美的正在家電這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)殘酷的紅海里不斷建立起自己“走出圍城”的能力

　　□ 記者 吳麗

　　10月27日，美的電器公布業(yè)績(jī)預(yù)告，預(yù)計(jì)2009年凈利潤(rùn)將達(dá)18億元，同比將上升74%。對(duì)比三大白電上市公司青島海爾、美的電器及海信電器近期公布的前三季度業(yè)績(jī)報(bào)告，美的以凈利潤(rùn)15.51億元遙遙領(lǐng)先青島海爾的9.66億元與海信電器的3.09億元。

　　在被認(rèn)為利潤(rùn)稀薄、生存艱難的家電行業(yè)，美的近五年的年均營(yíng)收增幅超過30%。這家廣東企業(yè)的生存智慧在于從未把單一的商業(yè)邏輯走到盡頭，多元化、規(guī)模優(yōu)勢(shì)、并購(gòu)、資本運(yùn)作��每個(gè)被認(rèn)為能夠“拯救”家電行業(yè)的戰(zhàn)略，美的都曾經(jīng)跟進(jìn)，但都不是最高調(diào)的執(zhí)行者。奧克斯、長(zhǎng)虹、TCL、科龍��當(dāng)這些“領(lǐng)軍”企業(yè)先后陷入困境之時(shí)，美的每次都能成為最早的翻身者。

　　相關(guān)多元化下的絕對(duì)專業(yè)化

　　收購(gòu)小天鵝一年半之后，美的電器宣布完成洗衣機(jī)資產(chǎn)整合。10月21日，美的電器和小天鵝同時(shí)發(fā)布公告稱，美的電器擬將直接持有的榮事達(dá)洗衣設(shè)備公司69.47%的股權(quán)出售給小天鵝。由于小天鵝主營(yíng)的洗衣機(jī)業(yè)務(wù)與美的控股子公司榮事達(dá)存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，美的電器在去年2月成為小天鵝的控股股東時(shí)，就曾承諾在三年內(nèi)解決同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問題。

　　美的電器董事局表示，此次交易為實(shí)現(xiàn)公司“躋身國(guó)際白色家電行業(yè)前五位”的戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)造了有利條件。

　　與此同時(shí)，海信科龍方面也透露，長(zhǎng)達(dá)兩年的科龍收購(gòu)控股股東海信白色家電資產(chǎn)案將在年內(nèi)畫上句號(hào)。由此國(guó)內(nèi)白電行業(yè)版圖也越加清晰，美的系、海信科龍系和海爾這三大寡頭格局凸現(xiàn)。

　　2000年以來，我國(guó)家電產(chǎn)業(yè)貪大求全、重復(fù)建設(shè)的現(xiàn)象十分嚴(yán)重。每個(gè)家電企業(yè)都在“先做大再做強(qiáng)”的思維下迅速擴(kuò)軍，都號(hào)稱要建全國(guó)乃至全球最大的生產(chǎn)線，不斷高舉多元化大旗，以資本運(yùn)作方式拓展到其他非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，最終形成貌似龐然大物的多品牌多元化經(jīng)營(yíng)大格局。

　　這樣的發(fā)展路徑導(dǎo)致的必然結(jié)果是近一兩年的家電企業(yè)兼并重組熱潮。尤其是美的更是大手筆進(jìn)行一系列購(gòu)并、整合、擴(kuò)張動(dòng)作，一口氣拿下榮事達(dá)、華凌和小天鵝。目前美的主營(yíng)業(yè)務(wù)包括家用空調(diào)、商用空調(diào)、壓縮機(jī)、冰箱、洗衣機(jī)等產(chǎn)品線，其中商用空調(diào)、空調(diào)壓縮機(jī)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率排名第一，家用空調(diào)排名第二。美的決策層的意圖是盡快通過外延式快速擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)，在2010年左右成為行業(yè)內(nèi)的全球五強(qiáng)。2008年7月，美的創(chuàng)始人何享健曾表示，在美的集團(tuán)最新的三年規(guī)劃中，其2010年銷售收入目標(biāo)從1000億元上調(diào)至1200億元，力爭(zhēng)當(dāng)年成為綜合實(shí)力亞洲前二位、全球前五強(qiáng)的白色家電制造商，從而躋身“世界500強(qiáng)”之列。

　　家電業(yè)專家、國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)研究所經(jīng)濟(jì)咨詢中心副主任陸刃波對(duì)《商務(wù)周刊》表示，在白電行業(yè)整合力度不斷加大，寡頭競(jìng)爭(zhēng)格局初現(xiàn)端倪，競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步全球化的背景下，美的的一系列并購(gòu)，將進(jìn)一步優(yōu)化和完善白色家電產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略布局，推動(dòng)白色家電戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。不過他對(duì)美的多元化戰(zhàn)略也表示了擔(dān)心，畢竟國(guó)內(nèi)外多元化慘敗之例屢見不鮮。

　　但剛剛接替何享健就任美的電器董事局主席的方洪波充滿了信心。“美的的并購(gòu)原則很明晰，決不亂搞多元化，多元化只是與白電相關(guān)的多元化。這也是美的多次并購(gòu)又多次成功的根本原因。”方洪波表示，美的擁有一整套并購(gòu)的系統(tǒng)模式，沒有十足的把握不會(huì)輕易出手。他強(qiáng)調(diào)，美的在完成規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，并沒有忽視對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的不斷追求。為此還專門成立了中央研究院，專責(zé)前瞻性研究。

　　8月26日美的電器發(fā)布的2009年中報(bào)顯示，公司上半年實(shí)現(xiàn)銷售收入249億元，其中二季度收入增長(zhǎng)6%，整體復(fù)蘇態(tài)勢(shì)明顯。實(shí)現(xiàn)歸屬于母公司的凈利潤(rùn)11.46億元，同比增長(zhǎng)18.63%。

　　美的從電飯煲、電風(fēng)扇起家，延展到電磁爐、微波爐等小家電，并逐步推進(jìn)到空調(diào)、冰箱等大家電領(lǐng)域，也從原來的電飯煲、電風(fēng)扇等小家電冠軍朝著家電“全能王”的目標(biāo)邁進(jìn)。它的快速成長(zhǎng)很大一部分原因在于，美的在行業(yè)選擇上集中于白色家電及其相關(guān)領(lǐng)域，而一旦選擇進(jìn)入，就在專業(yè)化、精細(xì)化的前提下，穩(wěn)步進(jìn)行產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的縱向和橫向擴(kuò)張，美的將此稱為“在適度相關(guān)多元化之下的絕對(duì)專業(yè)化”。

　　變頻“戰(zhàn)役”

　　這種絕對(duì)專業(yè)化的威力，可以從美的空調(diào)產(chǎn)品的壯大看出端倪。國(guó)內(nèi)的空調(diào)市場(chǎng)一直是美的、格力兩大巨頭并肩領(lǐng)跑、旗鼓相當(dāng)?shù)陌l(fā)展態(tài)勢(shì)。但這種相互牽制的微妙格局逐漸被美的發(fā)起的一場(chǎng)“變頻戰(zhàn)役”所打破。

　　2008年下半年，美的洞察到格力的薄弱環(huán)節(jié)。出于節(jié)能考慮，國(guó)家力推節(jié)能變頻空調(diào)，而且經(jīng)過多年推廣，變頻空調(diào)也獲得了消費(fèi)者的認(rèn)可，但格力仍然把重心放在自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品定速空調(diào)上。美的電器抓住市場(chǎng)時(shí)間差，凝聚全部力量，相繼在品牌、推廣、促銷等營(yíng)銷價(jià)值鏈上頻頻出手，先后打出“產(chǎn)品牌、價(jià)格牌、促銷牌、服務(wù)牌”。例如美的空調(diào)承諾，在不虛標(biāo)價(jià)格的基礎(chǔ)上，其變頻空調(diào)以低于國(guó)內(nèi)外品牌同類產(chǎn)品15%—40%的價(jià)格強(qiáng)勢(shì)推出；并在央視、各省衛(wèi)視、都市報(bào)、門戶網(wǎng)站等媒體上高密度、高頻率猛砸產(chǎn)品廣告，形成強(qiáng)大的“買變頻選美的”的聲勢(shì)。

　　同時(shí)，美的電器捷足先登，推動(dòng)全國(guó)家用自動(dòng)控制器標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)委員會(huì)變頻控制器分技術(shù)委員會(huì)成立大會(huì)暨第一次委員會(huì)議于2008年底召開，并全程參與變頻空調(diào)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的起草工作，成為變頻行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的主要制定者。

　　從2009空調(diào)冷年啟動(dòng)至今，美的在變頻、區(qū)域價(jià)格戰(zhàn)、“家電下鄉(xiāng)”、高能效補(bǔ)貼政策等方面搶先發(fā)力，快速推動(dòng)了變頻市場(chǎng)氛圍的形成，實(shí)現(xiàn)了在行業(yè)上的全面領(lǐng)跑。相比之下，格力等企業(yè)只能采取跟隨策略，匆忙應(yīng)對(duì)，在幾個(gè)月后才開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)變頻。

　　據(jù)市場(chǎng)調(diào)查公司中怡康公布的今年1—5月份國(guó)內(nèi)變頻空調(diào)數(shù)據(jù)顯示，進(jìn)入2月后，變頻空調(diào)的國(guó)內(nèi)銷量平均每月新增112%，市場(chǎng)占比顯著提升。美的以24.9%的份額占居首位。

　　美的空調(diào)的崛起與領(lǐng)跑并非偶然。早在17年前，美的空調(diào)就已經(jīng)在為變頻技術(shù)開始撒網(wǎng)了。美的空調(diào)技術(shù)副總裁吳文新向《商務(wù)周刊》介紹，美的根據(jù)不同的發(fā)展階段采取了不同的優(yōu)化策略。1992—2003年，美的采取的是模仿利用策略，積累變頻技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)時(shí)的空調(diào)大戰(zhàn)，定速空調(diào)是產(chǎn)品主流，制冷技術(shù)是技術(shù)主流，變頻概念才剛剛引入國(guó)內(nèi)，少人關(guān)注，美的就是這小部分中的一員。

　　2004—2008年，美的采取的是跟隨革新策略，牽手“變頻鼻祖”東芝開利公司。2004年6月，美的與東芝開利正式簽訂合作總協(xié)議，兩方共同投資3億元，在順德建立一個(gè)年產(chǎn)300萬臺(tái)壓縮機(jī)的生產(chǎn)基地，美的控股60%。 此后，美的以變頻壓縮機(jī)為龍頭，帶動(dòng)關(guān)鍵配套件發(fā)展，通過引進(jìn)、消化、吸收和技術(shù)革新構(gòu)建了完整的變頻產(chǎn)業(yè)鏈，奠定了美的在變頻技術(shù)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)。

　　2008年至今，美的實(shí)施一體化創(chuàng)新策略，在集成創(chuàng)新的基礎(chǔ)上進(jìn)行自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)新，引領(lǐng)中國(guó)變頻走出去。截至2009年3月份，美的出口到日本的直流變頻空調(diào)已突破100多萬套，而對(duì)電器節(jié)能要求最為嚴(yán)格的日本，正是變頻空調(diào)的發(fā)源地。

　　在“家電下鄉(xiāng)”等一系列產(chǎn)業(yè)振興政策上，很多家電企業(yè)的敏感度很低，只是拿出低檔產(chǎn)品參與，結(jié)果出現(xiàn)了“量多金額少”的尷尬局面，美的空調(diào)卻又搶出身位，劃分出直流變頻產(chǎn)品群、“家電下鄉(xiāng)”產(chǎn)品群、高能效定速產(chǎn)品群、工程商務(wù)產(chǎn)品群等四大產(chǎn)品群，通過分產(chǎn)品群的終端促銷細(xì)分、整合推廣，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)不同需求和市場(chǎng)層面的把握。近期公布的今年1—6月份“家電下鄉(xiāng)”企業(yè)銷售榜單中，美的空調(diào)以近8萬臺(tái)、2億元的銷售業(yè)績(jī)，占據(jù)了空調(diào)下鄉(xiāng)銷售金額的榜首位置。

　　事實(shí)上，美的力推變頻空調(diào)之初，令業(yè)界小吃了一驚，因?yàn)橹�前變頻空調(diào)的整體市場(chǎng)銷售始終低迷，美的此舉非常冒險(xiǎn)。但吳文新認(rèn)為，按照美的的理解，新產(chǎn)品一般都會(huì)有幾個(gè)月的產(chǎn)品適應(yīng)期，而消費(fèi)者在接受新產(chǎn)品的時(shí)候也同樣存在一個(gè)過程，因此，只要推變頻空調(diào)的力度夠大，縮短消費(fèi)者的觀望期，銷售自然就能上去。

　　變頻空調(diào)的消費(fèi)人群定位在希望更新?lián)Q代空調(diào)的城市消費(fèi)者為主。針對(duì)這些目標(biāo)人群，美的推出了一系列的產(chǎn)品群，在不同細(xì)分市場(chǎng)滿足需求。“美的的成功很大一部分就在于我們一直在推一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)品群，而不是幾款單一的產(chǎn)品。”吳文新說。美的首先推出的是“睡眠空調(diào)”，包括五大系列180度正弦波直流變頻空調(diào)。之后它看準(zhǔn)客廳、辦公室等柜式空調(diào)是目前高端商務(wù)空調(diào)市場(chǎng)潛力最大、利潤(rùn)最豐厚的“金礦”，推出了4款會(huì)客廳空調(diào)。另外，美的“小廚星”是目前全球唯一的廚房空調(diào)產(chǎn)品。

　　吳文新更指出，產(chǎn)品細(xì)分給企業(yè)帶來新的競(jìng)爭(zhēng)要求，不再是流于表面的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)與概念炒作，而是采購(gòu)供應(yīng)鏈、渠道價(jià)值鏈等多方面的綜合較量。以采購(gòu)為例，美的首先是利用超大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢(shì)提前預(yù)訂并逐步擴(kuò)大采購(gòu)量，其次借力結(jié)盟上下游供應(yīng)商，第三步是直接用資本滲透制造業(yè)上游材料供應(yīng)，從而在未來不可測(cè)的制造業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)狀況時(shí)掌控上下游主動(dòng)權(quán)。

　　吳文新指出，在產(chǎn)品和市場(chǎng)戰(zhàn)略上，美的將始終專注于一體化創(chuàng)新的體系建設(shè)，在集成創(chuàng)新的基礎(chǔ)上進(jìn)行自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)新。“即按照三步走戰(zhàn)略，第一步模仿創(chuàng)新、適合實(shí)用，第二步集成創(chuàng)新、突破瓶頸，第三步體系創(chuàng)新、速度制勝。”在他看來，美的能夠在家電這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)殘酷的紅海里實(shí)現(xiàn)連續(xù)5年的利潤(rùn)高幅增長(zhǎng)，正是由于在研發(fā)、采購(gòu)、渠道等各方面都建立起自己“走出圍城”的能力。　　

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