文/吳勇毅

　　曾有“小家電代工之王”美譽的閩燦坤，其走過的路徑，與郭臺銘推出的“萬店計劃”頗為相似。

　　閩燦坤也源自寶島臺灣，雖然企業名氣不及鴻海響亮，但在臺灣也是婦孺皆知。十年前在大陸，閩燦坤的名氣遠遠蓋過默默無聞的鴻海集團。

　　從2002年起，隨著閩燦坤在中國大陸羽翼漸豐，股票也在B股市場掛牌上市，董事長吳燦坤開始躊躕滿志，急欲做大，走上了多元化之路，大步踏進零售領域，要并駕齊驅“世界工廠”與“世界通路”，以抗“美”反“蘇”。

　　2003年6月，閩燦坤在廈門、上海兩地同時開設多家3C店，拉開了閩燦坤進軍大陸家電賣場的序幕。其時，吳燦坤曾定下宏偉目標：“2006年福建100家，2009年全國1000家，作家電零售業的沃爾瑪�！敝�后，不到一年時間，閩燦坤就在全國開了百家門店。

　　然而不久，吳燦坤就嘗到了多元化的苦酒�！吧�產商、零售商、代理經銷商”三重身份成為閩燦坤最大的牽制，嚴重自縛手腳，導致節節敗退。

　　國美、蘇寧之所以能有豐厚的凈利，一個重要原因是它們除了賺產品的進出差價外，還有很大一塊利潤來自廠商的“返利”，以及廠商所繳納的各種進場費。門店即使在產品價格上按零利潤甚至是負利潤銷售，仍然有可能盈利。

　　作為小家電制造商，閩燦坤開設3C店，必然與各家制造商、利益鏈產生嚴重矛盾：一是自主經營的家電品牌拿不到返利、折扣、進場費用，嚴重影響閩燦坤經營利潤；二是與代理經銷商爭占賣場地盤和優勢柜架，對同類品牌推廣不專心導致矛盾加深，使賣場經營品種日益單調，競爭無力；三是與國美、蘇寧、永樂等全國零售商發生利益沖突，迫使與國美、蘇寧等有戰略結盟關系的制造商，紛紛撤掉在閩燦坤的專柜。

　　最為嚴重的是，閩燦坤的快速擴張，給企業帶來巨大的現金流風險。許多企業在擴張進入其他領域時，初期大多不考慮成本，放手一搏以求壯大規模一夜走紅。但因企業攤子一下子鋪得太大，資金立刻捉襟見肘，又難于從銀行快速融資，造成資金鏈突然斷裂。

　　閩燦坤在其宏大計劃開始執行不久，就遭遇了這種情況。2005年7月6日，吳燦坤為了使主體業務不被虧損的渠道業務拉下水，忍痛作出決定：將賣場資源和盤賤賣給永樂。

　　一個2009年做到1000家門店、營業額達1000億元人民幣的“零售帝國”構想，不到兩年就灰飛煙滅，讓人唏噓不已！閩燦坤的主體制造業務，也受此影響，品牌影響力日減，現在幾乎已淡出了消費者視野。