīng)為這個平臺作了近十年的準備，方正早在2000年就啟動了網(wǎng)絡出版項目，并在第二年發(fā)布了ebook全面解決方案Apabi。

　　在國家項目之外，方正科技希望能夠在網(wǎng)絡時代從過去的軟硬件制造商轉(zhuǎn)型為IT服務運營商，轉(zhuǎn)型的核心就是方正推出的“全媒體資源服務平臺”。方正希望能夠通過這個平臺，和自己過去出版業(yè)的老客戶一起轉(zhuǎn)型到數(shù)字時代。根據(jù)德國出版業(yè)雜志《書業(yè)報道》9月份對840位來自世界各地的出版人進行的一項調(diào)查，80%的受訪者認為數(shù)字化帶來的是機會而不是危機。

　　目前這個平臺包括三個渠道：2006年上線的阿帕比閱讀網(wǎng)，擁有近50萬冊電子書的龐大數(shù)據(jù)庫，主要提供B2B的業(yè)務，為行業(yè)客戶提供咨詢；2007年5月上線的愛讀愛看網(wǎng)，是一個報紙發(fā)行的專業(yè)網(wǎng)站，目前已經(jīng)有將近700份電子報上線，在過去兩年沒做過推廣的情況下已經(jīng)有了近30萬用戶；今年7月剛剛上線的番薯網(wǎng)，是方正基于電子書的垂直搜索網(wǎng)站，力圖圍繞閱讀為出版社、書店和讀者建立一個共享平臺。

　　“我們是‘終端＋信息通道＋內(nèi)容服務’

　　三位一體的商業(yè)模式”

　　——專訪方正科技集團股份有限公司董事長方中華

　　《商務周刊》：說到電子閱讀器，今年Kindle的銷售超出了“最樂觀的預期”，您認為與亞馬遜的這款明星產(chǎn)品相比，方正的“文房”有什么優(yōu)勢？

　　方中華：從設計上來看，“文房”最大限度的考慮到人體工程學，握在手上非常的舒適，鍵盤設計也非常時尚和人性化。當然最主要的是，我們的閱讀器加上了3G功能，方正是國內(nèi)最早推出3G的電子書廠家之一。

　　《商務周刊》：Kindle可以提供在不到一分鐘內(nèi)從亞馬遜網(wǎng)站下載一本電子書的服務，現(xiàn)在亞馬遜網(wǎng)站上銷售的電子書有幾十萬本，與之相比，“文房”的內(nèi)容提供有什么特點？

　　方中華：“文房”里面有非常豐富的內(nèi)容。包括新聞，每天分早、中、晚三次；我們還有書城，這是一個方正積累了很多年的圖書館，最暢銷的書都在里面；另外我們還提供一些其他的功能，比如音樂和股票的信息，所以內(nèi)容非常豐富，而且是在線的。

　　同時，另外一個特點就是可以做到真正的個性化定制。比如金融企業(yè)可以把自己的證券研究和書籍整合成資訊庫打包發(fā)給或者賣給客戶。

　　《商務周刊》：我們看到“文房”包括行業(yè)和個人兩個版本，對于個人用戶，“文房”有哪些特色服務？

　　方中華：明年我們會考慮將“文房”推向消費市場，主要是一些高端的個人用戶，屆時將為他們提供一些定制化的服務。除了在我們電子書庫下載、在線閱讀外，還有預定功能，因為電子書庫的積累需要一個過程。比如有的書我們書城里沒有，但是你要定的話就可以告訴我們，我們會在很短的時間內(nèi)提供。從內(nèi)容上，我們阿帕比的數(shù)字資源庫超過了50萬種書目，在我們的“愛讀愛看”網(wǎng)上有全國各地將近600多份報紙等等。

　　因為過去在PC端積累了很多年，所以進入移動時代，我們是以“終端＋信息通道＋內(nèi)容服務”三位一體的商業(yè)模式，為用戶提供完整的價值鏈，隨時隨地的為他們提供服務。

　　先鋒良種的種植飛躍

　　□ 記者 吳金勇

　　黎明的前夜醞釀著萬道光芒。2009年的中國玉米種業(yè)正處于前夜的狀態(tài)，雖然種子仍是供過于求，但庫存繼續(xù)減少，已接近合理的庫存水平即3億千克左右；同時用種結構進一步優(yōu)化，高品質(zhì)玉米種子比例大幅提高。

　　這一切似乎都在顯示，明年中國玉米種子市場將從低端過剩轉(zhuǎn)向高端猛增的態(tài)勢。這從國內(nèi)兩家經(jīng)營高品質(zhì)玉米種子的敦煌種業(yè)(600354.SH)和登海種業(yè)(002041.SZ)的資本市場表現(xiàn)就可以看出。“敦煌種業(yè)半年內(nèi)股價將再漲30%至24元，PE為40倍”——這是11月初中信證券對這只農(nóng)業(yè)股票的評介。

　　中信證券的根據(jù)是敦煌種業(yè)在中國玉米種業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和未來良好的成長性，以及國內(nèi)糧價穩(wěn)中趨漲的格局。其中尤以美國先鋒良種國際有限公司和敦煌種業(yè)合資的敦煌先鋒公司先玉335為最大亮點。過去兩年，先玉335為敦煌種業(yè)貢獻了接近20%左右的營業(yè)收入和70%的毛利率，成為公司利潤的主要來源。未來幾年，先玉335仍將是公司的主要利潤增長點，預計2009年、2010年該品種銷量將分別達到1.6萬噸、2.4萬噸左右，銷售均價也分別上漲20%和8%左右。同時中信證券預計敦煌先鋒公司今明兩年凈利潤將分別達到1.8億元和3.5億元。美國先鋒良種合資的另一家公司登海先鋒，今明兩年的凈利潤也能達到1.6億元和2.1億元左右。

　　這些數(shù)據(jù)的背后，不僅代表著美國先鋒公司今明兩年將分別獲得1.7億和2.8億元左右的凈利潤，其兩家合資公司的種植面積明年將增加60%—70%，至3200萬—3500萬畝。

　　根據(jù)中國農(nóng)科院政策研究中心預測，即使不計算玉米乙醇的新能源需求，到2020年，國內(nèi)對玉米年需求量將比現(xiàn)在翻一番，達到2.04億噸，年生產(chǎn)能力1.84億噸，單產(chǎn)約6750千克/公頃，每年還需要進口2100萬噸才能滿足畜牧業(yè)增長的需求。因此，今后10年中國要實現(xiàn)玉米的基本自給，單產(chǎn)應在目前的5250千克/公頃的基礎上每年增加150千克/公頃。要達到這一目標，玉米生產(chǎn)必須有強大的技術支撐，優(yōu)質(zhì)玉米種子的生產(chǎn)也就顯得尤為重要。

　　“根據(jù)全國糧食高產(chǎn)創(chuàng)建活動的經(jīng)驗，通過使用優(yōu)良品種、組裝配套集成農(nóng)藝和農(nóng)機技術，玉米每畝可提高產(chǎn)量50－75千克。”先鋒良種國際有限公司中國區(qū)總裁劉石對《商務周刊》說，“當然隨著先鋒良種產(chǎn)品的進一步推廣，不僅提高了畝產(chǎn)量和農(nóng)民收入，而且還給整個行業(yè)變革帶來了很大價值。”

　　目前，先鋒公司玉米種子在國內(nèi)的種植面積已經(jīng)達到1900萬畝，按每畝平均增產(chǎn)85千克計(華北夏玉米區(qū)域每畝75千克，東北春玉米區(qū)域每畝100千克)，實際帶來增產(chǎn)16.15億千克；這些玉米如果按市場平均售價1.24元/千克計算，因種植先鋒玉米給農(nóng)民帶來的增收額達12億元。

　　同時，先鋒大力推廣的單粒播種技術對于中國種植業(yè)也產(chǎn)生了積極影響。一方面，單粒播種節(jié)約制種用耕地，目前，國家每年用于玉米制種的土地面積約為350萬－400萬畝，如果國內(nèi)全面實現(xiàn)單粒播種后，制種面積可至少縮減200萬畝；另一方面，也可節(jié)約制種成本，現(xiàn)在每畝土地制種成本約為1500元，實現(xiàn)單粒播種后可為國家減少制種成本30億元；單粒播種還節(jié)省了人工成本，全國玉米種植面積約3.7億畝，保守估計間苗用人工為10元/畝，則可至少節(jié)約35億元以上。

　　“算這一筆細賬的原因在于，影響糧食產(chǎn)量還有一個重要因素就是農(nóng)民的種糧積極性。只有農(nóng)民主動性強了，他才能想更多辦法來增產(chǎn)。”劉石說，“農(nóng)民積極性主要又來自增收實現(xiàn)的可能性，增收又與優(yōu)良品種和技術有關。這是一種良性循環(huán)。”

　　“政府和企業(yè)的農(nóng)業(yè)技術服務體系可以并存”

　　——專訪先鋒良種國際有限公司中國區(qū)總裁劉石

　　《商務周刊》：規(guī)劃(2009-2020年)中提到，未來12年，中國需要再新增1000億斤糧食產(chǎn)能。三大品種中的玉米被寄以厚望，請您結合先鋒的產(chǎn)品談一下增產(chǎn)的可能性和實際作法。

　　劉石：增產(chǎn)應對糧食安全是中國長期面臨的問題，由于耕地有限，隨著人口增加和社會發(fā)展，糧食的需求會更呈現(xiàn)硬性特征。新增1000億斤糧食生產(chǎn)能力是國家從宏觀層面上做的規(guī)劃，企業(yè)要做的就是落實到微觀層次。先鋒能做的是推出增產(chǎn)產(chǎn)品和技術，向客戶即農(nóng)民提供一個解決方案，為他們帶來增產(chǎn)增收。如果大多數(shù)中國農(nóng)民能夠?qū)崿F(xiàn)這一點，也就從整體上促進了國家糧食產(chǎn)量的提高。

　　目前，在華北區(qū)域，與其他主要品種比，先鋒公司的良種產(chǎn)量有5%的優(yōu)勢，在東北甚至可以達到15%的優(yōu)勢。這是當下通過先鋒公司的品種和配套技術就可以達到的水平。今后，隨著科研上的進一步投入及生物技術的發(fā)展，我們的增產(chǎn)幅度會更上一個臺階。

　　從全國玉米種植結構來看，今后優(yōu)化品種結構、擴大良種面積產(chǎn)生的增產(chǎn)潛力仍很大。今年先鋒產(chǎn)品的種植面積為1900萬畝，明年將擴大到3200萬畝。除了品種和技術外，影響糧食產(chǎn)量還有一個重要因素就是農(nóng)民的種糧積極性。只有農(nóng)民主動性強了，他才能想更多辦法來增產(chǎn)。而農(nóng)民積極性主要又來自增收實現(xiàn)的可能性，增收又與優(yōu)良品種和技術有關。這是一種良性循環(huán)。

　　《商務周刊》：中國的糧食生產(chǎn)有進一步向北部主產(chǎn)區(qū)集中的趨勢，先鋒在市場推廣方面是否也有這一趨勢，在黑龍江農(nóng)墾系統(tǒng)的市場是否有突破？

　　劉石：糧食生產(chǎn)北移與全球氣候變暖相關。以前，中國北方的氣候?qū)τ谕ǔ５挠衩灼贩N來說，生育期短，積溫不夠，現(xiàn)在氣候條件比原先適宜了。另一方面，國內(nèi)外育種機構都開發(fā)出了許多中短生育期的品種并大幅種植，同時出現(xiàn)了一些配套技術，如地膜覆蓋就可以使東北玉米早種10天左右。

　　這種生產(chǎn)集中與北方的農(nóng)業(yè)地塊較集中也有關。黑龍江墾區(qū)是按照美國農(nóng)場模式發(fā)展起來的種植模式，在國內(nèi)機械化、集約化程度最好，但由于它大部分處于三、四積溫帶，所以主要作物是春小麥和大豆，他們的大型機械也大多是與這兩個品種配套的，玉米機械設備的機型和馬力還有待提高。當然，我個人認為，隨著國家增產(chǎn)500億千克規(guī)劃的出臺，一些地區(qū)應該適當減少大豆的種植，擴大玉米種植。因為三大品種中玉米的增產(chǎn)潛力最大。另外，從可替代性來說，玉米的可代替較差，而大豆等油料作物可代替性強，國際市場也能穩(wěn)定滿足國內(nèi)需求；從國際貿(mào)易上來講，進口大豆比進口玉米效益比更大，因為通常1畝地的玉米產(chǎn)量是大豆的2.5倍。

　　《商務周刊》：中國農(nóng)業(yè)與國外農(nóng)業(yè)相比最薄弱之處在哪兒？

　　劉石：目前最大的差距和最薄弱之處在農(nóng)業(yè)技術服務。過去50年中，中國農(nóng)村原本有一套政府辦的初級農(nóng)業(yè)技術推廣體系，但它的運轉(zhuǎn)效率較低，改革開放后，國家投入的資金又有限，這個體系在過去10年中能發(fā)揮的作用越來越小，大部分甚至退出市場了。政府辦的農(nóng)業(yè)技術推廣體系只能推廣農(nóng)業(yè)基礎知識，做一些科普工作，針對性差。而國外的大農(nóng)場客戶服務是很成熟的，甚至能做到一對一服務。一個農(nóng)業(yè)技術服務體系是否有效，就看三個方面：當農(nóng)戶需要技術和服務時能否找到相關信息，能否找到相關部門，能否找到相關廠商。這三個問題不能解決，就談不上農(nóng)業(yè)技術服務。

　　由于農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的組織模式不同，國外的各種措施搬到中國來肯定行不通的。在這種情況下，先鋒公司也是嘗試著作一些創(chuàng)新，盡量把我們公司的長遠發(fā)展與客戶的利益最大程度的關聯(lián)。目前，國家也正在重建基層農(nóng)技服務體系，這很好。今后中國農(nóng)村會并存著政府層面和企業(yè)層面兩種服務體系，一個可以解決基礎性技術服務，一個解決應用性技術服務。

　　《商務周刊》：真正為農(nóng)民服務的企業(yè)層面的農(nóng)業(yè)技術服務有哪幾個特點呢？

　　劉石：首先，要看這家企業(yè)進入服務的農(nóng)業(yè)環(huán)節(jié)有多深，如果知識很泛很淺，那就不是企業(yè)層面做的了，成效也不會大；二是企業(yè)在作物4個月的生長期期間能夠為農(nóng)民提供服務的次數(shù)，先鋒的標準是4個月內(nèi)，每個客戶應該得到三次服務；三，要看企業(yè)有效服務的范圍有多廣，這個有效是指你所服務過的農(nóng)戶必須主動回饋的行為，如果客戶回饋率高，你的服務就越有效。先鋒的目標是3年有效客戶700萬。

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