葛文耀相信國企可以搞得好:國企改革需要憂患意識,產權不是問題,核心在于真正完善董事會制度
文/本刊記者 嚴學鋒 徐德勝
“我們家化給國家干預三次,每次都差點死掉。” 2009年11月中旬,上海家化(集團)有限公司總經理、上海家化聯合股份有限公司(600315)董事長葛文耀面對《董事會》記者的專訪時直言不諱,“國企現行管理體制不改革的話,國企的狀況會越來越差。”
葛文耀,這位被國資委褒譽為“三十年紅旗不倒”的國企領導,1985年開始擔任上海家用化學品廠廠長至今,率眾將400萬資產盤活、增值一千多倍。親歷國企改革全過程、擔任國企領導24年的過往,使得他對國企的體制機制有獨特的切身感受。“我講話很直率的,從來不兜圈子。”葛文耀說。不過,這位豁達的領導人,卻在其辦公室掛著一卷橫幅,上書“如履薄冰”。
“八年抗戰”
上海家化的企業發展史上,曾遭遇過三次影響頗大的政府干預。
1991年,公司受命與外資莊臣合資,當時全國銷量第一的美加凈和占據最高端定位的露美兩大品牌進入莊臣,僅保留了一小部分母體變成一個“小家化”,由于莊臣并不擅長化妝品領域,致使合資后的美加凈和露美銷量急劇下降,合資失利,更讓上海家化失去了中國第一的地位,最終,兩年之后葛文耀毅然離開外資公司,回到家化并花巨資把美加凈品牌收了回來。
時至1996年,公司銷售額攀升到6、7億,由于上海市政府在香港的窗口公司上實需要在香港上市,因此花了1.2億元控股了家化。為了獲得相對獨立的發展,上海家化每年給上實現金回報18%,這讓公司承擔了很大的負擔。最后上實退出家化,9年間獲得的回報達到4倍。
相比之下,1998年碰到的第三次干預更厲害。那一年,因為上海家化之前的母公司上海日化集團經營困難,政府有關部門希望家化反向吸收合并日化。“當時叫兒子吃老子。”葛文耀答應了合并。彼時,上海家化以1000多個員工,吸收了對方7000多個員工;財務狀況方面,上海家化的上市公司當時的年利潤是5000萬元,對方年虧損1.8億。重負之下,葛文耀花了8年時間、6.4億元,終于分流了日化近7000個員工,關掉上百個二級、三級企業。“真是八年抗戰。”葛文耀回想當時如是喻嘆。
挺過了企業發展的一波三折,如今的葛文耀依然要經常面對一些并不那么合理的體制性束縛。比如項目投資,上報投資計劃的時間跨度得涵蓋三年,否則就不能搞;上報的計劃指標非常詳盡,包括投資比例、何時達產、投資回報。再如子公司股權調整,上海家化欲將全資的銷售公司股權轉入全資的投資公司,這本無可厚非的“家務事”,也被告知要按國務院國資委規定先進行評估、掛牌。
葛文耀面對的問題很現實,在家化股份這樣的上市公司,國資管理部門并不習慣按公司治理規則出牌,而是在股東大會之外干預董事會運作,使得董事會缺乏獨立性。
在種種并不符合市場經濟要求的發展阻力面前,葛文耀力爭“生”的成分,力圖創新。尤其是在2006年,上海家化成為上海市首家、目前唯一實施了股權激勵的國有控股上市公司。“真的很好。”談及激勵實施的效果葛文耀滿臉欣慰,“170個受激勵的骨干基本穩定了,而且大家工作的熱情很高,3年以來公司利潤增加了6倍,股價也漲了很多。”
不過遺憾也有。一是激勵規模明顯不足。上海家化實施期權激勵時的總股本約為1.7億,證監會核準的激勵規模是不超過總股本的10%,這樣便能有1700萬股的數量。然而按照國資委其后規定,激勵收益規模不能超過薪酬的一定比例,折算后只有560萬股能用于激勵。因此,公司170個骨干的激勵標準變為“人均3萬股”。在這第一期股權激勵實施后,如實施第二期激勵,規模將更小。二是激勵收益力度不夠。國資委去年發文,激勵的上限要控制,收益不能超過激勵對象薪酬總額的40%,剩下的全部上交。“按這樣的規定,怎么能讓員工拼命做業績,因為做好了,收益的95%要上交,這能叫激勵機制嗎?”葛文耀覺得,處于競爭性行業的國有控股上市公司,股權激勵還應該放開,“在競爭性行業再不放開,企業就會留不住人,就會垮掉。”
自知之明
身處競爭激烈到“要么被外資打死,要么被外資吃掉”的化妝品行業,葛文耀認定務實是自己堅守的領導風格。
一個重要細節體現了這種務實的領導力。曾有人以為,作為董事長的葛文耀在家化一定是一錘定音,而實際上公司有這樣的規定:管理層決定的事情,葛文耀一年最多只能使用2次否定權。因此,企業的重大經營決策都是他和同事們充分討論后,集體做出。對此,葛文耀以“自知之明”來形容,有了自知之明,就能夠正確對待領導、左右和下屬。他還主張,國企領導的知識應該全面一點,他自己平時就很喜歡聽音樂和攝影,而看書更是一大嗜好,“看得很多、很雜,文史哲都看,當然每天都花2小時關心經濟信息”。
24年的家化經歷,企業的一人一事、一草一木早已融入葛文耀的腦海里、血液中。這些年葛文耀一直都在思考以后還能為企業做些什么。上海市委書記俞正聲的表揚給了他信心,希望他“可以一直做下去”。
如今他并沒有像大多數國企領導那樣準點退休,而是依然戰斗在第一線。葛文耀自認很幸運:企業小,行業不引人注意。但他同時也清醒地意識到,“國企領導并不是說過了60歲依然履職就都是好的。”葛文耀對《董事會》說,“有時候延長也會變成一個陷阱。那怎么辦?應該第一看業績,第二到下面聽聽反映。我對國資委說你可以隨時來家化聽聽反映,如果大家說葛文耀這個老東西可以走了,那我就走了。”他哈哈大笑。
“我有自知之明,我的競爭對手太強了,都是國際大公司。有一天我黔驢技窮了,我會很識相地退下來。”葛文耀說。
近憂遠慮
從計劃經濟體制到市場經濟,從行政官員到沒有行政級別的企業董事長,葛文耀始終強烈感受著國企改革的脈動。在接受《董事會》專訪時,他多次強調公司體制上存在近憂遠慮。“近憂,即不斷的體制上的干擾,家化已經是一家公眾公司,但董事會卻決定不了事情,這就不合理 ;遠慮,家化想成為一家真正的百年企業,希望有穩定的幾十年的發展,而在現在的體制下,家化總有一天會面臨困境,就像其他國有競爭性企業一樣失去競爭力,趨于消亡。”
《董事會》:您在1996年就堅信國企應該能夠搞得好,當時是怎么想的?
葛文耀:改革開放后的國企改革,沿著放權、讓利、產權改革、建立現代企業制度的路徑前進,都是對的。當然,產權不是問題——在國外,私企、股份制企業、國企都能成功,不能說這個產權一定死,那個產權肯定活。但搞活企業的思路是對的,搞活企業也就是調動企業員工特別是企業骨干和經營者的積極性。國外的企業能搞好,也不是人人都是老板嘛。政府應該在規范、約束企業行為的基礎上,更多地激勵企業,給企業自主權,否則按目前這種政企不分、層層審批的制度,國企是搞不好的。
《董事會》:后來您似乎對國企改革的舉措有自己的看法?
葛文耀:我曾給時任國務院副總理黃菊匯報時建議,國企改革應該吸收國外成功經驗,由董事會領導企業,把董事會搞好、把治理結構搞好是現在搞好企業非常重要的課題。國外沒有政府機關來搞企業,即便是新加坡的淡馬錫也是實行市場化運作,執行職業經理人制度,它的運作跟商業公司并無二致,因此國資委不可能成為淡馬錫,由它直接經營、管理企業是不妥的。去年人大通過的國資法也明確國資委的定位是出資者,起監督作用,而不能當“老板”。
《董事會》 :國企改革到今天,單從數據上看成績不算差。
葛文耀:1994年到2007年形勢非常好,中央企業的利潤出來了,有人覺得國企很好了,不需要改革了。但有時候成績會變成陷阱。我看過資料,央企利潤最好的時候是2007年,凈資產回報率只有12.3%,去年是7.2%,地方國企凈資產回報率一直很低,有時甚至低于銀行利息。從上面的數據來看,國企的效率是越來越差。革命是革人家的命,改革是革自己的命,改革是需要憂患意識的。在這種情況下,國企的體制、機制需要反思。
《董事會》:目前最突出的問題是什么?
葛文耀:應該是審批制。經營者的挑選和任命、經營者的考核和獎懲、投資項目和資產處理這四件事情本來應該是董事會決定,現在國資委出臺了一整套嚴格的資產處理、投資審批程序,綁得企業動彈不得。在這種程序下,國資流動中人為侵吞國資的損失是少了,但由于資產不流動造成的損失很多。國資管理中的審批程序并不是不對,但過于嚴格也反映出有關部門對資產流動等環節存有“焦慮癥”。
國資管理應增強企業活力而非綁住企業的手腳,這點真的很重要。再舉個例子,國資委要求將國企的層級減為三級以下。剛才說過,上海家化股份公司身處第三個層級,這是不是意味著子公司佰草集要砍掉?這種改革其實忽略了市場經濟中最基本的細胞,我稱之為獨立的商品和服務的提供者。要知道細胞有活力,上面的可稱作市場主體的上級公司才有活力!但恰恰中國很多集團都是“先有兒子,再有老子”,最上面一層是由政府部門轉變過來或用政府行政力量搭一個平臺而成的,其思維和行事方法都不是市場化的。
《董事會》:在現階段,您覺得應該如何完善法人治理結構,搞好國企董事會建設?
葛文耀:國企改革到現在要改變審批制,只有把董事會建設好,企業才能夠搞好。這分三種情況。
第一種情況,上市公司。我呼吁很多次了。現在1600多家上市公司,集中了中國企業的大部分資產。證監會管上市公司,基本上是向國際上靠攏,有三個好處。第一,有嚴格的財務制度和信息披露制度;第二,有基金、股民,公眾天天盯著你;第三,違規將遭受懲罰,最高可以到刑罰。但國資部門規定,上市公司只要第一大股東是國有,所有事情要審批,這個做法是違反公司法的,公司法是人大通過的,大于政府行政法規,需要糾正。
第二種是有國資成分的股權多元化的非上市公司。這類公司根本不需國資委再去審批,原因很簡單,其他投資方肯定不會在治理、管理上缺位。即使是小股東,也會以“董事會對重大問題的一致通過”條款使大股東不能為所欲為。
第三種是國有獨資公司。國有獨資公司要建立董事會,應該效仿上市公司的做法,上市公司董事會要向外披露的信息,國有獨資公司管理層要向董事會披露。就目前的國有獨資企業董事會試點來說,外部董事中要有專職董事,對應還要有專門的辦公機構,比如統領審計機構、董事會辦公室。運作進入軌道后國資委就應該放權,取消審批制,同時不要照搬歐洲的公司治理,比如監事會就沒必要設立了。
《董事會》:在現有的外部環境下,上海家化如何尋找適合自己的公司治理模式?
葛文耀:控制風險是董事會重要的職責,是公司治理必須堅守的底線,家化的內控制度做得比較好。企業的風險很多,一個是業務上的,一個是道德上的。我在家化從來沒碰過業務,因為像廣告、采購等業務,只要敢拿回扣,企業虧損時領導依然可以賺錢。家化對這些控制得很緊,像審計部門是直接向董事會匯報,而且我在家化從來不簽字,除了年報等財務報告。要知道,分權不等于不控制,控制不等于不分權。在員工道德約束方面,我們也做得比較好。對那些可能違反公司規定的,我嚴肅處理,在過去的十幾年里處理過8個人,有些威懾力。
《董事會》:您說自己講話很大膽,但我們注意到辦公室的橫幅卻寫著“如履薄冰”,這是否矛盾?
葛文耀:做企業就是這樣的,得如履薄冰。也許今天我說了些牢騷話,但我是真的把家化當成自己的企業,真的希望搞好國有企業。