“鄭永剛雖然對服裝不懂，技術也不懂，但是閑不住，總要給自己找事。” 這是鄭永剛給自己的評價。

　　文 | 閆婷

　　《長江》： 你曾說過“杉杉”想做日本綜合商社的這種模式，這種模式對“杉杉”來說是不是可以復制或者模仿的？

　　鄭永剛：企業的模式可以仿照，但是內在的文化和機制要有自己的獨創性。我們企業是從服裝起家的，并且成為國內知名品牌，規模和效益都是領軍企業。但是服裝業是競爭性領域，很難做到壟斷，品牌也是只針對目標消費群體，屬于個性化消費，跟汽車、化工、石油開采這樣的行業不同，不能做到無限大。因此1999年以后，我們就開始思考，全力做服裝并不合適，而且我們的財力和精力都還有剩余。

　　所以，我們把優秀的專業化人才和團隊都留下做服裝，通過跟世界名牌的合資、合作，開始做一些世界名牌的代理，并且參與研發、參與運營，而且基本上我們是控股的，在中國運營。所以我們有好多世界級品牌，包括瑪珂•愛薩尼、大公雞樂卡克(Le coq)等等，在服裝領域基礎打得比較扎實，團隊也比較專業化。像我這樣的綜合性人才就多出來，所以我就帶一部分資本，開始尋找新的產業。因為我也不懂其他產業，但那恰恰是我的強項和優勢，因為我會思考，會配置資源。

　　《長江》：為什么會選擇鋰電池材料這種與服裝毫不相關的產業作為投資對象？

　　鄭永剛：1999年的3月份，一個關于鋰離子電池負極材料的研發信息吸引了我，這是鞍山熱能院碳素研究所的一個“863”課題，國家也給了這個中國唯一的碳素研究所一筆經費做研究，而這個研究所也正在尋找產業化的出路。我當時覺得這個“新技術”、“新能源”在未來中國將會很有前景。鋰離子電池負極材料實際上就是從焦炭中提煉出來的。

　　我們就投資了8000萬元在這個課題上，并且把科研人員和他們的老婆孩子都請到上海，為他們在浦東安家，因為安居才能樂業嘛。從此，我們第二個產業就開始了。2000年我們就收購了中科英華這家中科院的上市公司。因為我認為要做高科技產業，一定要把跟國家的科學院、研究院所結合起來，所以我們一直跟科研院所合作。

　　《長江》：除投資高科技新能源之外，還有哪些領域？

　　鄭永剛：開辟了第二個產業之后，我又覺得我沒什么事做了，我這個人是要給自己找事的人。在新科技領域投資之后，我又不懂科技，也不想學那些專業知識，而且也不好學，所以就沒有進入到這個高科技行業里面仔細研究。但是投資之后，我們就形成了兩大產業：服裝產業和高科技新能源產業，并且各有一家上市公司。那我后來就開始投資金融，主要是金融和土地開發，但是我們不做房產，只做一級市場，就是跟政府的合作，聯合開發土地一級市場，做基礎設施，為政府做規劃，做設計。

　　《長江》：和哪些政府合作過？

　　鄭永剛：和廊坊政府合作設立廊坊科技園區，和寧波政府合作設立寧波科技園區。我們的重點就是做科技園區，因為我們有科技產業，所以就幫政府做科技園區。后來還與安徽蕪湖市政府合作，現在我們正在與鄭州政府洽談。其實我們做事很小，沒做什么其他大事。

　　《長江》：金融投資方面，杉杉投資了幾家銀行，收效怎樣？除了分紅之外還有哪些益處使得杉杉對投資銀行很感興趣？

　　鄭永剛：我們對寧波銀行、徽商銀行、浦發銀行都有所投資。你擁有銀行，就等于你是銀行的股東，銀行的老板。首先從形象上看，別的企業問銀行借款，而你是銀行的老板，你自然形象會很好。第二，做了銀行老板以后，進入董事會，那就會對金融知識和規則有更多了解，也會提升你個人對金融的認識；更重要的，就是賺錢，比如說我投資1.8個億到寧波銀行，如果賺了20個億，豈不是很好？賺錢的事是最好的事，做實業哪有那么好做，對吧？除了銀行外，我們還做金融服務業，正在通過合資合作成立多只私募基金，進行二級市場投資，目標是成為管理規范、業績領先的陽光私募基金。

　　《長江》：杉杉未來重點方向是什么？還是說每個領域都是重點？

　　鄭永剛：重點就是以這兩個主要產業為基礎，以投資為手段，越做越大，到2018年爭取公司市值能夠上千億。“杉杉”上市公司主業就是服裝，中科英華上市公司就是能源高科技，這是兩個在不同主業的不同公司，不存在可比因素。

　　你只是這些公司實際的控制人，你是投資人，但是它們的產業是獨立的，團隊也是獨立的。你擁有貿易、產業、投資等這些領域的公司，最后就可以形成相當于有中國特色的“綜合商社”。

　　《長江》：成為“綜合商社”這樣的想法是不是來源于與伊藤忠，包括和三井的合作？

　　鄭永剛：我們有些相似性，但是中國的公司都會這樣做，李嘉誠先生也是這樣做的。他就是多元化投資專業化經營的成功典范。

　　“杉杉”服裝全部是由最優秀的專業人士來做，鄭永剛也不會做，但鄭永剛可以做投資人，比如新能源、鋰電池正極、負極材料。我們做到中國第一，鄭永剛又不會做，但是他的團隊所集中的科學家、研究人員是中國甚至全球最優秀的人才。所以投資可以多元化，但是經營一定要專業化。

　　鄭永剛都不會做，但是有特別專業的優秀人才就能夠做好，就這么簡單的道理。做企業家非常非常的簡單，簡單就是科學，企業家是“大家”，“大家”就是要把最復雜的事情簡單化，這樣才能有效率。

　　《長江》：杉杉引入伊藤忠商社這個外援大半年來，取得了哪些進展？

　　鄭永剛：第一個從管理上來講，杉杉的企業管理在國內紡織服裝這個產業當中可以說是最優秀的，但是跟日本企業在內控管理、機制管理、制度化管理等很多方面還是有距離的，通過這大半年的合作，伊藤忠商社全球最先進的管理理念已經全方位納入了杉杉的管理里面，尤其是內部控制和風險控制，這對“杉杉”來講尤為重要。現在還需要有時間，能夠在細節上再提高，由粗放型管理變為更加注精細化的管理。

　　第二個好處，就是產業合作，與國際上一些品牌和技術的對接，現在與伊藤忠的產業和技術的對接正在運營之中，一兩年以后，“杉杉”的高技術產業會達到世界級的水平，品牌也是同樣，能夠提升到國際化的水準。依靠伊藤忠給我們介紹資源和信息，我們鋰電池材料產業將會跟世界第一、第二的企業進行技術合作，或者合資。

　　這個是兩個比較大的好處，這也就是所謂的“整合全球資源”，在長江商學院學習的時候，我的這個想法也得到了印證。

　　第三個好處，引入伊藤忠商社提升了杉杉的經營和管理的理念，開始從全球化的思維方式來考慮問題，這是虛的，但“虛的”其實也很重要。

　　《長江》：杉杉與三井合作的奧特萊斯，現在進展到什么程度？

　　鄭永剛：現在項目已經在寧波啟動，開始打地基。杉杉要做世界上第一流的、最正宗、品位和品質最高的奧特萊斯。

　　因為奧特萊斯本身是從歐洲起家，以銷售過季和打折產品為主，在美國這一概念有所發展，成為郊游、購物和休閑場所。而第三次發展是在日本，形成第三代城鄉結合部的綜合體。現在來到中國，相信奧特萊斯將來是城市化建設的一個內容，是一個高檔次的享受，一種生活的方式。而三井在日本運營了9個世界上最棒的奧特萊斯，它有經驗和能力運作全球最好的奧特萊斯，所以我們跟三井不動產合資。我覺得這將造就第四代奧特萊斯，并且造就中國未來城鄉綜合體的生活方式。

　　《長江》：在與伊藤忠、三井這樣的日本企業合作時，有哪些困難？

　　鄭永剛：我們在中國是領軍企業嘛，是開拓型的企業，在服裝行業中，我們最早開始與意大利、法國、日本等國家的企業合作。我們跟伊藤忠商社的合作有十幾年的歷史了，只是以前沒有與他們進行全面性的合資，但是杉杉旗下有很多中日合資的企業，所以我們跟伊藤忠在文化、理念、價值觀等方面都沒有沖突，因為有十幾年的合作歷史，融合得很好，從下面往上生長，就不存在障礙。一般企業沒有跟他們交流，以前沒接觸過的話，就會很難，因為他們做事比較謹慎，而且速度比較慢，我們中國人機會多，速度快，抓住機會就上。

　　合作要有胸懷，這跟我這個人有關系，我因為什么都不太懂，所以就希望跟人合作，碰到會干的人我就拜托他們。中國有很多人都很聰明、很能干，他希望自己干，所以在合作的時候就會產生沖突了，但我就不會。我只是營造這種環境和氛圍，配置資源，最好不讓我干，有人幫我干，我就高興得不得了。當然很多企業家不是這樣的，控制欲很強，因為我是不愿意控制，你也是股東，我也是股東，你去干，我去看，幫你做宏觀戰略上或者方向上的指點，給你做一些參謀就行了。那中國大部分企業老總都愿意自己干，我不是這樣。

　　《長江》：所以從接手“杉杉”到現在，不斷地轉型是跟你的性格有關系的。

　　鄭永剛：對，我有思路，也不甘寂寞，我就琢磨很多很多的事，閑了就心慌，我喜歡研究國家戰略，宏觀經濟，會研究這個行業世界上其他國家做到什么程度了？我們未來應該怎么走？這個行業未來怎么走？

　　所以現在我們做的事是行業最領先的，這不是干的人做出來的，而是想的人做出來的，作為投資人，我說要怎樣做，執行的人就會怎樣做，但如果我每一次的判斷都正確，大家就有依賴感了，就會認為跟著老板說的做就是對的。因此我只要有什么決策，他們愿意干，我就不會自己去干。我就愿意說，愿意去琢磨，愿意去思考，愿意去研究。

　　我思考的問題特別多，我個人有一個特色，我不愿意一直干一件事情，這樣沒意思。我希望去創造一個東西，無中生有，然后在它成長完善的過程當中，我就又開始琢磨別的事，我不可能干到頭，因為事物都是這樣，從無到有，到成熟，到衰落，到死亡。我從來不去想衰落死亡的事，我就琢磨成長。

　　我可以說我是長江商學院我們班最受大家歡迎的，因為我不會做事，他們大多都很會做事，但是我會研究，所以我講，我做他們的班長，同學們就很高興。因為喜歡我有很多很多奇談怪論，他們都覺得好。當然我也在同學們身上學到了很多東西，所以，我跟項兵院長說，來“長江”之前，我原來還沒有覺得在長江學習多有用，但來了之后發現，這學還真沒有白學，還是有很多借鑒，并且長江也是交流的平臺，因為每個成功人士都有自己的特色，你要不認識，沒有平臺的話，他也不會跟你交流。

　　《長江》：現在對日本商社的模式有什么評價呢？

　　鄭永剛：中國企業在改革開放后成長，才短短30多年歷史，還沒有形成自己的模式。現在世界上無非兩種模式，一種是歐美的模式，一種就是亞洲的模式，也就是日本模式。

　　歐美模式，美國和歐洲當然有一定的區別，以美國企業來講，他們追求的就是高成長，然后賣掉。因為他有這樣的一個理念——快速。美國還追求領袖企業家、天才，認為個人作用大于一切，特別注重個體的、英雄的行為。

　　而日本是注重團隊建設，比如說像三井商社，過去是世界500強第一名企業，后來分拆，其旗下子公司，比如像豐田、NEC，都是世界500強的佼佼者，都是三井原來的子公司。三井是扮演了一個母親的角色，會哺育孩子，等孩子養大了，她就把股權關系給厘清，然后再去哺育一批。

　　母親的做法就非常有愛心，她就在幕后整合資源、幫助團隊建設，所以三井的社長不出名，三井的社長去參加G20的峰會，地位應該說非常高，但是他叫什么名字沒人知道，日本企業不突出個人英雄。

　　中國以前都在學習美國模式，提倡個人英雄，財富的數字，所以容易急功近利，就比較不扎實，實際上日本的這種模式、文化和理念跟中國企業有接近性，其實中國企業不但要學美國，更重要的還是學日本。

　　日本企業有人性化、制度化、精細化的管理和全球領先的科學技術研發，都是應該學習的。我們可以借鑒歐美的模式，但是不能忽略了我們隔壁還有這么優秀的企業，三井有350年的歷史，一個公司的歷史比美國國家的歷史還長。

　　其實日本企業的模式里面，有很多中國儒家文化的內涵，還是希望中國企業與日本企業多相互之間交流，多借鑒。杉杉就是這樣，誰做得好，就向誰學習，向誰借力。

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