顛覆的力量往往在繁榮下暗暗滋生，索尼相繼在多個產業丟失了冠軍的桂冠。由盛轉衰之時，索尼如何實現中興？

　　文/秦合舫

　　20世紀90年代，兩位美國的管理專家柯林斯和波勒斯出版了一本產生廣泛影響的管理著作《基業長青》，在這本書中作者篩選出了18家“高瞻遠矚”的標本公司，這些公司基本上都是美國公司，只有一家日本企業例外，那就是索尼。

　　雖然在彼時日本泡沫經濟已經破裂，但是那些作為日本企業代表、在七八十年代橫掃全球的日本電子公司依然保持著強大的競爭力，微機已經開始進入加速普及階段，但依然局限于專業領域，和消費電子似乎是互不搭界的兩個領域。而在亞洲的鄰國，韓國、東南亞、中國的同行，似乎還只有為日本電子企業做代工以及接受日本企業放棄的落后技術的份兒。

　　在消費電子領域，索尼更是其中的翹楚，不但保有著日本文化凝聚于產品上的精細，而且以獨特的創新追求，不斷開發出引領世界消費潮流的晶體管收音機、Walkman隨身聽等劃時代的產品。比其他日本電子企業走得更遠的是，索尼還通過收購哥倫比亞唱片公司，進入影視內容制作領域。即使在泡沫經濟崩潰導致其他日本企業停滯不前的上世紀90年代，索尼依然以Playstation游戲機、特玲瓏彩電等獨特產品領先同業繼續高歌猛進。

　　但是顛覆的力量就是在這表面的繁榮下暗暗滋生，逐步壯大，韓國三星的掌門人發出了“除了老婆孩子其他都要變”的變革宣言，決心對索尼發起正式挑戰，而通過引進生產線和技術發展起來的中國電子企業，借助于低成本和本地化優勢，首先在本土市場發起了反攻。更大的改變在于，以微軟發布windows操作系統為標志，數字技術開始越過專業計算領域的邊界，快速侵入消費電子領域，幾乎以摧枯拉朽之勢，讓模擬技術構成的傳統消費電子領域迅速坍塌，VCD取代了錄像機，MP3取代了隨身聽，數碼相機取代了機械相機，數字電視取代了模擬電視。

　　進入新世紀之后，索尼的巨人腳步越來越踉蹌，相繼在多個產業丟失了冠軍的桂冠，并在2003年開始出現季度虧損。執掌索尼10年的CEO出井伸之終于意識到索尼的危機絕不是在原來的路線修修補補就可以渡過，出人意料地把CEO之位出讓給一個記者出身的西方人斯金格掌管，期望以徹底的變革再造互聯網時代的索尼。

　　錯誤的戰略假設

　　如果說索尼沒有意識到數字技術以及互聯網革命對產業的影響以及三星等亞洲新興電子企業的挑戰，那顯然小看了索尼作為一家世界級企業的遠見。

　　恰恰相反，作為最具全球性格的日本企業，索尼的決策者一直和西方的企業界保持著密切的接觸。出井伸之在其所著的《迷失與決斷》中回憶，“早在1994年，‘windows 95’和網絡瀏覽器還沒有發布��因為有了與比爾·蓋茨等電腦行業先鋒人士的交往，當時的我才能夠強烈預知該領域將來可能出現的大發展。”

　　綜合考慮數字技術的影響和三星等新興電子企業的崛起，索尼認為，單純的硬件制造已經無法讓索尼繼續保持獨特的價值。結合收購哥倫比亞唱片公司在內容領域的布局，索尼設想了一個“融合戰略”，就是將索尼原來以電子這一核心業務為中心，周邊衍生出信息機器、電影、音樂等枝葉繁茂的業務領域的局面，整合為業務的一端為硬件，另一端為軟件內容的管狀簡單戰略。

　　但是數字技術的發展雖然降低了電子產品工藝制造上的難度和差異化空間，卻在摩爾定律的驅使下，轉變為一個升級和速度的競爭，而索尼以及日本企業所擁有的制造技術優勢反而被擠到一個次要的位置，所以在硬件制造這一端，產業的發展并不像索尼所假設的不再重要，只是關鍵競爭要素發生了變化。

　　而在內容的另一端，互聯網的迅速普及帶來的信息內容的膨脹，以及開放式的制造和消費模式，使得索尼通過自己生產的唱片和影視內容與龐大的內容資源相比，簡直如滄海一粟，根本不足以產生讓用戶溢價購買索尼產品的足夠的吸引力。

　　所以，索尼整合內容和硬件的一體化融合戰略，看起來宏大，但由于在兩個競爭點上都和行業的競爭特征相違，不但難以互相支持，反而陷入了互相掣肘。

　　文化幽靈

　　索尼可以說是一家最不像日本企業的日本企業，從盛田昭夫到出井伸之，“去日本化”一直是索尼領導人的一個追求。但本質上，索尼依然是一家日本企業，索尼所擁有的優勢和局限，依然體現著日本文化的烙印。

　　按照日本學者藤本隆宏的研究，日本企業所擅長的產業領域是“將磨合型(整體型)結構的設計信息——如像汽車外形那樣有著微妙差別的信息，利用模具等本身不易寫入信息的工具，反復傳遞轉化(打造)到難以寫入信息的介質上去類型的產業” 。現在日本在汽車、傳真機、機器人、精密儀器、元器件等產業上依然保持著這樣的優勢，無疑模擬時代的電子產業也具有這種特征。但是，在數字時代，電子產業更多的是一種標準化知識的傳遞，這種產業特征導致一個企業試圖維持在某一類產品上的獨特優勢將比較困難。我們在筆記本電腦、數碼相機、液晶電視等產品上依然能夠感受到索尼產品的精致，但它能夠帶來的產品溢價和模擬時代已經不可同日而語了。

　　這種產品上的優勢實際上是日本文化中追求精細、嚴謹的國民性格在產業上的體現。即使是索尼歷史上如晶體管收音機、wolkman隨身聽等獨步天下的產品，其實也更多地體現的是一種制造工藝上的創新，而不是基礎技術上的重大發明。

　　日本企業所擅長的一體化價值鏈實際上也源于這種對精細化的追求，根據美國學者克里斯坦森的研究，當一個產品相對于消費者需求“不夠好”時候，一體化價值鏈占優勢，而產品性能相對于消費者需求“足夠好”的時候，協作化價值鏈占優勢。索尼所面臨的根本困境就在于此，當數字技術帶來的性能提升和互聯網帶來的內容爆炸相對于消費者需求已經“足夠好”的時候，它仍然期望于以一體化的力量制造更好的產品，但消費者已經不愿意為此付費。

　　王國的中興難題

　　當出井伸之把一個來自于西方文化背景下成長起來的“外人”斯金格推向前臺的時候，也許他已經意識到了索尼更需要的是一種全新的企業文化變革。這方面其實有先例可循，比如同樣來自西方的卡洛斯·戈恩把陷入困境的日產汽車帶上了復興之路。

　　但斯金格恐怕要面臨更大的挑戰。一方面，索尼面臨的是產業變局、戰略調整、文化再造的綜合挑戰。另一方面，作為一個曾經的王者，盡管遭遇到了困境，但一切似乎看起來還遠沒有到糟糕的地步，特別具體到各個業務板塊，依然保留有強大的基礎競爭力。那么當公司試圖發動根本性的變革時，反而比徹底陷入困境的企業要遇到更大的阻力。

　　出井伸之在和領導IBM走向新生的郭士納見面時，郭士納對他說：“你是土生土長的總裁，所以很難做。因為我是從外面來的，可以完全不把IBM放在眼里。所以，只要是我下定決心要做的事就一定能做成。”這也許是出井選擇在索尼原來的體系中相對處于邊緣的斯金格的原因所在。

　　和其他的日本電子企業相比，索尼一直有著更大的雄心。這種名望上的束縛，也可能會阻礙索尼選擇一個真正適合自己的道路，而努力希望撐住一個超級企業的構架，如在液晶電視市場落后之后不顧代價的反撲就可以看作是這種心態的體現。但是不破不立，如何正確處理過去的光榮與未來的夢想，索尼首先需要的是戰勝自己。

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