企業經營者經常會感到力不從心，希望自己擁有三頭六臂，或是找到事業伙伴共同解決與分擔發展道路上的壓力、任務，合力達成目標，但是尋找這樣一個能配合自己的伙伴豈是容易的？他需要怎樣的素質和能力？

　　草創企業什么時候需要請CEO？對CEO應有怎樣合理的目標預期？

　　長江商學院為此邀請到經濟學及人力資源學教授王一江博士與三位民營企業經營者一起論道。

　　圓桌主持人： 譚端   孫紅寶   閆婷    

　　參與者： 王一江   長江商學院經濟學及人力資源學教授

　　薛  勍   廣東瑞圖萬方科技有限公司常務副總裁   長江商學院EMBA   12期學員

　　胡少鴻   宜昌慈馨庭置業有限責任公司董事長   長江商學院EMBA   12期學員

　　盧飛成   青島飛洋職業技術學院董事長   長江商學院EMBA   12期學員

　　民營企業應該在什么樣的

　　情況下引進職業經理人？

　　薛勍：首先應該把民營企業的發展劃分成不同的階段，比如初創期、發展期以及成熟期。因為不同的時期的答案不完全一樣。

　　在企業的起步階段往往是老板起主導作用，這個階段引進職業經理人，可能他會找不到發揮的空間。

　　如果企業處在發展期，這時候可能會是需要職業經理人來幫助企業建立規則的時機。比如，我請一個職業經理人回來，希望他能把一套規范的東西帶過來。但實際情況是，很多職業經理人很擅長在一個已經定好規則的環境里去執行、發展、改進、創新，他們希望企業已經具備一套理念和機制。如果企業并不具備這些，請職業經理人從頭建立，就容易產生沖突，因為他們的專長不是建立這些東西。

　　但是當民營企業發展到足夠成熟的時候，跟國企和跨國公司也沒有太大的差別了，職業經理人的進出就是一個很必然的事了。

　　王一江：太小的民營企業談不上職業經理人，企業處在發展階段需要引進職業經理人，這是個規律。這個階段，企業的規模達到幾百名員工，資產可能到達幾個億，這時候企業就要開始考慮引進職業經理人了。一方面是老板忙不過來，另一方面是到了這個階段，企業老板會感覺到建立規則的迫切性，自然而然地需求就大起來了。

　　胡少鴻：我自己本身是從職業經理人做起的。1994年到1999年期間，我在北京一家醫藥上市公司做CEO，后來轉到宜昌最大的一家房地產公司同樣擔任職業經理人。差不多1年以后，董事長就非常信任地把在宜昌的項目全權交給我負責了。項目做得非常成功，效益也非常好。

　　但是，項目一做完，我就有了出去自己做的念頭。雖然董事長對我非常信任非常好，無可挑剔，但我當時還是覺得自己出去做更好一點。他很坦誠地說，你做CEO確實太委屈你了，那你就出去做吧，這對公司來說是損失，但對你的前途來說是非常不錯的。2000年初，我自己獨立成立了房地產公司，一直做到今天。

　　自己做老板之后，相比以前做職業經理人背后還有個依靠的情況，出去單干了就沒有任何靠山了，這種壓力反而逼迫我更有沖勁，也更有動力。所以在很短的時間內，就超過了以前的公司。

　　現在自己做大了，項目每年都在運作，卻感到很困惑，這可能也是我來長江讀EMBA的動機。此刻似乎遇到了發展的瓶頸，現在的業務還在不斷做大，但似乎只是一種數量上的積累。 包括我個人，因為財富的追求已經不是我的主要目的了。到底該怎樣沖向更高層次？我希望各方面的視野能夠更高一層。中國的房地產是個特殊的行業，除了上市公司，大部分企業都是老總獨立承擔，要不就是家族企業。我們說北有萬達，南有萬科，但他們好像不能夠代表我們這些中國房地產行業的多數企業，無法代表像我們這個規模性質的，這就是房地產行業目前的狀態。所以，我總的感覺是很困惑。

　　薛勍：少鴻追求的是馬斯洛需求層面上最高的那部分需求。

　　盧飛成：其實少鴻有的困惑，我們也有。因為我們的成功其實都是時代賦予的一種爆發式的增長，經過了這段增長，自身如果跟不上，很自然地就會產生困惑。

　　我們1999年辦學，原來計劃用10年的時間將學校發展到2000人的規模。結果，只用了5年的時間就實現了學生萬人、職工千人、專業幾十個規模的大學。這是萬萬沒有想到的。這個時候，困惑就產生了。怎么把團隊帶好，怎么讓學生畢業后具備較強的競爭力等。所以我從2005年開始就到各大學校讀EMBA課程。讀書之后才知道，每個企業發展有它不同的時期，每個時期還有不同的要素，有資本的不同要素，有人力的不同要素，然后各個要素達到一定程度你才能解決企業的問題。

　　讀這些課程之前，學校的事基本上就是我自己做主。有些事情現在想想當時挺可笑的，但是中國的許多事情就是這樣的，很多創業時期的事業沒法用標準化來要求，更談不到與職業經理人合作。說白了，草創的企業就只有老板文化。但是如果創業期要不是靠老板文化，任何企業都做不起來的。

　　王一江：你們講的都很客觀，也非常符合規律。企業在草創初期，就是靠著這個創始人的干勁和靈感做起來的，不可能做到組織嚴密，計劃完美，而是碰到什么算什么。企業最大的生產要素之一就是老板的奉獻精神和靈活反映，需要干的時候你拿命去干也可以，創業之初都要付出很多艱辛的血汗，很多很多的血淚。

　　在引進職業經理人的

　　過程中會遇到哪些方面的

　　挑戰和問題？

　　薛勍：我覺得最關鍵的問題是，你必須知道，你是讓職業經理人來做經營的還是讓他做管理的。做管理可能更講一些技術性的東西，做經營更要講一些宏觀的認識。而我們所碰到的職業經理人通常是管理能力較強，經營能力不夠。在民營企業，老板通常有一定的隨意性，但是老板也有一個非常明確的目標，就是要能掙錢，但是職業經理人往往在這方面處理得不是特別好。大企業培養出來的專家型管理人才會多一些，但是那種統帥性的經營人才就會少一些。但是我們去請職業經理人的時候，其實心里想的是找一個幫老板做經營的人，這樣的情況下，不合理的目標就會出現意想不到的問題。

　　胡少鴻：我的困惑是，職業經理人應該超越我，還是我超越他？我期望我的CEO能超越我，至少和我配合得很好，如果他的執行力能超越我的話，那非常好。但如果經營思路方面我一直還得去引導他，那我有我的限制，公司也就有了限制。我希望我的職業經理人能在某些方面去啟發我，或者在引導我，引導這個公司，能夠引導董事會走上正確的方向，一起開拓更大的局面。

　　其實我現在挺想去一家大的跨國公司做CEO。首先到大的跨國公司，在視野方面會有所拓展。在地方，我就算是龍頭，畢竟它是一個很單獨的行業，有種井底之蛙的感覺。但出去做CEO，肯定也是為了下一步更大的發展，將來可能還是會去創辦自己的企業。

　　那么在民營企業引進

　　職業經理的過程中，如何

　　建立合理的授權機制？

　　薛勍：這個牽扯到是屬于哪種類型老板的問題了。積累了一定的資金，以共同投資的方式雇請CEO，這種類型的老板越來越多；另一種類型的老板是，他在某個領域越做越大，也越來越強，然后他需要一個助手，這時候就雇用一個職業經理人。中國目前的情況以后者居多，但是如果你還是定位自己為老板，你還像以前那么去做事情，CEO會不知道怎么配合你。所以，老板通常會越位。

　　王一江：你剛才講的這個問題其實企業家唐駿自己也談過一次體會。他曾講過，“我在盛大的時候，陳天橋是自己干起來的，他對這個行業本身已經很專業了，那么我起的作用是什么？其實很被動。他要我做什么我就做什么。在新華都情況有所不同，老板交給我一些任務，這是老板自己不擅長的，自己做不了的，我就要主動地、充分地去發揮自己的作用。”怎么樣做好一個職業經理人，了解這個是關鍵。職業經理人要明白老板的需要是什么，老板本身也會從風格和感情上影響企業的發展。

　　俗話說，千軍易買，一將

　　難求。各位在挑選CEO的

　　時候，最看重他的是什么？

　　胡少鴻：我看重忠誠。作為董事長，我招個職業經理人，我一定要能掌握他的方向，否則的話董事長跟職業經理人的位置就亂了，就不好辦了。但我說的掌握不是說事無巨細地控制，而是說通俗點，是在他上還是在他下，就這個意思。

　　盧飛成：當然我的第一選擇肯定還是要強調對公司的忠誠度，責任感和品德要放在第一環節。因為一個人的價值觀、社會責任感和道德是永恒的，能力卻是可以提升的。但是不能理解成離開公司就不忠誠了，只要是以正常程序離職的，不影響公司的正常發展就可以。

　　薛勍：我的看法不同。我覺得在企業選職業經理人時，提“忠誠”這個詞是不對的。如果我們定義只要跳過槽的人就是不忠誠的，比如原來選擇一個企業后來不做了，那就是不忠誠的，那天底下幾乎沒有忠誠的職業經理人。

　　我覺得企業要更強調一些其他的基本素質，包括個人的品德。我會跳槽，但是我不會去做對這個企業有害的事情，這是一個基本的職業素養。我們并不把一個企業的未來建立在某一個人身上，但是如果有人才離開我們也會想辦法挽留他，也不是說對誰都不負責任。

　　從我的角度來說，企業一定要明白你要選什么樣的職業經理人。大家都在想，最好我也找個唐駿，找個李開復。作為一個高層的職業經理人，第一，他肯定都要有相當的經歷，而且這個經歷跟老板的想法要接近；第二，最好具備一定的專業性，或者至少要了解這個行業的文化；第三，我最希望看見他是從底層一直干起來的，如果在這個過程中還有過事業起伏，那是最好的。我希望他會有一定的經歷和挫折，能夠跟老板進行無縫的溝通。

　　王一江：我覺得第一步是你要明確你要什么樣的職業經理人，對他的期望和要求要明確。第二步你要明確，要為他創造什么條件他才能做成你想讓他做的事情，也不是簡單地把職業經理人引入企業就完事了。他怎么樣來融入企業，像盧總講的給他考驗和鍛煉，像胡總講的要有一個熟悉進入狀態的過程，這些都是企業聘請職業經理人時要考慮的。

　　人員招聘里有個規律是，如果三個月內新人融入不進企業，以后也會很難，職業經理人的情形也是一樣的。再能干的人，如果沒有一個適當進入狀態的過程，也不會有效。像華為這么大的公司，任正非下了很大的決心，按照IBM的管理模式來改造華為，專門把IBM的一個副總裁請過來，結果這個空降兵遲遲進入不了狀態，一年后還是又走掉了。

　　如王教授所說，經過三個月的關鍵磨合期，發現這個職業經理人并不適合企業，

　　你們會怎么處理？

　　盧飛成：只要在選人的時候，把握住職業經理人追求的目標跟企業的目標是不是一致，基本上就問題不大。如果遇到三個月也進不了狀態的經理人，我肯定會快刀斬亂麻。或者看企業有沒有其他適合他做的事情，我把他安排到更合適的位置。

　　薛勍：處理肯定是果斷的，但也會有處理的技巧。比如說我幫你介紹一個層級相當的職位，讓你不那么丟面子，或者說介紹到另外一個公司可能更合適你。

　　胡少鴻：要降低用人風險，對職業經理人的事前考察、調查，包括他的業績證明，這些更為重要。

　　王一江：這就叫風險防范，唐駿也是名聲在那里，別人才會找他。胡少鴻當CEO的時候，此前的董事長慕名而來也是因為她在北京的業績好。企業用人都是要考察的，但即使這樣，還是有很多效果不好的。

　　薛勍：我覺得目前尋找高層管理者效果不好的居多，問題應該屬于雙方而不是單方。對自己的需求不明確，對職業經理人的期望過高，希望他們過來之后能產生立竿見影的效果，在其他條件沒有成熟之前，這簡直是不可能的。

　　那各位都會通過怎樣的方式或渠道尋找合適的經理人？

　　薛勍：讀長江商學院(大家笑)。EMBA是一個非常好的渠道，大家在一起讀兩年書，同學之間有感情，彼此了解，比較信任，能夠介紹合適的人。而且現在招募職業經理人的一套人力資源體系，包括獵頭，還不是特別的完美。

　　王一江：我見過不少的老板都是通過讀EMBA找到了自己想要的職業經理人。有找同學的，也有把教授也找去的，像我們的曾鳴教授不就被找去了嘛(曾鳴現為阿里巴巴集團資深副總裁，長江商學院戰略學兼職教授)。讀EMBA來找合作伙伴是一個相當常見的事。

　　盧飛成：我覺得通過三五年甚至十年的內部培養，如果能培養出一批優秀的職業經理人的話，那是最理想的。我們最近對人才培育的摸索已經掌握到一點竅門了。此前我們請的四任校長都是從青島其他大學的退休校長中聘請過來的，去年開始，我們的新任校長就是自己內部培養出來的。最開始他就是一名數學老師，然后分別當過數學教研室主任、教務處處長、二級院的院長、教學副院長，通過這8年的鍛煉以后，我對他說，你得當院長了。

　　我們最近也提出，要5年之內培養100個EMBA、 500個MBA，這是代表個人的專業水平；第二，必須考出國家職業資格證來，誰考不出最后都要被淘汰。從內部培養、拔擢能起到更多的良好作用。

　　薛勍：以我個人的經歷，我也會傾向于于內部培養，內部的人才很了解公司的運作和缺陷。而外部來的畢竟有一些不確定性，這種不確定性會帶風險，風險是老板經常要考慮的最重要問題。

　　王一江：你們說的兩點都是普遍規律。

　　第一，除非公司戰略發生重大調整，內部提拔總是占主導地位。全世界包括美國的企業，70%以上的中層干部都是內部提拔的。但是一旦企業發生重大戰略調整，內部沒有這種人才了，戰略又非調整不可，就必須到全世界去網羅人才，找尋最合適的人才。

　　第二，挑選高層的人一定要充分地信任他，長期的接觸是非常重要的。實際上，西方的企業體制中也存在著接班人制度。挑一個新的CEO，不是說就要找一個大家都不認識的人，CEO這么重要的一個位置，哪里敢隨隨便便交給一個人。一定要找一個大家都了解并且充分信任的人，有的老板為了一個合適的職業經理人可以和對方接觸十幾年之久，雙方不斷溝通。

　　關于這兩點，同學們剛才都講到了。這都是規律性的，幾位同學也是本能的在工作中把這個套路摸索出來了。

　　在座的各位都怎么去激勵

　　你們的職業經理人，讓他

　　能夠為你做得更多或是讓他更長期地跟你合作？

　　盧飛成：其實把他提拔起來，本身就是最大的激勵。我們單位有20多個級別，在不同的時候給他一個級別，這一段時間他就干得特別帶勁。他覺得你重視他。第二，提到這個位置上，他的權限和待遇就不一樣了，他的權力范圍就不一樣了。再一個，我們現在叫二次創業，如果他覺得我在這個公司的二次創業過程當中能發揮一定的作用，那他就會感覺自己的人生價值是不一樣的。還有，培訓也是最大的福利，讓他能夠不斷學習和提升。

　　當然，到一定程度，是不是要給他一定的股權或者其他福利，民營企業自己可以說了算，比較靈活。

　　胡少鴻：對CEO這樣級別的人來說，精神層面比物質層面的激勵更重要，這點我有所體會。公司很有名氣的話，如果CEO可以全權代表公司和政府交往，獨立處理方方面面的事情，相當于這個公司的代言人，這樣的激勵效果會非常好。

　　王一江：你們兩類企業有很大的差別。盧總的企業真正的資產是你的品牌，這是職業經理人帶不走的東西，他再強再高明，他還是要為你服務才有最大價值。但是胡總的企業做大做強了，你把他培養起來了，他套路全熟，說干就自己干了。這是兩類企業，所以在處理職業經理人的激勵機制問題上會不一樣。

　　對一個職業經理人來說，

　　他就是你請的一個管家，

　　可能他5年、10年后

　　他還是個管家，

　　作為一個老板是否

　　要給他創造一個夢想？

　　薛勍：從我們面臨的實際情況來講，因為中國的經濟發展太快，發展時間又太短，有野心的人特別多。中國市場上還很少有真正的職業經理人，很少人會肯定地說：“我一生的定位就是職業經理人，我一生就是不做老板。”但是像以前山西那些錢莊，管家就是管家，他不會想到有一天自己也要開個錢莊。

　　現在很多老板已經在這方面通過各種各樣的方式來解決。我接觸過這樣的老板，他不會拒絕職業經理人的要求，只是他會問對方，“你提這么多要求，那你能給我帶來什么？”

　　這個問題，職業經理人和老板兩者都要想清楚。王教授在課程中說，每個人都在算自己的賬，誰也不是傻瓜，特別是老板。職業經理人必須要想，得到這些東西的背后你給別人帶來的利益是什么？

　　我覺得現在職業經理人的成長條件在中國還是挺豐厚的，什么你都可以想，在國外未必是這樣。韋爾奇一輩子做的就是職業經理人，他是個很輝煌的職業經理人，但他不會去當老板。中國人卻很喜歡當老板。

　　胡少鴻：唐駿和吳士宏，他們是中國經理人的代表，為什么就把自己定位在職業經理人？如果他們愿做老板的話，早就綽綽有余了。

　　盧飛成：實際上，唐駿、李開復這些人也是在做老板，他們都是幾個億基金的老板了。李開復現在搞創新工場，還得培養大量的創業人才。這個條件具備以后，他就是一邊做老板的工作，一邊還做職業經理人。

　　王一江：他們這些人都有一個共同的規律，就是他們有一些西方的背景。這些人是把生活質量放在首位的，國內背景的人因為大家原來都很苦，所以把賺錢放在高于一切的地位，自然而然地就都走上當老板的道路了。但是做老板是很辛苦的。

　　薛勍：這也是國外的觀念跟我們確實不一樣，他更注重于自身，自省的力量很強，不像我們受外面的影響很強，你周圍人都是要當老板，你就會想我也該做這個事情。

　　國外的教育不是這個概念，我想做什么，我做老板這個東西他想透了他不愿意去做。就是被別人驅動的因素比較小。

　　最后請每個人用一分鐘

　　總結一下，你們覺得做老板遇到的最大的人力資源

　　方面的挑戰是什么，

　　怎么解決？

　　胡少鴻：作為公司的領頭人，如果在人力資源或者整個公司的發展感到很困惑的時候，就要去學習，不斷超越自己，然后去突破這個瓶頸。

　　薛勍：企業永遠都會遇到問題。解決方案是要找出一些規律，在方法上要因地制宜，這是我們的經驗。這也是為什么我們來讀EMBA，希望老師能夠把企業的一些規律性的東西提煉出來告訴我們，它不是一個吃了就見效的藥方，但是能夠啟發我們的思路。

　　我確實覺得讀書是一個非常好的提升視野和思考能力的方式，但關鍵是你有沒有領悟能力，因為最后還是要轉化成你的東西。

　　至于人力資源問題怎么處理，具體的方案我認為是沒有的，在不同行業、不同階段，不同性格的老板、不同性格的職業經理人，處理方式都是不一樣的。

　　盧飛成：人力資源發展受限，其實就是戰略目標受限了，這是明顯的。對于我們來說，就是要給員工培訓和學習的機會。只要愿意深造，我都支持，并且出錢，每個人都有公平的機會。

　　王一江：我覺得同學們談得都很好，都很生動，活靈活現。其實人力資源方面的問題，大部分都是自己實際摸索出來的道理。

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