在這個透明化的時代，聲譽(yù)危機(jī)已成為企業(yè)爆發(fā)危機(jī)的重要根源之一，否認(rèn)—自責(zé)—控制—補(bǔ)救—重構(gòu)，是防范和管理危機(jī)的重要路徑

　　文/林景新

　　2009年11月，100多名廣東股民向律師行進(jìn)行委托，擬向五糧液提起集體訴訟，有律師認(rèn)為，一旦證監(jiān)會行政處罰結(jié)果出臺，對五糧液起訴的人數(shù)和金額或創(chuàng)A股歷史新紀(jì)錄。五糧液危機(jī)事件再度升溫。

　　9月份以來，五糧液因?yàn)橥刀惵┒愂录��?jīng)受著輿論批評的煎熬。與三聚氰胺事件等產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)不同，五糧液此次危機(jī)是由于企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)違規(guī)，引發(fā)監(jiān)管部門的查處從而產(chǎn)生投資者的不信任——這屬于企業(yè)聲譽(yù)危機(jī)。聲譽(yù)危機(jī)雖不像產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)那樣對企業(yè)的沖擊直接且巨大，但如果不能管理到位，也可能產(chǎn)生滾雪球效應(yīng)，演變成全面危機(jī)。

　　企業(yè)知名度越高，遭受危機(jī)的可能性就越大。《赤裸的公司》一書作者唐·泰普斯科特說：在透明化時代，企業(yè)進(jìn)行透明化管理已是勢在必行。在泰普斯科特看來，最成功的企業(yè)大多在優(yōu)化企業(yè)治理以及“透明化”方面大量投入，包括：建立客戶參與性機(jī)制、加強(qiáng)品質(zhì)與成本管理、加大創(chuàng)新力度并全面改觀企業(yè)績效。這些成功的企業(yè)不但將“透明化”與誠信原則納入企業(yè)戰(zhàn)略中，更將這兩個關(guān)鍵企業(yè)特性融入產(chǎn)品與服務(wù)、品牌與聲譽(yù)之中。在媒體為王的時代，媒體對企業(yè)的監(jiān)督力量也空前巨大。企業(yè)如何應(yīng)對透明化時代的壓力，做好聲譽(yù)危機(jī)的預(yù)防及應(yīng)對策略？

　　星星之火或可燎原

　　企業(yè)聲譽(yù)雖然看不見、摸不著，但是在透明化的時代，它可以演化成力量巨大的浪潮，在特殊的時刻迸發(fā)出強(qiáng)大的正面或負(fù)面力量——良好的聲譽(yù)在危機(jī)時刻對企業(yè)來說是保護(hù)傘，糟糕的企業(yè)聲譽(yù)則可能引發(fā)危機(jī)連鎖反應(yīng)，星星之火終燎原。

　　2009年1月7日，一位網(wǎng)友在博客中發(fā)表《山東聊城一燃?xì)夤�司行賄官員預(yù)算表》，聊城新奧燃?xì)夤�司擬維護(hù)的官員名字、職務(wù)以及費(fèi)用款項(xiàng)一目了然。隨后帖子熱透網(wǎng)站。1月8日，諸多媒體報道此事，批評企業(yè)的聲音一浪高過一浪，新奧燃?xì)庖粫r間成為紀(jì)委、媒體監(jiān)督的重點(diǎn)對象。盡管新奧燃?xì)庋杆僬匍_新聞發(fā)布會否認(rèn)此事，但企業(yè)聲譽(yù)受到了巨大的考驗(yàn)。

　　2005年，被媒體爆出“回鍋奶”事件后，光明牛奶董事長王佳芬在面對媒體采訪時否認(rèn)此事，當(dāng)王佳芬的言辭很快被媒體證實(shí)是謊言時，資本市場立即以跳水的方式進(jìn)行報復(fù)——光明的股價在當(dāng)天重挫，王佳芬個人財富蒸發(fā)超過1億。對于投資者來說，光明牛奶雖然位居本土牛奶的第一品牌，是有良好發(fā)展前景的績優(yōu)股，但是，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)竟然在媒體面前公然撒謊，這比企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量問題更讓人失去信任，企業(yè)聲譽(yù)頓然一落千丈。

　　在透明化的時代，聲譽(yù)作為企業(yè)立信之本，其重要性有時甚至超過產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)表現(xiàn)、市場占有率等“硬”要素。企業(yè)要建立良好的形象、美譽(yù)度，需要長時間的努力，但是，要使公眾失去對企業(yè)的信任卻只需要一瞬間。

　　“回?fù)簟甭曌u(yù)危機(jī)

　　當(dāng)我們回顧近五年來中國市場上發(fā)生的危機(jī)事件，可以清晰地發(fā)現(xiàn)聲譽(yù)危機(jī)已經(jīng)成為企業(yè)爆發(fā)危機(jī)的重要根源，這也是透明化時代企業(yè)所面對的新挑戰(zhàn)。當(dāng)企業(yè)聲譽(yù)危機(jī)洶涌而來時，退避或閉門自守是愚蠢之計。企業(yè)當(dāng)務(wù)之急是分析危機(jī)情景，并根據(jù)引發(fā)此次危機(jī)的根源、危機(jī)特點(diǎn)、擴(kuò)散的范圍制定相應(yīng)的策略。在具體應(yīng)對方面，可以通過否認(rèn)－自責(zé)－控制－補(bǔ)救－重構(gòu)策略進(jìn)行聲譽(yù)危機(jī)管理。

　　否認(rèn)：當(dāng)引發(fā)企業(yè)聲譽(yù)危機(jī)的原因?qū)儆诩儗佥浾撝肛?zé)，而非涉及產(chǎn)品質(zhì)量缺陷等嚴(yán)重事故，并且指責(zé)方缺乏實(shí)質(zhì)證據(jù)、承認(rèn)會導(dǎo)致事件性質(zhì)完全升級時，企業(yè)采取的策略可以是否認(rèn)——如輿論對新奧燃?xì)夤�共關(guān)系維護(hù)計劃的批評，新奧燃?xì)獾姆裾J(rèn)策略是正確的(同樣，在2008年玫琳凱政府公關(guān)泄密事件中，盡管媒體記者印證流傳在網(wǎng)絡(luò)上的行賄方案官員名單內(nèi)容為實(shí)，玫琳凱仍然以各種說法予以否認(rèn))。因?yàn)闊o論這份公共關(guān)系維護(hù)方案是如何被曝光的，企業(yè)這種行為本身已經(jīng)跨越了企業(yè)道德與法律之間的界限，所以否認(rèn)策略是企業(yè)必須堅(jiān)守的底線——蒼白無力的否認(rèn)盡管會遭到質(zhì)疑與批判，但起碼將事件框定在企業(yè)道德層面。如果承認(rèn)則使事件升級至法律層面，即使媒體不再炮轟，聊城官員也會讓新奧燃?xì)獬圆涣硕抵�走�?/p>

　　自責(zé)：當(dāng)企業(yè)的聲譽(yù)危機(jī)由企業(yè)實(shí)質(zhì)的錯誤引發(fā)，如2008年席卷中國奶粉行業(yè)的三聚氰胺危機(jī)，身處危機(jī)旋渦中的企業(yè)要做的首先就是從態(tài)度上以低姿態(tài)、誠懇的方式來表現(xiàn)出自責(zé)與悔恨，從而換來輿論的原諒——蒙牛董事長牛根生在面對央視記者采訪時，潸然淚下，其痛心疾首的自責(zé)姿態(tài)獲得無數(shù)電視觀眾的同情，從而為平息蒙牛危機(jī)贏得廣泛的輿論支持。

　　控制：引發(fā)企業(yè)聲譽(yù)危機(jī)的源頭有許多種，對于企業(yè)而言，無論是哪一種原因，要抑制其不斷深化，關(guān)鍵就在于如何控制。控制的手段包括召開新聞發(fā)布會澄清事實(shí)、緊急處理危機(jī)糾結(jié)的源頭、監(jiān)控媒體輿論的報道焦點(diǎn)、安撫當(dāng)事人或消費(fèi)者的情緒、以媒體溝通會的方式贏取媒體支持等。

　　補(bǔ)救：當(dāng)危機(jī)之火得到適當(dāng)控制、不再深化之后，企業(yè)要采取的措施就是補(bǔ)救——以補(bǔ)救的方式平衡危機(jī)所帶來形象傷害，從而修補(bǔ)企業(yè)聲譽(yù)。2008年5月汶川地震，萬科向?yàn)?zāi)區(qū)捐款200萬，但此舉受到質(zhì)疑與批評：這家年銷售額400億的全球最大房地產(chǎn)企業(yè)，只捐區(qū)區(qū)200萬，是否太吝嗇？萬科董事長王石一番關(guān)于企業(yè)為何只捐款200萬的不當(dāng)言論引發(fā)輿論怒火，在全國媒體幾乎一邊倒的批評之中，萬科企業(yè)聲譽(yù)受到前所未有的挑戰(zhàn)。為了平息危機(jī)，在事件發(fā)生一個星期后，王石緊急宣布向?yàn)?zāi)區(qū)追加捐款1億。萬科此舉就是處理企業(yè)聲譽(yù)危機(jī)的補(bǔ)求措施，以實(shí)際行動化解公眾的持續(xù)質(zhì)疑。

　　重構(gòu)：2004年12月，創(chuàng)維董事局主席黃宏生被捕，這是巨大的企業(yè)運(yùn)營及聲譽(yù)危機(jī)。為了重構(gòu)公眾以及渠道、投資者對企業(yè)的信任，創(chuàng)維開展了重大的重構(gòu)行動：起用新總裁王殿浦，黃氏人馬全部退出創(chuàng)維領(lǐng)導(dǎo)層(創(chuàng)維是典型的家族企業(yè))，只保留股份。這一系列的重構(gòu)獲得外界認(rèn)可，一場原先殺傷力巨大的企業(yè)聲譽(yù)危機(jī)迅速消退，還給創(chuàng)維帶來巨大的關(guān)注價值。

　　反觀五糧液，雖然其積極采取多種措施進(jìn)行應(yīng)對，包括對外發(fā)布公告、召開新聞布會、與全國多家主流媒體記者進(jìn)行溝通等，但外界對其質(zhì)疑的聲音仍然一浪高過一浪，聲譽(yù)危機(jī)未能消解。引致此結(jié)果的最重要原因就在于架構(gòu)復(fù)雜的五糧液在外界看來仍然挾藏諸多未曾告人之秘密，如資金違規(guī)使用、關(guān)聯(lián)交易等，處于極不透明之狀態(tài)。危機(jī)爆發(fā)之后，五糧液所采取的策略是極力辯解與否認(rèn)，但在公眾對話、補(bǔ)救措施、危機(jī)控制等方面都沒做到位，公眾對其不信任感與日俱增。

　　對企業(yè)聲譽(yù)的研究、管理、維護(hù)已成為許多優(yōu)秀企業(yè)的工作重點(diǎn)之一。如果說全球化輾平了資本、技術(shù)與人才等資源在全球范圍內(nèi)的流動障礙，那么透明化則提升了外部團(tuán)體對企業(yè)的多重監(jiān)管力量。在一個新市場背景下，企業(yè)聲譽(yù)不再是看不見、摸不著、可有可無的“軟”元素，而正在逐步演化成對企業(yè)市場表現(xiàn)、消費(fèi)信任、競爭優(yōu)勢構(gòu)筑、員工凝聚性、危機(jī)處理等都能產(chǎn)生多重影響力的“硬”力量。

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