未來，富二代們將要面臨他們的煩惱和使命——他們是企業管理方式和治理結構上的“轉型一代”，他們注定要扮演的是把一個魅力型管理的企業轉為制度化管理的非常關鍵的角色。

　　也許是因為大多數的民營企業家還處在年富力強的階段，他們中的許多人對“接班人計劃”選擇了循序漸進的態度，將“交出指揮棒”的時間模糊化。

　　富二代接班問題并不是一個能夠一拖再拖的問題，這關系著整個企業的未來命運，如果仔細研究這些民營企業在傳承問題上的做法，就能看出這些企業將來的歸宿。

　　大中電器不得不賣，而將自己一手做大的企業拱手相讓，并不是民營企業家們心甘情愿的事情，真正的原因被很多人忽視了，那就是沒有找到合適的接班人。這也許是目前面臨接班問題的企業家們能夠想到的解決辦法之一了。

　　富二代是否已經準備好傳承家族事業的足夠能量？這也許是所有人包括那些尋找接班人的企業家們想知道的。

　　直觀富二代

　　改革開放30年，一大批民營企業應運而生，他們往往成為中國家族企業的代名詞。相比傳了幾代的國外“百年老店”式的家族企業，中國的家族企業都很年輕，歷史最長不過20多年。當初帶著一家人、或是親戚朋友打下“江山”的創始人，如今大多數依然牢牢把握著指揮棒，即使在一些已經引入第二代的家族企業里，第一代對年輕的第二代還不完全放心，繼續扮演著“垂簾聽政”的角色。

　　之所以是這樣的狀況，據我觀察，大多是由于目前富二代們的狀態參差不齊，特別是年齡跨度比較大，年紀大的有30多歲或更大，小的才剛剛十幾歲。

　　年紀較大的富二代已有完成接班的。比如河南的三全食品，陳南兄弟倆已經完全接過父親的班。也有突發事件后接班的情況，2003年山西海鑫鋼鐵集團董事長李海倉突遭槍殺，當時他的兒子李兆會在澳大利亞讀大學，只有20歲出頭。爺爺堅持讓他回來接班，而不是他的兩個叔叔。在正常情況下，最好給下一代一個較長的過渡階段，如李嘉誠培養其兒子，從小旁聽董事會會議，海外讀書回國后，先回公司輪崗，到27歲當總裁助理。如方太集團的茅理翔，讓兒子35歲的時候開始逐漸接班，并采取“帶三年，幫三年，看三年”的原則。

　　另外，企業家們困惑的最重要的是——富二代們總體歷練有限，工作領域狹窄，管理經驗不夠，很少有富二代在跨國公司等頂級企業就業并學習到管理經驗。

　　由于富二代的能力水平參差不齊，自然對企業的管理水平也大相徑庭。姜還是老的辣，歷練多風險小，但大部分富二代升遷速度飛快，進入高管也就三五年時間，有的只有25歲左右，相對經驗欠缺，對企業的戰略意識淡薄，還是比較容易出現差錯的。

　　傳承的苦衷

　　傳承問題牽涉到很多方面，家族企業創始人也有他們的苦衷。“民營企業能夠發展到今天的地步是因為體制和機制優勢，但民企做大以后，最大的障礙也是體制和機制。”廣廈建設集團有限責任公司董事局主席樓忠福的感言，道出了民營企業目前所遭遇的最大挑戰——缺乏內外部的規范和制約。這使得在不少民營企業的內部治理中，“人治”的色彩更濃于“法治”。通常情況下，“人治”的風格往往受創始人的個性和觀念所影響，這無疑會對“傳承”帶來極大的不確定性。

　　在許多中國民營企業家看來，絕對控股是一個不得已的結果。現階段的外部市場體制并不完善，市場瞬息萬變，企業內部也還沒有形成一套持續而完整的治理體系。同時，創業成功之后所產生的家族內部矛盾是另外一個制約因素。

　　正是這樣“內憂外患”的現實，迫使這些民營企業家選擇股權集中、決策集中的方式。很多時候，在還沒有將股權傳承到第二代之前，往往是創始人一個人拍板做決策。

　　另外，因為企業內部缺乏有效的管控體制，創始人與職業經理人無法達成充分的信任度，大多數創始人在考慮接班人的時候，會優先考慮家庭或家族內部的成員。但是，這一代的民營企業家有些受國家計劃生育政策限制，他們的“長板凳計劃”中的選擇對象相當有限，如果碰上子女對父輩的事業并不熱心或是缺乏足以駕馭企業的能力，那么就會難免遇上大中電器這樣的“將事業交予他人”的命運。

　　如果運氣好一點的話——后代對家族事業既有興趣，同時又具備一定能力，那么將后代納入“培養計劃”，對許多創始人而言，是自然而然的事情，將自己的兒女放在身邊言傳身教的案例也屢見不鮮。但還是會碰上這樣一個問題：如果你的后代不止一個，如何避免他們之間的爭斗？有些創始人選擇盡量拖延“分”的時間點，利用家庭的文化或規矩來促使子女“合業”；有的則給孩子們一人一筆錢，讓他們各自創業；而有些人則采用最常見的“分家”舉措，將一個企業分為幾部分，孩子們各領風騷。

　　不擔當之痛

　　一份2008年花旗銀行調查報告援引數據顯示，當東南亞的華人企業遭遇換代高峰的時候，大約30%—40%的子女有意向接班，20%的家族另外找到了接班人，還有接近40%的企業后繼無人。

　　在中國，調查顯示，90%的家族企業創始人都希望子女接班。家族企業最初的活力來自家庭成員堅不可摧的親情和天然的信任與理解，也來自各個社會成員之間的關系和一開始的優勢，例如社會關系。不僅僅是家族成員，有的是朋友合伙，這也是家族企業的一種模式。

　　但我們要接受的現實是，富二代快速接班的風險非常大。一定要看有沒有合理的時間段，是否愿意接受接班訓練，另外還要有先天的能力。

　　富二代們擔當與不擔當的理由何在？

　　很多富二代只接受了西方教育，回來后經歷范圍狹窄，直接到領導崗位未必得到了充分鍛煉。

　　富二代們上崗速度比較快，有“拔苗助長”現象。

　　當然也有成功的案例，如三全的陳南兄弟，介入較早，大學剛剛畢業就從公司底層做起，交接班時有10年左右的工作經驗，做到了平穩過渡，企業持續發展。

　　有些富二代接班后和元老級管理人格格不入，組建更年輕的團隊，往往使企業、公司走向衰落。較經典的是美國最知名的華人企業——王安電腦，當時幾乎和IBM平起平坐，當王安決然將自己CEO的位子傳給了兒子后，戰略失當，三個元老級高管都陸續離開了公司，最后公司破產。

　　未來，富二代們還將要面臨他們的煩惱和使命——他們是企業管理方式和治理結構上的“轉型一代”。

　　他們注定要扮演的是把一個魅力型管理的企業轉為制度化管理的非常關鍵的角色。在中國，第一代企業家因為要創業，往往是個性非常強烈的人物。他們喜歡親力親為，把企業當成自己的家，還特別欣賞和他一樣的人。隨著職業經理人的進入，他們未必適應這樣強烈的個性。第二代要學會管理授權，用制度化的管理讓別人發揮自主性。

　　另外，第二代還要幫助第一代建立一個家族和企業之間的治理結構。家族和企業本身是兩個矛盾體，家族追求和諧，企業追求利潤，家族是人情化的組織，企業是制度化的組織，需要非常明確的管理流程。

　　最后，未來相當的富二代將面臨的情況是——雖然擔當了家族企業高管甚至是實際操盤人，但股權的繼承會相對滯后，第一代仍會在相當長時間里控制大部分股權。當然也有例外，如碧桂園的楊惠妍，就是股權的繼承走在了前面，而這意味著管理權的繼承已無懸念，還是兩者的分離亦可籌劃？

　　(作者系長江商學院戰略學教授、副院長)

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