它們像影子一樣，隱沒在全球93個國家或地區的某個角落；同時它們又不單單是影子，如果時間追溯到1995年，當時世界500強前10名中有6家就來自它們之中。

　　文 | 翟文婷

　　當發現耳熟能詳的索尼、豐田、東芝、松下、佳能、富士通等強大的日本品牌背后，都有著更為強大的財團靠山時，難道你不想知道這些財團到底有哪些秘密？

　　試圖通過多元化經營，并引入日本伊藤忠商社，希望借其力構建有中國特色的“綜合商社”的杉杉投資控股有限公司董事局主席、杉杉董事長鄭永剛，曾經在一個經濟論壇中，向在場的國內企業家們推薦了一本名為《三井帝國在行動》的書，這本書講述了日本企業的詳細架構和日本財團那些不易被人察覺的“陽謀”。

　　但綜合商社到底是什么？似乎還沒有一個確鑿的定義。現在可以確定的是，綜合商社像影子一樣，隱沒在全球93個國家或地區的某個角落；同時它們又不單單是影子，如果時間追溯到1995年，當時世界500強前10名中有6家是日本的綜合商社。

　　它們到底做了些什么？

　　產業的“母體”和組織者

　　目前，日本有六大財團，三井、三菱、住友、三和、富士和第一勸銀。他們通常是以橫向聯合的方式，由三個核心部分組成：主力銀行、綜合商社、大型制造企業。

　　以三井財團為例，櫻花銀行是其主力銀行，三井物產是綜合商社，而索尼、東芝等具有代表性的縱向發展的制造企業集團，通常稱為企業系列。除此之外，一些現代金融機構如保險公司和證券公司也通常被劃歸某一財團，但它們的獨立性更強。它們很難說是財團的核心成員，卻是作為財團核心的綜合商社的主要股東。

　　商社的持股方、大股東全都是金融機構。拿全球最大的綜合商社三井物產來說，它隸屬于三井財團，大股東是三井住友銀行(由櫻花銀行和住友銀行合并而成)，此外還有三井生命保險、三井信托等其他金融機構持股方。當然，財團內的這些企業之間都是互相交叉持股的。

　　囿于日本資源匱乏和外向型貿易格局，綜合商社多發端于貿易公司。雖然發展到今天，它已經遠遠超出貿易公司的經營范圍，但商社的基本定位仍然是提供交易服務：助力出口商開拓海外市場，為進口商提供市場行情，監督貿易雙方的商業信用，幫助籌措資金或安排貿易，甚至提供全球范圍的運輸服務。用日本學者小島清的話來講，綜合商社“是在一定的時間和場所中起中介作用的類市場合作體系。”

　　綜合商社扮演著產業培育者的角色。它就像一個母體，不斷培育新興產業與公司，后者身強力壯之時，也是前者自動退出之日，此后便一直陪伴左右給予照顧。2003年，三井物產將能源部門等重要產業機構獨立核算，并且在全球設立獨立法人公司。這也是為什么1993年時，三井物產排名世界500強第一，而在2003年以后，排名卻直線下滑的原因。

　　商社還是產業的組織者。打造“全套完整產業鏈”是其理想，三菱、住友、伊藤忠、丸紅無出其右。他們希望整個產業統一協調發展，所以最不愿看到的情況是，某些行業炙手可熱，另一些行業卻奄奄一息。

　　正因如此，三井物產在糧食、機械、能源、纖維、物資、金融等廣泛領域，培育了形形色色的產業資本，擁有子公司1100多家，在全球93個國家和地區成立了89個事務所。這足以讓它大展拳腳，進行貿易代理、生產參與、金融服務職能、倉儲運輸、信息咨詢和科技開發。所以，三井物產中國副總代表魏林曾這樣回答媒體的疑問，“問我們做什么，不如問我們不做什么。我們不做毒品、武器彈藥這些違法的事，但是其他的，只要有機會我們都可以做。”

　　絕招：參股和投資

　　綜合商社的一個重要功能是充當財團的情報機構、拓展海外市場的先鋒，在此基礎上進行產業組織。所以，商社勢必要打通產業鏈，謀求并穩定“商權”。所謂的“商權”，包括長期的市場渠道、供應鏈和融資渠道等。而獲取“商權”的直接有效方式就是參股投資。

　　與三井物產有關的企業，有通用、西門子、愛立信等聲震全球的公司，也包括中國的寶鋼、四通等。三井在全球織就的網絡，像一只軟體動物趴在全球的版圖上不停地伸展收縮，其他商社也與三井類似。所以，日本企業要在海外拓展市場，會在第一時間找到本財團綜合商社在當地的分支機構，尋求他們的協助。而各財團為了發展和壯大自己的綜合商社，都不遺余力地提供各種支持。

　　當三井物產的業務部門相中某個投資項目，會拉上財團所屬企業的相關部門主管和職能部門的同事，進行為期一年左右的考察調研。三井物產所屬部門部長參閱報告說明，做出是否投資的決定。如果決定投資，三井物產一般會邀請財團內的所屬企業共同投資，由于可供合作的成員企業數目龐大，所以他們并不擔心遭受拒絕。甚至，三井會向其他財團的企業拋出橄欖枝，跨團聯姻，這種現象目前并不稀奇。當然，并不排除三井物產單獨出馬的情況。

　　至于怎樣投資，商社有自己的考慮。

　　首先，三井物產依托財團已有的企業，對其產業鏈上下游外圍企業進行投資。打通產業鏈，維持與生產企業的長期合作關系，獲得貿易代理權。

　　其次，因為要做產業整合者，三井物產是否投資某個項目的主要考慮因素不是追求利潤第一，而是追求長遠的產業發展空間。

　　最后，與財團所屬企業共同投資，但三井物產本身并不做大股東。三井物產在被投資企業所占的股份一般在5%—10%，三井物產也并不直接進行生產活動。它會讓財團所屬企業控股，之所以這樣做，是因為它認為，財團所屬對口企業才是該行業的專家，這樣才能確保經營決策的科學性。對于財團參股比較大的公司，商社會派數位高層去參與管理，但也僅此而已。

　　共生共榮

　　在日本，“共生共榮”是普遍的價值觀。而財團最大的意義就是能建立龐大的生產體系，分工合作，避免競爭，力求共贏。

　　財團內的企業群體會將集團外部的中小企業群作為長期穩定的交易對象(外包公司)，也就是將它們納入自己的業務經營范圍。這些外包公司有的向著水平方向延伸，如三菱公司旗下囊括了190家成員公司；有的朝著垂直方向發展，豐田公司下屬175個初級供應廠商和4000多個二級供應廠商就是最好的佐證。此外，在主要的制造商和全國幾千個零售商之間還存在著銷售聯盟。這樣一來，如同鑄造了銅墻鐵壁，刀槍難入。

　　有一個典型的例證：2008年2月，東芝高調宣布退出與索尼持續數年的DVD標準之爭，在不知情者看來，東芝無疑承認自己的慘敗。然而雙方卻已然達成共識，握手相合于背后。事實上，這兩個公司非但沒有世仇，反而是在同一個強大推手的作用下平分天下。東芝強調其目標為世界級的“基礎電子+綜合電機”統帥，索尼欣然同意，因為它的志向在于全球“綜合電子+娛樂產業”的領袖。白益民說，“這是一場‘陽謀’。這場‘陽謀’的總導演就是索尼、東芝的背后推手，以三井為代表的日本財團。”

　　此外，財團還會采取交叉持股和人事互派等方式增強下屬企業之間的紐帶關系。被稱為東芝“重建之王”的前任社長土光敏夫，曾經是三井財團另一企業石川島播磨重工的社長。在東芝經營出現極大問題的時候，時任東芝董事長的石板泰三直接任命土光敏夫為東芝社長。土光敏夫臨危受命，力挽狂瀾，救東芝于危難。

　　更出人意料的是，不同的商社之間也存在表面競爭卻私下合作的情況。據曾在日本三井財團工作12年的白益民介紹，商社負責人會定期聚首共商事宜，通過協商和利益均分，確定各自的客戶群體和目標市場。彼此一旦達成共識，也就意味著商社新的演出就要開始了。

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