眾包最令人吃驚的地方就在于它能激發遍布民間的創新智慧，助力企業的研發。

　　文 | 季   諾

　　互聯網將世界變成地球村，當網絡技術遭遇商業世界，外包(Outsourcing)應運而生，來自美國的軟件開發和客戶服務外包，使印度的信息產業面貌一新。托馬斯•弗里德曼把互聯網和外包比作推平世界的兩輛推土機，世界正變得越來越平。

　　互聯網進入Web2.0的一個顯著標志就是互動性增強，網絡更多地成為平臺，用戶產生的內容比以往任何時候都多。這一現象投射到商業領域，便是眾包(Crowdsourcing)的興起。創新的力量來自專業人士，也來自產品和服務的用戶及社會大眾。

　　自杰夫•霍韋在《連線》雜志首次提出眾包的概念以來，眾包一直與維基經濟學、大規模協作、長尾等被列為Web2.0概念。從商業現實來看，外包存在雇傭關系，將任務外包至特定的第三方。而眾包則面向不特定的多數，而且不涉及雇傭關系。

　　向江湖遍撒英雄帖招賢納士征集創意的做法古已有之，眾包算不上是新點子，但在商業世界卻是新物種。

　　協作制勝

　　今年9月底，美國在線電影租賃公司Netflix完成了一個為期3年的項目，成為嘗試眾包并獲得成功的一個典型。

　　Netflix公司的用戶通過網站下訂單，在觀看郵寄到家中的DVD后，再登錄網站對影片做出評價。為了提高用戶體驗，Netflix公司開發了Cinematch技術，根據用戶對以往觀看影片的打分記錄，推測用戶偏好并推薦其他電影。2006年，Netflix公司設立了一個獎項，如果有人能把Cinematch推薦影片的精確度提高10%以上，可以獲得100萬美元的獎勵。

　　這就是一個眾包項目的開始。自2006年10月任務發布以來，全球3萬多名工程師下載了Netflix提供的數據，嘗試編寫新的算法來提高Cinematch的精確度。

　　詭異的是，每個人提升預測準確性的方法不同，但都只在部分范圍內有效，遇到特定的電影便推薦不準確。通常來說，單個小組的進展在開始時都比較迅速，一般能獲得5%、6%甚至8%的提升，但精準度要再繼續提高則變得非常困難。這便決定了參賽者們必須聯合組成小組攻破這個難題。三年以來，來自全球186個國家的上千個研發小組提交了自己的解決方案。

　　在各個小組都無法達到提高10%的目標的情況下，小組之間開始聯合起來。9月下旬，Netflix公布的最終獲勝小組BellKor's Pragmatic Chaos便是幾個團隊聯合的結果。這是一個跨國小組，共有成員7人，包括統計專家、機器學習專家和計算機工程師，分別來自美國、加拿大、澳大利亞和以色列。

　　這是一次典型的眾包：發包方Netflix面臨提升預測準確度的難題，幾年來一直努力卻收效甚微；隨后將問題提交到網上，公開征求解決方案；大眾接到請求后進行研究并提交各自的解決方案；發包方在比較大眾提交的方案后，選出合適的進行獎勵；發包方最后擁有該解決方案。

　　可以看出，眾包之路并不直觀。各個小組是經過近兩年的緩慢進展，才摸索到了大規模協作這條路。

　　Netflix的實踐表明，眾包可以激活全球研發社區，其產出效果要比公司內部研發人員好。花費100萬美元，既解決了難題，又引來了媒體的爭相關注，其他科技公司有理由眼紅Netflix公司的眾包嘗試。

　　眾包熱潮

　　建立基于眾包的商業模式絕非易事，但眾包在無形中促進著商業模式的變遷。

　　首先，用戶就是公司。在眾包模式下，用戶既是產品的消費者，又是生產者。T恤生產商Threadless允許用戶通過網絡提交自己設計的T恤圖案，也可以對其他人提交的方案進行投票和訂購，每周對收到的約1500個T恤方案進行投票，最后挑選約10個設計方案，這些獲勝的設計將會贏得2000美元現金獎勵。而獲勝的設計往往會暢銷，引來幾千人訂購。

　　Threadless公司沒有銷售團隊，沒有專業的研發人員，沒有聘請時尚攝影師，也從不打廣告，但其銷量卻可以達到3位數的增長。公司甚至考慮對那些積極投票的用戶發放獎金，因為他們的意見為觀察市場流行趨勢提供了真知灼見，也為Threadless公司的計劃和研發提供了便利。

　　在眾包模式下，創新主要來自產品的使用者而非生產者。用戶與公司的界限變得非常模糊，某種意義上，提交T恤設計圖案和對圖案發表意見的這些用戶已成為公司本身的一部分。

　　其次，通過眾包，企業可以獲取更便宜的人力。美國前總統戈爾的潮流電視臺主要依靠用戶生產內容。歐萊雅公司與潮流電視臺合作，征集一段30秒的電視廣告，最后一位觀眾的作品被選中了。制作廣告的觀眾獲得1000美元的獎勵，而如果歐萊雅公司通過傳統的方式來做這樣一段廣告將花費16萬美元之多。

　　而在金融危機下，找不到工作的人往往會尋找新的方式參與到他原本所從事的行業中。通過眾包網站參與，雖然無法獲得傳統工作狀態下的薪水，但仍能留在這個行業，磨煉創意，這也在客觀上為眾包的興起提供了良好的土壤。

　　另外，眾包通常與“獎金經濟”如影隨形。與眾包相關的獎項首先是為公司利益服務的。以Netflix的這次眾包項目為例，其目的為公司提高用戶體驗。一旦能以10%的效率提升推薦影片的準確度，Netflix的用戶體驗將得到極大的提升。與100萬美元的獎金相比，恐怕這才是無價的。

　　而對參賽者來說，獎金的吸引只是一方面，Netflix提供的大量數據對他們來說也是無價之寶。這么龐大的數據，對程序員的大型建模能力來說是個挑戰，也是個誘惑。

　　激活全球研發社區

　　可以說，眾包最令人吃驚的地方就在于它能激發遍布民間的創新智慧，助力企業的研發。而從企業的角度來看，打開研發中心的大門，在公司之外尋求解決方案，需要勇氣，也需要應對新的風險。

　　杰夫•霍韋在創造眾包概念時，提到了Innocentive網站。這是美國制藥企業禮來公司Eli Lilly在2001年開發的一個網站，面向公司以外對研發新藥有興趣的智慧之士。其模式是發包方在該網站上刊登出難題，尋求專家的幫助。一旦這些問題獲得解決，發包方將向方案提供者支付1萬至10萬美元不等的獎金。相比昂貴而漫長的制藥企業內部研發，這是非常劃算的方式。據InnoCentive首席技術官稱，網站登出的問題有30%以上獲得了圓滿解答，比在公司內進行研發的解決率提高了30%。

　　不光是制藥企業，連波音、杜邦、寶潔等其他行業公司都開始嘗試這種眾包研發模式，而且他們發布的任務往往都能夠得到解決。尤其令人稱奇的是，很多提供解決方案的人并非專業人士。從這方面來看，評價一個眾包網絡的優劣，就看它所覆蓋的范圍是否足夠大，是否連接了足夠多的智慧、知識和經驗。

　　當然，眾包并非萬靈藥。看好眾包的觀點認為，眾包能通過更大的網絡激發創新，是市場營銷、廣告及工業設計等行業的未來。而看衰的觀點則認為，將任務向公眾發包而不是在公司內部解決，會引起價格的向下壓力，從而導致商業走下坡路。通常認為，眾包可以找到最便宜的人力，但Netflix進行了3年之久才找到能達標的新算法，時間成本不可謂不小。同時，多種因素導致了眾包只能是企業內部研發的一種補充。通過眾包可以汲取公司外部更大范圍人群的智慧，但這也導致向商業競爭對手公開了自己的問題。企業應該在眾包和自行研發之間尋求最佳平衡點，靈活利用外部智慧。

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